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巨人醒了。
2019 年，是中公发展史上非比寻常的一年。尽管创始人李永新近年来一直保持低调，但中公重组上市、市值破千亿、财报亮眼的高光，还是将他推向了台前。顶着“第三个市值超千亿元的教育公司掌舵人”、“教育界首富”的标签，李永新和中公连同过去的 20 年，一起站在聚光灯下，接受人们的检视。
很难讲中公的变化具体发生在哪一天。但站在此刻回望，一些策略足够明显：通过直营化扩张全国市场、构建垂直一体化体系提高管理效率、布局多品类转动“增长飞轮”……中公多次挣脱羁绊，改写轨迹。更是在在线教育风头无两的这些年，深耕下沉。多年后当在线教育重新正视线下流量时，才猛然发现中公已凭借 880 个分校在全国 319 个地级市及下辖县城刷出了一抹极醒目的“中公红”。
巅峰未至？
中公一步步走来，究竟是创始团队的步步为营，还是无心插柳？每一次关键转身的背后，又有哪些全盘考量？一个个财报数字的背后，又折射出多少可持续发展的硬核壁垒？中公 20 年来抓住的时代大势与摸索出的底层逻辑又有怎样的渊源……有太多的问题，需要中公来回答。
1999 年 6 月的一期《东方时空》里，作为当年的“90 年代十佳大学生代表”、“北京市优秀高校毕业生”，刚刚从北大毕业、稚气未脱的李永新向新世纪宣告了自己的梦想：“我的目标是将来能有一座综合素质教育大楼，在这里，零到八十岁的人，不分年龄、不分层次，都能找到自己想学的东西。”不只是随口一说，一个理想国的庞大构想在李永新的脑海里已经根深蒂固。草蛇灰线，伏行千里。人们后来会发现，这个梦想不仅不曾易帜，还纵贯 20 年的时光，指向更遥远的未来。
“遥远，且极富理想主义。”这是当年一部分人对李永新及其梦想的评价。
巧合的是，那一年的高考作文也理想主义式地遥望着新世纪，呼应着李永新的梦想。作文题目叫《假如记忆可以移植》。半开放式的命题，让处于一个时代尾声的人们开始畅想下一个时代的波澜。
新时代大闸已开。那些跟李永新一样的年轻人，在粗线条地勾勒一下未来后，便投入到新时代的建设大潮里，彼时的他们对未来会引领怎样的风潮还浑然未觉。
那一年，到处向人“兜售”互联网的马云常被视作骗子，从宁波电信局辞职后创立网易的丁磊在《焦点访谈》中大胆预测未来会出现语音输入法、智能手机……这些曾经的老师、公务员们相继“下海”，如潮水般合力叩开了新世纪民营企业的大门。
那一年也是大学扩招元年。当年全国普通高校招生 160 万人，环比激增 48%，总体录取率首次突破 50%。一石激起千层浪。扩招之下，这群想象过移植记忆的年轻人，既不曾预料到毕业那年会戴着口罩在招聘会中海投简历，也不曾设想过公务员会渐渐成为就业的重要出口。他们毕业那年，国考报考人数猛增至 12 万余人，比前一年翻了一倍。
随后的千禧年，国家人事部开始统一组织国家公务员考试。考试统一，再加上报考人数多年持续高速增长，拉开了公务员考试培训产业化与规模化的序幕。
当创业方向几经兜转后，在大学里就考过公务员的李永新，最终在 2001 年一个猛子扎进了公考培训的广阔天地。他当时选公考培训有被动的因素：活下去。
“（那时我们）做了很多项目，翻译、计算机、中小学辅导、奥数等等。从 1999 年-2001 年，吃了很多苦，甚至是吃不饱饭。在这么多年的创业过程当中，这种事我经历过很多次。所以经常说创业是九死一生，更重要的是九死而一生。”在后来的亚夏汽车重大资产重组媒体说明会上，李永新追忆了创业初期的艰辛。当 2013 年《中国合伙人》上映时，李永新感慨万千：“《中国合伙人》太理想，现实创业很残酷。”有多残酷？“睡地板”、“三五块钱吃一天饭”是常态。
那之后，年轻的中公开启了长达 20 年的公考跋涉之路。
直到 2009 年，在李永新心中公考培训还只是一块“跳板”。那年底，李永新在年末工作总结中这样写道：“公考培训，对我来说只是实现心中目标的一块跳板，远不是理想中的那个落点。从长远来看，素质教育毕竟是一切教育殊途同归的发展方向。”
当然，李永新选择押注公考培训也有理性考量。在机构改革浪潮中，有人迎流而上，有人顺流而下，还有越来越多的人跳入其中，甘作浪花。
李永新在后来的采访中回忆道：“做公务员考试培训跟我本身的专业背景有关系。我毕业于北京大学政府管理学院，上大学学的就是这些知识……1999 年和 2000 年我们这个创业团队的人就考过公务员，比较熟悉这个领域。”
国考报考数据也用逐年升温的趋势回应着这个创业团队当初的判断。
2003 年-2020 年国考招录及报考人数（根据历年官方数据整理）
在前后的两个十年中，除了在起步期便看到燃起的公考培训苗头外，中公还撞上了另一个时代机遇：伴随着市场经济的崛起，经历过 21 世纪前十年的洗礼，人们的就业认知逐渐成熟，“公考热”
也随之流行开来。
曾几何时，体制内人员“下海”蔚然成风，但随着大国崛起和城镇化的浪潮，回流到体制内成为 2008 年金融危机后更多人的选择。再加上 2005 年新《公务员法》颁布以及 2006 年公务员薪酬改革方案推出，公务员更成为风靡一时的热门就业方向。2009 年，国考报名人数首次突破百万，此后更是连年攀升。
随着 2009 年省考联考
的推出，此后几年这种形式稳定下来。相比于国考每年 2 万左右的招录人数和百万量级的参考人数，省考的招录规模在 10 万人以上，参考人数在 400 万左右，受众更广，因此省考培训成为公考培训中的重要市场。
偶然与必然交织，中公就这样切准了时代的脉搏。
数年后人们发现，职业考试培训的市场规模从 2013 年的 181亿元增长至 2019 年的 525 亿元。到 2023 年，预计这一市场规模将超过 1122 亿元
。另据广证恒生测算，公考培训将达到近 200 亿元规模
。
这与公务员考试极具标准化的特性有关。无论是国考还是省考，均为笔试和面试。笔试科目均为《行测》和《申论》，面试形式主要以结构化、半结构化面试及无领导小组讨论为主，科目少且考试内容具有很强的共通性，只存在难度差异，这使得公考培训成为难得的可标准化培训赛道。
公考培训行业每年几百万人的报考规模及其可被标准化的考试特性，也注定跑出独角兽只是时间问题。
踩准了时代节奏的中公迎来了下一个飞速成长期。作为时代注脚，中公的第二个十年也是其与其他市场参与者逐渐拉开距离的黄金时期。
2012 年 5 月 18 日，李永新担任某高校创业大赛的决赛评委。那天早上，也许是回忆起自己的创业经历，他发了条微博总结时机对创业的重要性：“坦诚地讲，创业真不是创业大赛创出来的，从某种意义讲，有些‘命运’或‘运气’的因素，有些不可知论。”
在今年 2 月 21 日上市当天的敲钟仪式上，当中公的企业宣传片在大屏播放时，赶上了数次“时代打开的机遇之窗”的李永新，一脸平静地坐在边上，没有情绪起伏，仿佛在看别人的故事。
最初，中公并不是唯一一家看好公考培训市场的机构。几乎是同一年，华图教育在通州一间 100 平方米的民宅中诞生，从图书切入公考培训。此外，还有众多机构遍布全国，呈星火燎原之势。
而后来中公之所以能从一众机构中杀出重围，打响品牌，和其提出的“四化（研发专业化、教师专职化、渠道直营化、运营科技化）”中的教师专职化、研发专业化有关。一位中公高管这样剖析当时中公突围的三个因素：
一、当大部分机构执着于聘请高校教师当兼职名师时，中公走的是专业化分工的路线，专人研发教学内容，专职老师授课。
二、公考走实战型路线，不同于学术难题攻克或简单的知识测验，专职老师和专业研发，相较兼职名师，没有包袱，反倒可以轻装上阵。
三、公考培训和辅导需要为学员提供服务，且随着业务的深化，服务的比重也不断增加，兼职名师不能满足学员对服务的需求。
创业早期，中公借着教师专职化、研发专业化奠定了向前发展的基础。这些规模化的投入及随后形成的教研能力也支撑了中公后来的快速扩张。
当在北京初步站稳脚跟后，中公向更广袤的全国市场开疆拓土就成为势在必行的事。
这和公务员考试的另两个特性有关：分散性、波动性。
据内部人士分析，如果说K12 市场具备“大都市的超级红利”，只要“吃下”、“占住”几个城市就能快速发展，那么对于中公来说，是基本不具备充分的“大都市机会”的。
直到现在，公务员国考招录 2 万余人，其中国考六大系统
招录的岗位数和人数几乎占国考总量的 80%。以国考招录岗位和人数最多的国税系统为例，其“岗位需求 70%分布在基层”。另一方面，相对于一线城市，基层就业选择机会少也是“公考热”的一大助推因素。
也就是说，自公考培训市场出现伊始，绝大部分的市场机会就分散在地方，而非集中在某几个大城市。市场呈区域化分布的“分散性”特征，意味着中公从一开始就必须去做全国市场、去做下沉市场。区别于“大都市模型”，中公内部将这种缺少大城市的红利、业务环境相对艰苦的模型称为“大国模型”。
公考培训的波动性，则一方面指时间上的波动，公考有明显的季节性，每年下半年举行国考，上半年举行省考，各地的省考时间也不均衡。另一方面指招录人数的波动，机构改革的不确定性也会导致公考招录人数不稳定，甚至会出现个别省份个别年份完全停招的情况。以去年的机构改革引起的国考缩招为例，自去年国考招录公告发布后，今年国考只招了 14500 人，而在前一年，这一数字是28500。
因此，公考培训行业并不具备K12“大店、单店模型”
。
这一点从不同赛道头部机构登陆资本市场的速度也能得到印证。K12 领域，学大成立 9 年后上市，好未来成立 7 年后上市，中公则花了 19 年。
受赛道特性的影响，为了更快抓住市场机会，中公在第一个十年就“被迫”提前布局全国市场。
面对全国市场，此时摆在中公面前的路有两条：一、直营；二、代理或加盟。
在最初阶段，中公采用的是可以快速全国铺开的代理制。自2005 年起，中公先后同十几个城市的 20 多家地方培训机构建立了合作关系。中公总部负责出课程、师资和教材，代理商则主要负责当地招生。双方采用分成制。
代理模式初期顺风顺水，但经营规模扩大后就显露出弊端。代理制持续 4 年后，李永新嗅到了危机—这种粗放的合作模式使得总部难以对地方实行有效管控。
一是无法实现标准化，无法满足中台大规模教研、资金、资源投入对产出的要求。在早年接受媒体采访时，李永新曾表示：“地方代理一个产品是做，十个产品也要做，他不会为了某个班次重点宣传，是一体化宣传，有更多的产品对他们来说是有益的。但总部对高端课程的师资、讲义等方面的投入却是远远大于市场投入的。所以每到年底，总部资源就被消耗得差不多了，地方分校的实力却越来越壮大。还有一些代理打着中公的牌子去开一些其他课程。我们很痛苦。”在重研发模式下，总部承担了课程开发、教师授课等核心功能，而与代理商分成的模式造成总部投入产出比不平衡且利润空间受限。
在 2018 年亚夏汽车重大资产重组媒体说明会上，李永新再次提及代理模式的弊病：“我们吃了很多苦头……代理没有办法实现我们对学员的承诺，标准化的东西根本下不去。”
从供需矛盾的角度出发，国元证券分析师易永坚认为，正是由于公考的行业特性，在代理模式下，地方性机构无法批量培养全职老师，而名师制则会衍生出名师出走等更多问题，服务水准也跟不上。也就是说，代理模式下，供给端和需求端会形成矛盾，供给端师资难以匹配需求端对师资精细化服务的需求，恶性循环使口碑崩坏的情况极易发生。
二是无法全面对抗季节性。“在上半年省考高峰期，地方机构扎堆需要师资，上半年忙完后，下半年就没饭吃，因为地方机构几乎招不到国考生源。如果再赶上当地连省考都取消，那能否活下去都是个问题。地方机构根本无力应付这样的局面。”有业内人士分析道。
由于业务分散，季节波动，地方对中台的依赖度极高。经过再三权衡，李永新和创始团队下定了决心—长痛不如短痛，全部直营化。
“我们在 2010 年前就开始做深刻转型，全部直营化……这也是作为培训机构必须要遵循的铁律。”李永新在上述说明会上提到。
2009 年前后，中公召集全国代理商到北京开会。在过去的 4 年里，代理商参与过大大小小的会议不断，但只有极少数的会议才攸关生死。
对于代理商来说，这是一次十字路口的选择，也是一场需要用时间来验证的博弈。一位知情人士讲述了一个小插曲。在那次会议前，浙江代理商先一步“摊牌”，提出“要出去干”。但这件事并没有引发群体性模仿。
在那次关键的会议上，一番“诚恳且大度”的谈判后，李永新说服了当时近 90%的代理商无条件加入中公的直营体系，并在2010 年前彻底完成直营化。据相关人士回忆，在当时的 20 多个代理商里，除三四个外，大部分代理商都认为跟着中公直营化会更有前途。凭着过去几年创始团队与代理商之间形成的信任，以及李永新的个人威望，代理商们“相信这事能成”。
“如果说代理制是载着中公前行的小木船，那么直营化就是一艘驱逐舰。”国元证券分析师易永坚如是评价两种模式给中公带来的不同影响。
直营化后，一方面有利于总部统一调配师资等资源，提高教师的“周转率”。比如在省考联考期间，总部会将不参加联考的地方全职师资调往师资紧缺的地方，将分校之间存在的业绩鸿沟抹平。
另一方面，直营模式使总部直接深入一线了解和掌握客户需求。还有利于发挥整体优势，中公后来形成的“垂直一体化快速响应体系”也仰赖于全面直营化。
随着教师专职化、研发专业化、渠道直营化的相继完成，地方人事权、财务权收归总部，中公逐渐形成“强总部、快扩张”的局面。
在第一个十年，中公初步完成了企业能力的积累，建立了支撑全国运营的总部、中台。具体有：教研方面的知识储备、人力储备，品牌影响力，全国市场的管控能力及垂直一体化体系等。
如果说代理转直营为中公的全国扩张扫清了障碍，那么协议班则让中公在全国扩张的基础上快速腾飞。
2007-2008 年，中公浙江分校首先推出协议班模式。这一模式以自然通过率为基础，并根据学员未通过不同阶段考试如笔试未过、未进面试以及未被录用等情况退还一定比例的费用。学员可按照自身知识掌握程度及时间安排选择适合自身的课程。
一方面，浙江经济发展水平较高。当时协议班从面授铺开，最初定价是普通班 2000 元，协议班 1 万元。另一方面，浙江考情更追求和看重结果。考生在目标驱使下，有较强的付费意愿。
协议班模式被验证后，陆续在全国铺开。此后，其他公考培训机构也先后推出了协议班。
可以说，“协议班”是公考培训领域一个特有的现象。这跟公考培训行业的特质有关：它解决的是“铁饭碗”的求职问题，一旦被录取，就业就稳固了下来，因此，即使面对高价的协议班，用户付费意愿依然强烈。另一方面，公考培训录取比例低，退还部分费用，满足了用户对“不过就退”的心理补偿。当然，本质上，协议班的正向运转依靠的是通过率，只有保证培训质量与效果明显，高于市场的自然通过率，才能确保协议班模式取得较好的效果。
业内人士评价，协议班模式的推出，大大提高了参培率，使得公考培训市场扩容至少一倍。
近年来，大部分公考机构都在积极扩大协议班模式比例，到2017 年，中公教育协议班模式的收入占比已经达到近 73%，华图达到 40%的水平。
如今，协议班还有另一个想象空间：对于多元化的中公来说，协议班可以用抵消减免的方式引导学员报考其他培训项目，进行层层导流、交叉销售，以实现二次转化。这是后话。
无论如何，彼时的中公，组织上廓清了障碍，业务上推陈出新。自此，中公驶入了规模化的快车道，开启了下一个黄金十年。
这是中原的一个普通县城。在县城最好的高中斜对面，有一排门脸房，从北到南依次坐落着汽车维修中心、服装店、超市和酒楼。2018 年上半年，这排门脸房里多出了一个红底白字的塑料店招：中公教育。面积不大，只有一间双师教室，但却开设了公考、教师、事业单位等科目。这个网点主要承担的并非教学功能，而是当地的招生中心。
这是中公下沉的一个缩影。
随着直营化的顺利完成，省考辐射了更广泛的下沉市场，中公全国扩张的举措随之铺开。这也是中公借渠道直营化大势之后又一个时机和方向都踩得极准的决策。
2015-2017 年，中公直营分支机构数量分别为 368 个、413 个和 551 个。同一时期，华图分支机构数量分别为 212 个、291 个和393 个。
中公扩张速度之快、决心之大，从某公考培训机构地方校长的讲述中可见一斑。“以四川为例，2013 年初，华图只建了 3 个地市级分校，中公几乎已经全部覆盖四川地级市；2017 年年初，华图仍有 2 个地级市未建立直营校区，而中公县城布局已经启动。”
下沉到县，本质上是市场需求与中公的“生存本能”驱动的。
“省、市一级分校深度了解当地各方面情况，有相对充分的决策信息，比如决定是否到一个县里去开网点，那就看过去这几年，省市级的报考人数中来自这个县的学员数量有多少。”一位内部人士表示，地方的市场需求是决定是否下沉的最重要因素。
紧接着，他感慨了一句：“不同于在大城市中采用单店模型、学员稳定性很高的K12 培训机构，中公是在沙漠上开辟良田。沙漠上必须要养骆驼，适者生存。”公考机构下沉的艰难程度可想而知。
在中公的全国扩张过程中，触角深得越远，越能感受到一线的市场需求。
中公在县里开分校的逻辑是什么？
完成直营化后，分校由省一级逐渐扩至市一级。当由市一级扩至县一级时，由于前一级市场的辐射与经验积累，所以开分校的决策信息相对充分，成本低，成功率高。例如，省、市等高一级的校区，会根据往年报考情况大致判断来自某个县的学员有多少，一旦用户群达到一定规模，说明这个县具备了支撑一个分校的市场。
值得注意的是，中公的 880 个网点并非都提供教学功能（较长周期培训的需求则一般由大的分校的学习基地承接），大多数是小型的学习网点，并非以教学为主，而主要是作为导流获客、提供服务的渠道，引入双师课堂也可承接短周期培训需求，所以，在低线城市的渠道可以越开越轻。整个下沉的节奏类似于“细胞裂变”。
中公分校的组织结构和指挥模型分为两条线。一是经营条线，以省为单位，由分校主管，形成一个大的集营销、服务、组织教学管理于一体的单位。二是负责研发、师资条线的研究院，直属总部。
下沉是市场扩张的必然。从省级到地市级再到高校学习中心，当每一级市场变为存量市场时，只有招生端下沉，才能进一步抓住市场机会。所以，每个省级市级分校都会密切关注县级的市场机会。地市级会把作业范围再细扩至县城和高校，一步步落实下去。
从战略层面讲，总部鼓励下沉。比如一个地市级分校要建县级网点，人才和场地的需求报批给总部。总部会对人员配备、分校面积等做总体审核，同时需要分校校长核算相应的业绩目标。
那么，筹建分校的人才从哪里来？
往往是从上一层派，第一波建设者通常是有经验的员工。“比如要开新分校，流程是：储备干部—省内竞聘—总部面试—考核合格—过试用期，就会任命为分校干部。”据一位离职人士介绍，“如果业绩没有完成，也是要层层追责的。”
“细胞裂变”下，中公 880 家直营网点分布在了全国 319 个地级市。“一个大省的省级校长，两天看一个分校，马不停蹄，一年都跑不完。”上述人士这样形容开拓分校的速度。
“中公下沉到有的县，甚至如入无人之地。”有人曾这样形容中公抢先下沉抢占市场的态势。
“中公较早布局下沉，也就意味着早一步狙击，早一步占领市场，吃到红利。”有公考培训行业人士认为，中公的抢先下沉，抬高了地方市场的进入门槛。
分布在全国的 880 个分校犹如一支支离弦之箭，箭箭都射向同一个靶心：这个庞大的地面部队，中公该如何管理才能令其发挥出“全国一盘棋”的作用？
中公给出的管理逻辑里，最关键的是构建垂直一体化快速响应体系。
如上文所说，和K12 领域单店模型的稳定性不同，公考培训有极大的季节性、分散性，这就关系到全国资源的统一调配。
而 880 个全国分校的管理秘诀、背后支撑就是“垂直一体化快速响应体系”。何为“垂直一体化快速响应体系”？简单来说，就是每天单个网点、单个班次、单个学生，都会与总部进行一轮互动，形成有总部参与的一个闭环。整个闭环里，从前端的教学服务到后端的供给管理的整个流程保持快速响应、产生内部协同。
这类似于零售企业的“单品管理”思路
。甚至大型考试，李永新也亲自参与到管理链条中。
中公的管理也隐隐透出一股狠劲儿。“几百万的学生，如果没有高效率的管理制度，没有吃苦耐劳的精神，光想想都觉得是不可能实现的。”内部人士曾这样评价道。比如，广东举行省考面试，考试前，每天总部都会有人过问学员情况并作反馈，这会决定接下来是否要调整讲义、调整老师。
以 7 月 3 日长春辅警招录为例。据国元证券分析报告，“7 月 3日晚长春公安局发布辅警招录公告（招录 2247 人），中公教育在 5个小时之内便完成自有渠道信息传播，24 个小时之内即在长春中公组织招录政策解读宣讲和辅导课程安排，整个服务流程在 24 小时之内完成。此次长春辅警招录辅导课程中公和华图价格相当，但是中公的课程产品更丰富，协议班推行力度更大。”在垂直一体化体系下，中公可在招录通知发布的几天时间内完成相关考纲、课程内容、试题的研发与更新等，并进行课程上线、调配师资，很快就可以在当地分校开班。
地方分校开多少班、开哪些班、课程开几个小时、在哪开班、配多少老师、招多少学生、住在哪里……都需要向总部报备，最终由总部审批。地方各级分校的老师每天几点打卡、上班之后做了几道题目解析、有没有备课等信息也都在总部的掌握范围内。
“别的公司如果下沉到县城，县城的员工是否上班了，总部可能都不知道。而在我们这，迟不迟到，总部都知道。”一位员工这样评价中公的管理能力。
“北京总部一声令下，一项规定就扎根到县城里。”连为每个学生桌子上准备几张纸、上课收手机这样的开课要求，都会迅速传导到县城里。
在中公，成本管控也非常精细，用纸、用电都有严格要求。以用纸为例，纸张领取要申报，并且要求正反双面都要利用。当后来提倡无纸化办公时，员工又一律走线上系统审批流程。
当然，这样的强管控体系，也要求总部的决策具有合理性，给予分校一定的自主性。对此，李永新的要求是要做到“一省一策、一市一策、一地一策、一校一策”，而不是用统一的尺子去衡量全国。
透过这些细微场景，总部和分校之间高频、深度的互动关系一览无余。这样事无巨细的审批管理使得中公总部的管理强度也相当大。目前中公总部有 3000 余人。
那么，总部具体是如何管理的？
1.利用内部信息系统。通过新CRM系统和教学辅助系统及其他内部信息系统的上线及迭代，初步改变了之前业务一线环节不在线的状况。总部可随时跟踪分校的数据。
2.总部设置有分校管理中心，配备相应的条线管理团队。指挥者需要快速处理各种问题，时时刻刻做决策、做调整，指挥模型很灵活。
这就相当于，中公在用线上的标准，管理线下企业。
这样的管理体系下，中公一线团队的自主性也随之加强，以适应总部快节奏的管理与考核周期及高要求。每个月，地方分校会到总部开一次全国性的校长会，地方分校的研究院院长会到总部开一次全国性会议；地方会到总部进行师资培训。在清晰的目标导向下，一线团队不是简单的自主性，而是由担责制驱动。从省级、市级到县级，层层拆解、担责，总部全程进行把控。
可以这样理解，在管理关系上，中公对分校实行层级管理制，一级一级分管。而在业务联动指挥上，则由总部直接参与地方各级的业务指挥。
艰苦的市场及赛道特性，促成了中公的这套管理逻辑。
通过垂直一体化体系，中公也实现了产品和服务的标准化。李永新早期曾这样描述过中公的具体做法：“在产品的标准化层面，核心就是老师。对于我们来讲，老师的选拔、培训、授课，到老师授课的监督反馈，都有一套标准化的东西。还包括我们对课程的研发，也有整套标准化的东西，而且我们主要师资在总部和全国七个研发中心。通过老师授课标准化，还有整个为了保证这个老师授课标准化的指示体系，保证我们每讲一堂课在北京讲和任何一个小县城讲的课程是统一的。
在服务的标准化方面，我们非常强调全国客户服务中心，我们给学生提供哪些服务，做到什么程度，都有非常明确细致的规定。比如说学生来咨询报名，我们首先站起来怎么样问好，怎么样送水，手放在什么位置，第一句话讲什么，咨询顾问注意什么，最后一句话讲什么，从整个集团来看都把这个规定得很细致很到位……同时我们有非常好的监督和奖惩机制。”
管理难，管理者更难。2012 年 7 月，李永新发了条微博，似是有感而发：“现在运营企业，和讲课不一样，难呀。领导不好当。小平同志讲，领导就是服务。我的老师北大赵成根教授说，领导就是掌握人、拿住人，英语就是hold man ！大家更信哪一个？”如今来看，似乎没有完美的选项。
没有任何一个成规模体量的企业会觉得仅靠单一的主营业务支撑就可以安枕无忧了。除了“大国模型”（全国市场）、垂直一体化快速响应机制，支撑中公千亿市值的第三个因素，即是多品类联动。
早在 2011 年，李永新就意识到了依赖单一业务具有风险性。他在接受人民政协报采访时曾透露对多品类业务拓展的看法：“教育培训业已进入一个多元化时代，扩展是一种趋势。企业需要追求稳定发展，一旦将来公务员考试政策发生变化，企业会面临很多风险，所以必须对它做一些横向拓展，把鸡蛋放到不同的篮子里。”
2015 年，中公在战略层面定调向职业教育领域全面进军，要“全面开花”而非“一枝独秀”。
在中公内部，将多元化之路分为“金角、银边、草肚皮”
。
“金角”，对应的是招录考试序列，确保公务员、事业单位、教师和各类基层公共服务类岗位的招录及国企、银行招聘考试等招录培训项目上的压倒优势。目前中公这一序列有几十种考试培训项目。
“银边”，对应的是学历提升培训，包括考研、自考等。
“草肚皮”，对应的是包括IT、财会、医疗等领域在内的职业技能培训领域。比如金融类资格证书培训、会计专业技术资格证书（职称考试）培训、注册会计师（CPA）培训、特许公认会计师（ACCA）培训等。
据内部人士透露，当前，在中公内部，大的培训分类有百余个。加上正在筹划中的项目，数量会更多。
中公 2018 年年报显示，其营收结构正在发生变化：主营业务公考的营收占比不断下降。公务员序列的营收占比从去年同期的51.25%下降到 49.41%。可以说，中公的多元化已经初步开花结果。
“中公的全国市场战略、垂直一体化体系，给了多品类联动的动力和空间。品类间可以复用共享渠道资源、互为流量池。”一位中公高管表示。
除了师资复用外，多元化产品也可互为流量池，内部产品间实现相互转化。中公产品涵盖大多数职教培训品类，可以通过二次转化、内容转移抵消部分协议班退费的影响，并延长用户LTV（用户生命周期）。
“金角、银边、草肚皮”对应着 18-45 岁不同的用户LTV。中公网点在用户生命周期的早期便渗透进高校，对于同一个用户来说，在校非应届生时可以参加考研培训等；应届生时也可以参加招录培训等；工作时，可以参加IT、财会等职业技能提升培训。
目前来看，中公的“金边”序列活力足，培训周期短，再加上退休高峰的到来等诸多利好因素，有增长空间；“银角”的考研因市场扩容，有爆发的机会；“草肚皮”面向分散的在职人群，有长期布局的价值和长尾效应。
在线上流量愈发昂贵的今天，中公坐拥 880 个分校，相当于拓展的任何新品类都具备“一沉到县”的能力。那么，什么项目可行，什么项目不可行？“在中公，标准只有一条，就是看‘这件事是否务实，而不是虚头巴脑’。”一位内部人士这样说。
在《有限与无限的游戏》一书中，作者詹姆斯·卡斯说：“有限的只是我们的视野，而非我们所审视的事物本身，意识到这点，就能够突破任何界限。”这句话也同样适用于中公。
而目前这上百个“务实的事”，既有从下至上主动请缨的，由一个团队先从某个省开始试行，模式跑通且有一定规模后再往全国推广；也有从上至下层层推动的，由总部牵头做，或是要求分校出项目负责人或团队。
据了解，在 2012 年六七月前后，中公成立了第一批包括金融银行事业部在内的近 10 个事业部，迈出了多元化的第一步。
据前“中公金融人”负责人张峰（现为课观教育CEO）回忆，当时，李永新找到他说：“好好干，这是个 2000 万元的市场。”没想到，这一领域的规模和速度远超李永新的预期。当年，“中公金融人”这一产品线做出了 300 万元营收。一年后，这一数字是 5000 万元。2014 年，营收突破 1.7 亿元。
这是中公多元化的冰山一角。
项目增速如此之快，除了赛道处于蓝海、团队协作等原因，不可忽视的另一个原因是：彼时中公在全国已有近百个分校的直营渠道承托中公金融人等各条产品线，有一定的市场渗透基础。
据张峰回忆，中公每成立一项新业务，就会同时成立事业部和研究院，由事业部负责人统筹管理。为推动新业务，当时他走访跟进各个分校开展情况，一定程度上是执行了代理校长的职务。在取得当地分校校长支持后，各个地区开始逐步设立专职的营销服务团队，一步步推动。
当时，中公的分校数量是近百个。而如今，中公分校数量已高达880 个，可见渠道力量的爆发力之大。880 个网点也是快速推进其他产品线的渗透全国的渠道资源，成为中公多元化品类扩张的重要推力。
不过，即便有极大的线下渠道优势，中公的多元化依然有很长的路要走。
截至今年Q2，中公事业单位招录面授培训、教师招录及教师资格面授培训营收占比分别为 5.90%、11.89%。考研、IT、执业医师资格证等品类属于综合面授培训序列，营收占比为 19.30%。中公一位高管坦陈：“新品类的成长，需要时间积累，过程相当艰苦，其中夭折的项目说不清有多少……”
除了上述领域，中公也在置地建一站式学习基地及图书智能化仓储总部。中公 2019 财年Q3 财报显示，北京中公与中公集团以总价款 2.28 亿元联合完成某地块的竞买（该地块位于济南市济阳县垛石镇白杨店村村南）。其中，前者拍得 1221.0671 亩土地，将用于一站式学习基地等职业教育综合设施建设；后者拍得 100 亩土地，将用于建设中公图书智能化仓储总部。
李永新在一点点地为自己的理想国“添砖加瓦”。1999 年那个梦想的轮廓也一点点清晰起来。
尽管多年来中公的业务支柱一直是线下小班面授，但从时间线看，中公的在线业务最早可追溯至 2000 年（门户元年）的公务员门户网站“中国公务员考试资讯网”，这是中公的前身。同年，中公第一个公务员考试远程辅导课程正式上线。
后来之所以有押注线下的 180 度大转变，是因为李永新认为无论哪种职业教育培训模式，重要的是能为学生提供细致化的服务，在线只是带来了流量，没有满足行业本质对服务的需求。线上可以作为一种学习方式，作为丰富产品的一个工具，但不会是一个改变这个行业的模式。
在被称为“在线教育元年”的 2013 年，在线教育强势崛起，但李永新当年发表观点认为，“教育是人和人的交流，教育的内容、学习的场合和氛围都很重要。此外，教育有时候确实也是一个强制的行为，人都是有惰性的。我觉得整体上目前在线教育的时代还没有到来。如果用户的习惯不改变，在线教育就不会有太大发展，我觉得五年之内一点戏都没有。即使要做在线教育也是大机构来做，因为有品牌支撑。做在线内容也好，在线平台也好，在线服务也好，都有机会。如果是一个小的机构或是创业者而言，年收入几千万的基本没有机会。”李永新的目光并未在在线教育上做过多停留。
此刻回望这段话，更令人心生感慨。正是“不看好”在线教育，中公在过去几年在“下沉”这件事上建立起了足够高的壁垒。
国元证券分析师易永坚剖析道， 2015 年风口上的O2O模式兴起，但并没有降低公考培训行业的边际成本，只能获取一些长尾用户。或许这也是李永新当年不看好在线教育的因素之一。
有中公高管评价说：“教育领域，应该是所有行业里面对科技的应用最具深度的一个领域。但是，科技的应用不等于在线教育，在线教育只是科技在教育行业的应用的一部分。”
他从人才积累、服务、流量三方面，给出了原因。
1.教育企业是人力密集型企业。人才培养有一定的门槛，发展的过程也是人才积累的过程。
2.在线很难做服务。相比K12，成人更需要监督学习。全学习过程的管理和服务，线上很难实现。
3.流量方面，线上是被动流量，资本热钱带来的高投入和浅层次服务导致的是低产出，很难形成经营的正循环。相对而言，线下门店流量是主动流量。
就这样，在其他玩家豪赌在线时，李永新带领团队推动中公走上了下沉之路。
几年后，当在线的流量红利消退时，为破解线上投放成本过高的难题，不少在线教育企业受困于单一的线上流量、高企的获客成本，纷纷寻求线上投放之外的新场景、新渠道，传统的线下门店流量重新进入人们的视野，庞大的线下市场又变成香饽饽，融合成为破局的新思路。当在线教育“重启”线下流量，用开线下直营店、加盟等方式下沉时，这件事中公已做了近 10 年。
或许可以认为，过去几年，在线教育硝烟弥漫，但中公静观其变，按照自己的步伐把线下壁垒砌得更高。这既是际遇使然，也有李永新自身性格选择的必然。保守与冒险，两种截然相反的性格底色，都在李永新身上显现。“每个竞争对手都值得我们尊重，如果没有对手，我们走不快。但是，我们是做跟随者，还是要独立思考？”李永新的选择是，“独立思考，不做追随者”。
基于此，对于在线的发展，中公内部有一套一以贯之的逻辑。中公对于在线教育的定位很明确：网校是为了发挥在线平台和线下分校的优势，兼顾在职人群日常学习的需要，为特定人群提供线上线下相结合的服务。
“线上人群的付费意愿一部分来自于线下的短期小班面授（40-80人不等）。因为高强度高竞争的学习需要，单纯的网络教学存在天然的局限性，无法完全满足学生跟老师长时间及时互动的需求。网校的主力课程跟线下面授收费差不多。”内部人士介绍道。
2008 年中公正式成立了网校。据中公网校负责人何玓介绍，中公网校采用本地化在线小班的模式。“研发会细到比如临沂、菏泽这类三线城市。”李永新不止一次强调：“如果研发没明白，你不耽误别人吗？” 网课把这种“在线本地化”的优势发挥到最大化，针对各地不同考情，开不同的小班，学生的听课效率更高，不开缺乏考试针对性的通用班型。
网校拥有独立的教研与师资团队，也会复用总部和地方的资源。“比如某些专业的公务员需要考察特定专业知识，这就会和分校共用老师。”该负责人说。
网校的课程设置中，既有传统的单独录播或直播课程，也有和线下搭配开班的课程。比如几个月的线上课中包含短期的面授课，面授课程中也会设置冲刺的网课班。
2017 年末，中公线下面授也开始进行课程体系改革，推出双师课堂，提高高级别师资利用率。在线与面授结合得更为紧密。
近年，中公线上营收占比逐年攀升。2015-2017 年，营收分别为 0.58 亿元、1.79 亿元、2.8 亿元，各占当年总营收的 2.81%、6.92%、6.98%。2019 年上半年，中公的线上营收为 4.45 亿元，同比增长205.94%，占总营收的 12.22%。线上培训人次为 85.81 万，比上年同期的 52.76 万增长 62.64%。而同期面授培训收入为 31.68 亿元，同比增长 38.02%。
模式之争历来不绝于耳。在在线教育袭来的第一个五年里，尽管在线公考培训选手崛起较快，但可以看出，面对来势汹汹的在线玩家的挑战，中公并没有摇摆不定，反而一直保持着自己的节奏。并在随后的几年，从规模上与其他竞争对手进一步拉开了距离。
显然，中公的在线教育，选择了一种与自身业务、与基因更为匹配的方式。但外界也有声音认为：已经成为公考领域霸主的中公，对于在线的尝试是否有些保守了？如果说过去几年中公的首要任务是下沉占领市场，那么在未来，中公是否应该在本地化小班以外，对在线业务、在线新模式做出更多新鲜的尝试？或许，李永新心中已有答案。
至于未来，时间是检验真理的唯一标准。
1999 年的那个梦想，也隐隐透着李永新的性格：开疆拓土的“探险家”。扩张、服务更多的用户，是其“本能”。相伴而生的是中公“极富冒险精神”的企业文化。“每一次冒险，都会打开新的市场空间。”中公的内部人士这样说道。而用李永新的话来说，是“骨子里面有一种强烈的创新意识，所谓创新，就是差异化并且坚持差异化”。
当谈及为什么早些年是中公率先敏锐地捕捉到下沉的先机，而竞争对手扩张的步伐却远没有中公快时，诸多业内人士抛出的一个共识是，这和李永新极强的个人风格有很大关系。
李永新的办公桌上，曾经摆过一块用不干胶和A4 纸粘起来的牌子，白纸黑字，相当质朴，此外再无任何装饰。上面只写了一句话：“付出的还远远不够。”
他确实也是这么做的，20 年来一直奋斗在一线，重要的课他会先作示范。还时常挑老师去他办公室专门讲课给他听，以检验真实的教学水平。
李永新一般也是走得最晚的那个。大部分的中公员工下班前都有一个习惯：打卡出门时，习惯性地往李永新办公室方向回望，瞅一眼老板办公室的灯有没有熄灭，看看自己和老板到底谁走得更晚。晚上十一二点下班，对他来说都算早的。有人见过凌晨四点他办公室的灯还亮着，“不知道是整宿未回，还是已经来了”。
“不知疲倦”也是李永新留给很多人的印象。平心而论，要想否认李永新“勤勉”是有难度的，虽然勤勉与结果达成是两个维度的概念。曾是国家二级运动员、通化市一千五百米纪录保持者的他，早年间曾创下连续 72 小时给学生辅导的纪录。
这些年来，他出差总是习惯当天往返以免耽误第二天的工作。飞机上带的不是书就是研发资料。有分析师透露了一个细节，李永新路演途中还在看北京公务员的招考材料，研究真题。
在多个身边人对李永新的印象速写中，他除了像一个探险家外，其性格底色的另一面是浓郁的文人气质，“文科出身的他总带有感性理想的色彩”。有身边人如是评价李永新双面性格的另一面。
这从中公的价值观“做一个善良的人”“无我而利他”中得以窥见。
2014 年，李永新在微博上曾这样阐述过“善良”：“亚马逊CEO杰夫-贝佐斯的名言，我很喜欢：聪明是一种天赋，而善良是一种选择。人生到头来，我的选择决定了我是什么样的人。人生的意义就在于你的选择！总有一天你会明白，做一个善良的人，要比做一个聪明的人更加困难。”
据透露，李永新发脾气通常是因为两件事：一是对学生不好；二是糟蹋东西，没有责任心，比如浪费纸、物料没有回收等。
早年，李永新在给学生上课的时候，手机号还会向学生公布。后来的他也是这么要求分校管理层的，有时候会对管理层说：“你看，这是学生给我发的：空调太热，讲义给得太晚，答疑不明白……”让学生有任何难题都能找到解决的出口。
实际上，不仅李永新自己一再倡导，对每一个中公员工来说，从其入职那天起，接受的便是“善良”的企业文化宣导。“善良”的企业文化对中公来说，不是嘴上说说，更重要的是弥补制度漏洞。“从省到市再到县，几万人的管理，靠的是文化。每个人都不是机器，如果仅靠制度，一定会有灰区。补上一个漏洞，还会有下一个。这时候，靠的只能是价值观。”网校负责人何玓这样表达这一企业文化对中公的意义。这样的企业价值观也贯穿在中公网校与各地分校的内部协作中。他举了个例子：
网校课程中，往往是几个月的线上课搭配短期的面授课。中公内部没有多边考核机制。比如网课的线下冲刺班开班，假如学生从张家界到长沙参加几天的线下班，找谁、路线是什么、怎么走，都由长沙当地的老师进行全程的服务，并对学员全权负责。尽管业绩营收归于线上，但当地老师也会无条件接待。有时候，有学员来线下分校咨询面授班，当面授的员工了解到学员更适合网课时，也会推荐网课，而不会怕损失了面授学生就阻碍学生报名网课。“价值观的作用是，别管是网校还是线下，都是中公学员。”
据一名员工透露，在中公，内部协作的效率极高，不会互相推诿。至今，在中公的员工考核里，价值观维度都是至关重要的一项。
如今的北大资源宾馆，或许会记得 20 年前有个 23 岁的年轻人每隔几个月就来来回回搬上搬下的身影。“从三层到六层，十几平米的房间、二十几平米的房间就那些，我们基本上租个遍。这几个月好了，我们就调到三十几平米的地方，过几个月又做得不好了，我们又调回到十几平米的地方。”这些苦与乐、颠沛与希望，连同那些对新时代“综合素质教育大楼”的遥想，潜藏在李永新的记忆深处，直到在 2018 年给母校北大捐款一亿元的仪式上，才一泻而出。
与其他赛道的繁茂相比，中公所选的公考领域略显荒芜。也正是因为艰难，所以也就更需要梦想和预言。就是在这片沙漠上，李永新尝试着造“绿洲”，造“理想国”。
在商业故事的起点，所有创业者都笃信：自己走在一条正确的道路上。李永新也是。
“创业初期觉得，成功一定有捷径，后来慢慢发现不走捷径才是捷径，再后来觉得不走弯路就已经是捷径，到现在觉得走弯路才是捷径。”
兜兜转转 20 年。20 年后，风口不断变幻，下沉市场、直营化等词汇被传播得更广。从这个意义出发，中公似乎也就此成为一个擅长选择和坚持的创业样本。
目前来看，无论走没走弯路，“踩准节点”的李永新赌对了。
更遥远的未来呢？在业绩对赌的外部压力及“综合素质教育大楼”的自我压力下，中公会冲向多高的巅峰？当下沉红利吃尽后，中公下一步该走向何方？面对在线选手在线下正面战场的奋起直追，中公又会作何反应……有太长的路需要中公一步步去迈。
“干吧，好好干，干出结果。”在中公的企业文化里，至今有一条是“不断追求完美的标准并将事情做出结果”。
1.对中公的“金角银边草肚皮”多元化扩张策略，您怎么看？
2.您怎么看中公 880 个直营学习中心的下沉进程？
3.您对中公的垂直一体化管理体系，有什么看法？
