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好未来 2019 年的关键词很多，中台、大众市场、AI……不同维度的关键词，最后都指向一个事实，好未来正在开辟新战场。
2018 年，好未来董事长兼CEO张邦鑫重新定义“好未来”，是一个序曲。
一年后的现在，好未来B、C、G三方市场叠加，线上线下并发、AI全面应用，新的业态、新的产品模式、新的竞争对手，所有的一切都在倒逼它走出过去的舒适区。
做C端线下业务起家的好未来，正进入从未踏足的茂林。
新战场的征途从来不缺暗礁险滩，好未来也并不意外地遭遇了挫败和水土不服。荆棘之中，好未来将用怎样的方式完成蜕变和新生？
2019 年七八月，结束暑期一役，好未来核心管理层开始重新讨论使命、愿景、价值观。
2013 年，好未来提出“用科技推动教育进步”。六年过去了，好未来的业务、面对的客户群体、外部行业形势都在变化。在全行业都在科技化迭代的大背景下，六年前强调的“科技感”，放到今天，显得有些冷硬。
这也是张邦鑫在今年感触颇深的地方。他在思考，新时代的好未来，应该带着怎样的温度和色彩？
这次，好未来核心管理层讨论新时期使命、愿景、价值观时，张邦鑫提到：“如果只有科技，而不强调对人的关爱，很容易让我们远离客户。让一个组织更多地依靠技术和流程驱动，温度就会不够。同时，唯‘进步论’也是不够的，还要有美感。就像现在，整个社会从过去追求功能属性，到开始关注体验和理念。”
让张邦鑫有如此切身体会的一个很重要的原因是，好未来的客户群体构成正在变化。
从 2018 年开始，好未来寒暑假在线的用户数已经超过线下。以 2018 年暑期的数据为例，学而思网校低价班入学人次即占据整个好未来当季入学人次的 48.6%，若加上同期正价班在读人次，在线学员数将占据绝对优势。
而在线用户，尤其是通过投放带来的用户，是一个不同于以往培优群体的新用户群体，他们更趋近于大众市场。
在线下为王的时代，有大量的培训机构在装修、服务等方面更胜一筹，但学而思依旧可以通过最后的教学教研脱颖而出。然而，当竞争场景转移到在线，用户变为大众市场时，过去的“尖子生”逻辑被颠覆。
2018 年，在接受《培训行业这一年·2018》采访时，张邦鑫就认真阐述过好未来的定位变化。他画出横纵坐标轴来比喻：过去的学而思主要覆盖的是学习能力好、家庭条件好的学生，而现在，好未来要在这两个维度上向下延展，去覆盖更广阔的市场。
如今好未来的产品矩阵里，大众市场的业务比例正在前所未有地升高。
在线模块，学而思网校做低客单价，可以覆盖一二线城市对价格相对敏感的用户，和三四线城市用户。除网校外，好未来也在尝试家庭教育的场景，推出更下沉的产品—轻课业务。同时，未来魔法校和中小机构合作，覆盖三四五六线城市的中小机构。这些区域的教育水平和学而思入驻的一二线城市有极大差异。
好未来用户结构改变的背后是大众消费市场的崛起。
这其中有两个不容忽视的因素在发生作用：其一，微信红利。2019 年第一季度，微信用户的数量达到 11 亿，而 2019 年中国人口为 14 亿左右。两个数据一对比，足见微信在国人移动端的覆盖率。不仅如此，微信已不再仅限于一个聊天工具，而是集实时通讯、工作、支付、信息获取渠道多种功能为一体的高频使用工具。
其二，五六线以及乡镇居民开始上网，新的用户群体出现。在硬件配置上，红米这类低价的智能手机降低了移动端的上网门槛，同时农村网络覆盖率大幅上升，乡镇居民也加入到网民这一浩荡大军之中。
如果说在线下的商业环境里，地缘因素对居民接触的事物会产生极大的限制；那互联网就是在打破这种限制，让乡镇居民也可以自由地徜徉在互联网海量信息之中。
由此产生的变化显而易见。
用户选择更多。在线平台的崛起，使得民众不用再盯着门口的几个品牌，有更多货比三家的可能性。同时，大众市场用户也有一个显著的特点，就是价格敏感，大家更愿意为物美价廉的东西买单。
所以，从过去的“培优用户”，到如今面对的“大众市场用户”，好未来要改变的不仅仅是产品矩阵这么简单。
在过去，学而思是有资格死守卖方市场的。
优质老师资源稀缺，“人无我有、人有我优”。过去的产品逻辑里，老师教得好就可以吸引来学员和家长。所以学而思花大力气招聘名校背景、专业素养更好的毕业生，花大力气做教材研发，把每个课程的每个细节做到极致。总之，在过去的线下教室里，老师是主角，只要老师讲得好，家长就愿意买单。
可是，互联网洪流席卷而来，新生代互联网教育品类拔地而起，学而思面临的竞争环境也前所未有地激烈。
以在线K12 大班课为例。过去，具备学而思这种可以大量复制，并保持标准化品控的品牌太少了。这种规模化选拔、培养老师的能力，多年积淀下来的教研能力，反复推演的线下产品模型，统统成为难以逾越的门槛。
但是，当战场转为在线，优质老师效能可以高倍放大时，跨界竞争对手们纷至沓来。
此时用户是“乱花渐欲迷人眼”。他们有大量的可选品牌，形态各异，有大班课、有小班课以及一对一。不仅如此，还有一个不容忽视的现实是，如果一二线城市的用户对学而思品牌还有明确的认知，那在广袤的三四五六线城市以及乡镇地区，在线教育还在诸侯混战，大家处于同一个起跑线。
要在这样的市场里和对手拼刺刀，好未来首先要做的就是“放下”。放下过去的逻辑，适应以用户为中心的互联网产品逻辑，完成从卖方市场到买方市场的姿态转变。
在好未来内部的这次讨论中，张邦鑫表达了自己观点：“我们原来的很多基因，在互联网时代是要调整的。比如我们的节奏要更快，要更重视用户体验，要快速迭代。可以说，互联网时代有几个关键词：用户思维、迭代思维、设计思维、追求极致。而原来我们的组织文化里多多少少缺些东西。”
这次使命、愿景、价值观的讨论将一直持续到明年，虽然还未有明确定论，但是好未来已经开始了一次重新的自我审视。
在好未来走向大众市场的途中，学而思网校正是第一块阵地。
2018 年是学而思网校一个重要的节点。
前一年小幅试水市场投放后，2018 年暑假学而思网校开足马力，全面加大市场投放。
成效明显。
2019 财年第二季度（2018 年 5 月 31 日至 2018 年 8 月 31 日），学而思网校最终以营收同比增长 184.2%（按美元计算）、入学人次同比增长 223%的成绩鸣金收兵。其中，学而思网校暑期低价班的入学人数超过 180 万，占据好未来当季总入学人次的 48.6%。
2018 年的暑期投放带来了规模化的增量，但同时也暴露出了诸多用户体验的问题。最后从数据来看，低价班带来的入口流量虽然庞大，但投放转化效率并不高。
另一方面，学而思网校组织架构上也存在明显短板。此时，营收规模已达数十亿元的学而思网校还没有组建起一支装备精良的互联网产品团队。组织结构上的短板使得很多用户体验问题迟迟没有解决。
走上互联网教育这个新战场的学而思网校，遭遇了水土不服。
过去好未来的主战场是线下，产品线相对单一。在学而思网校跑通在线K12 双师大班课商业模式后，在线成为好未来的主战场之一。但是，学而思经过多年在线下积累起的门槛却不能在互联网时代里实现完美平移。
究其原因，教学场景改变的情况下，产品必然也随之改变。在线教学不是将线下课堂搬到线上，而是在互联网杠杆效应加持下重构整个学习场景。
在线K12 双师直播大班课模式利用互联网的杠杆效应极大地规避了规模化培养优质老师的门槛。主讲老师可以同时对千人授课，产能极大提升。因此，在线K12 大班课品牌在教学品质、主讲老师上较难拉开差距。
当师资、教研无法构建起绝对护城河时，在线K12 赛道大班课选手们较量的重心就转移到服务质量和产品的比拼中来。但于后者，此时的学而思网校不占优势。
2018 年的暑假投放让学而思网校开始意识到自己的短板。下半年，好未来集团和学而思网校开始了为期 2 个多月的碰撞、讨论。最后，大家达成共识：第三个阶段将以互联网产品为核心。
要实现这个目标，必经的路径就是组织变革驱动。
这次讨论的核心参与者之一，好未来集团总裁白云峰对多知网回忆：“我们用了一个‘三级火箭助推计划’，按照原来学而思组织搭建、基因风格的原则，不断更新迭代。”
回顾整个学而思网校的发展历程，白云峰用三个核心阶段来形容。
“第一个阶段是以教学和产品为核心。那一批负责人就包括亚超，曾经做过网校总经理，他为网校搭建了很好的教研根基。
第二个阶段我们觉得应该从教学转换到以技术驱动为核心，所以请了技术出身的宁昱过来。宁昱技术水平一流，并且擅长实践型技术。从教学到产品技术，我们补了四年课。在这个体系下，我们的技术上升了几个台阶。
而下一个阶段的轮换，我们觉得互联网产品会是一个核心。”
2018 年，陈宁昱任职期满（好未来有轮岗机制，4 年为一个期限。任期满后，会调任其他岗位）。也在这个节点，学而思网校开始搭建新一届管理团队，这一批管理团队的搭建原则就是以互联网产品为导向。
2019 年四五月份，学而思网校第三代管理团队就绪，原考满分创始人、大海 1 对 1 项目负责人刘庆逊接棒陈宁昱。
刚一上场的刘庆逊，就迎来一场硬仗。
2017 年好未来跑通在线双师大班直播模式后，多家品牌迅速跟进。2019 年上半年，跨界选手们跑步入场。在线K12 的战况迅速激烈起来。
在前后为期近 6 个月的时间里，共计有 11 家公司参与了在线K12 暑期入口班的营销投放。这次高密度的正面较量，将K12 在线教育的竞争态势推到了新的高点。
4 月，学而思网校首先打出 9 元低价数学入口班。但是，跑了一段时间之后，大家发现 9 元班转化率并不高。
研究完一遍市面上的同类产品后，刘庆逊发现造成转化率低的原因包括：其一，产品体验不够好；其二，投放策略不合理。
首先，在营造第一印象时，9 元班没有配送教辅礼盒。有家长就抱怨，“花 9 块钱买的课要花 50 块钱打印教材”。如果第一印象就让家长体验不好，用户又怎么会去购买客单价更高的正价班？
其次，9 元低价班主打数学。但是学而思网校本身就有数学正价班学员。虽然从起量的角度而言，数学的刚需性让它在做入口班时有很好的效果。但是，其他在线K12 班课品牌正历经的阶段是“从0 到 1”，需要解决小学流量的问题。但学而思网校则面临解决“做大”这个规模化的问题。
不仅如此，在选择投放阵地时，学而思网校没有在第一时间抓住抖音等短视频的机会，错失了不少流量红利。
6 月初，经过复盘、反思后的学而思网校团队迅速改变策略，停止 9 元数学班，将入口低价班改为 49 元班，力押语文。可以说，将入口班改为语文是学而思网校暑假一役的一个亮点。
改变策略后，刘庆逊做了一个决定：加大投入力度，改变投放组合。
为备战 49 元班，学而思网校用一个月时间迅速招聘了 1000 位兼职辅导老师。经过密集培训，这些辅导老师们在暑假走上一线。
前端调整投放策略，后端开始快速迭代产品。暑假班开始，刘庆逊着手优化产品体验，包括外部视觉效果、细节设计、群运营话术等等。在开局不利的情况下，学而思网校在节奏和策略上的快速调整，让其在在线K12 暑期一役中留下了惊艳一笔。
截至暑假班结束，学而思网校依旧保持了绝对领先。
好未来 2020 财年第二财季（2019 年 5 月 31 日-8 月 31 日）财报透露，学而思网校营收同比增长 94%，正价长期课学生人次同比增长 134%，达到 140 万。
财报发布后，好未来股价在当日上涨 13.05%。资本市场用数据表现出对好未来接下来发展态势的期许。
但不可忽视的是，这次好未来赢得并不轻松。当季财报透露，好未来当季净亏损 1440 万美元，去年同期净利润为 7700 万美元。
暑期一役结束后，刘庆逊做了复盘：“第一、我们对于一些新兴营销方式的理解是不够的，比如抖音这种短视频。这也是我们后面才认识到并开始逐步加强的。因为消费者要在线购买一个教育产品，肯定不会像买瓶水那么简单，需要比较长的决策链条，他们需要知道课程内容是怎样的、老师是怎样的、学习方法是怎样的。短视频是比图文更适合说清楚教育产品的。
第二、大班双师直播课这个产品还远没有到定型或者说很成熟的阶段。到今天，也还有无数可以创新的地方。比如课堂上轻互动和重互动的比例。原来我们做语音这种重互动比较多，实际上玩法还可以更多。另外，还有激励体系、课程形态，以及新技术如何更广泛地应用等等，都还有很多可以迭代、优化的空间。”
对于学而思网校 2019 暑期一役，好未来核心管理层复盘时评价：“这一仗打得比较悲壮，虽然结果还可以。”
“在能力还不完整的情况下，投放就是要流血的。如果没有这样的投入。我们在节奏上容易更安逸。迅速进入一场战斗就是团队最好的磨合方式。并且，打赢一场不是那么顺手的仗，对整个团队的作战能力会是一次最好的洗礼。如果没有经历过这样的磨炼，大家还停留在过去觉得自己做得挺好的印象里，就很危险。”
不管是事前还是事后，好未来对于这场“流血”之战的态度始终没变—打，并且全力投入！
事实上，2019 年的学而思网校几经起伏。
组建新一代管理团队、迎战K12 暑期低价班、重塑用户体验……可以说 2019 年的学而思网校是在急速行军中不断进行自我变革、自我迭代的。
让新一代学而思网校团队快速适应互联网的节奏和打法，是好未来愿意以高成本加入这场红海之争的重要原因。在某种意义上来说，这也是学而思网校必交的一次“学费”。大胆试错、快速迭代是好未来文化里最不缺的基因。
如白云峰所言：“当我们看到了一个新的市场竞争形式时，我们也会去试。试的过程中，可能跨越了原来线下学而思的一些边界，甚至在度量衡上把握得不是很准。如果我们投放的时间点更早、团队到位的时间更早，和市场的共振、招生周期更吻合的话，也许能够节约不少钱。但是这件事本身我们是要做的。”
在线K12 双师直播大班课会是一场漫长的马拉松。
行至今日，好未来有两点认识越发确定：1、市场投放的比拼未来不会是主战场，这本身不是个“流量生意”；2、K12 在线双师大班课模式也不会是终极模式，下一个阶段会有一个新战场来接替。
“从今年的市场情况来说，未来还会有一个比较大的增量。但是这个赛道不可能实现垄断，只是会有头部。”白云峰评价。
这个道理很简单，在线K12 双师直播大班课虽然放大了主讲老师的能效，但是辅导老师的加入还是脱离不了人力的服务。服务的品类不是电器这类标准品，很难出现垄断品牌。同时，教育市场的细分、用户对教育产品需求的差异性使得这个市场更加碎片化。
并且，市场投放只是实现规模化的一个方式，但广告投放本身的性价比并不高。只能让用户“知晓”，却无法让用户“喜欢”或者“忠诚”。随着越来越多的教育品牌开始投放，广告对于用户的影响力会逐渐降低。
白云峰提到一个关键点：“在线K12 大班课的较量最后依旧会回到大规模的产品服务和交付的考验上来。这个业态最核心的不是从投放带来低价课的转化，从低价课带来正价课的转化，最核心的指标还是正价课和正价课的转化。”
越来越多的人意识到，在线双师大班直播课不会是个终极模式。
“当下在线K12 双师直播大班课解决的还是共性的需求。举个例子，可能是将过去五年的市场给提前释放到了两年就爆发。我们可以预见，当这个市场摸到一定边界的时候，本地化的产品交付和本地化服务能力会是下一个竞争的战场。”
学而思网校之外，在更下沉的市场里，好未来在以另一种方式突围。
在GES2019 年未来教育大会上，好未来CTO黄琰报出一个最新的数据：教育开放平台合作伙伴超过 4500 家，覆盖 260 个城市及地区，未来三年将服务 2 万家机构，覆盖 500 万学员。
而这一刻距离好未来 2018 年正式推出To B战略、对外宣布推出教育开放平台事业部开始，不过一年时间。
脚步之快，超出很多人预期。两年前，好未来还在论证是否做To B市场，以及用怎样的方式做To B市场。
2017 年，学而思线下业务迎来一个重要的转折点。经过两年的摸索，学而思线下双师模式跑通。经过反复验证，学而思线下双师学校的续班率可以达到甚至超过面授课程的续班率。由此，这一年好未来做出一个重要决定：停止新开学而思面授学校，新开学校将全部为线下双师学校。
这是一个契机。线下双师模式跑通，意味着好未来过去深受困扰的产能问题得到了解决，可以开始大规模复制，快速进行地面扩张。不过，好未来并没有走这条“寻常路”。
2017 年年底，好未来做了另外一个决定：将已经验证成功的科技+内容结合的线下双师解决方案作为第一个向外输出的产品，面对B端的中小机构输出，由此切入To B业务。也就是，好未来将自己最新研发的一套产品输出给竞争对手们。
这个决定在当时是让人有些费解的。
但这背后，好未来有自己的考虑。虽然这个决定在短期内会造成和自身学而思线下业务的竞争。但是从长远来看，大到一个组织，小到一个新模式、新产品，要想保持长远的活力和竞争力，就是要在大量的、复杂的、多样性的场景中去验证。
同时，2017 年好未来深陷外部舆论风波。这个经历让好未来深刻意识到一个关乎未来发展的问题，即正确平衡企业价值与社会价值的关系。当一个企业发展壮大到足够规模后，一定要平衡社会价值，不是一味追求个体组织的商业价值，而是要实现社会、企业双方共赢。
想明白这个问题，好未来做To B业务才可以轻装上阵。
2018 年 2 月，好未来的第一个To B产品—未来魔法校正式对外招商。在其试水近 1 年后，2018 年 12 月底，好未来教育开放平台正式发布。
作为未来战略布局的重要一环，好未来集团CTO黄琰兼任教育开放平台事业群总裁。当时黄琰用一句话精炼概括了好未来做教育开放平台的核心思路：纵向连接产品，横向连接机构，打造完整的教育开放生态。
未来，好未来教育开放平台还将致力于构建教育产业联盟、智能教育加速器、开发者社区、教育家培训营、家长生态、SaaS（Software-as-a-service 软件即服务）服务平台等多方参与的开放生态。
不过，要深入B端这个新战场，单有一个“好出发点”和一个好产品远远不够。从未来魔法校第一期正式对外招商开始，好未来就开始向全行业公布所有自研成果，其中包括教研产品、运营方法和系统，其中所有的成果都来自好未来内部，尤其是面授业务。
揣着在学而思验证过的优质产品的魔法校，真的面对B端用户时，却遇到了各种各样的问题，其中最关键的难点就是“适配性”。
学而思内部有好未来一以贯之的基因和高效的组织行动力，有大体相似的教学场景，因此推动双师产品时，个性化并没有成为太大的难题。而当使用对象变为全国五湖四海的培训机构时，个体学校在组织能力上的差异性、基因上的差异性就凸显出来了。
举个现实的例子。学而思很早就采用了四季续班的模式，在每一个季度都有固定的操作法则，需要做什么事情有固定的运营步骤。但是在一些中小机构，甚至是成规模的中大型机构，还在采用滚动续班的模式。滚动续班的好处是满班即开班，随报随学，但其最大的问题是难以实现规模化。如果学员和家长要调班、换课是不能实现的。
理想很美好，现实很骨感。
有负责人坦言道：“去的时候，觉得自己的东西挺好的，这么多年在市面上验证出来挺不错的。去了之后才发现，挑战比想象的大得多。”
有机构创始人对魔法校直言：“你们的东西好是好，但是我们根本用不上。”
那怎么办？一个字，改！
好未来开放平台事业群之所以可以快速在B端市场里打开局面，和其灵活的制定、调整策略紧密相关。
一开始，魔法校设立了三个营，分别是“校长营”、“主管营”、“辅导老师营”。遇到这些问题后，大家发现不能再照搬好未来过去的经验。因此，将这三个营改为了“共创营”。由大家提出需求，然后共同探讨解决方案。最后的结果是，未来魔法校输出的双师产品，在过去学而思双师的基础上做了大量的调整。包括主辅老师的配合、辅导老师的动作标准、学校运营节奏等等。
运营思路改变为“共创”后，接下来就要着力解决本地化和个性化的问题。
中国教育的特色之处在于地方差异性很大。虽然有共性的部分，但是区域都有个性化特点，这也成为机构们在跨区域扩张、复制时的难点之一。以北京为例，仅是东、西城的教学进度都不一定一样。高中数学的五个模块，经常出现两个区授课顺序不同的问题，这就给培训机构的教学安排带来了很大的挑战。
如果要解决这个问题，“土方法”就是在各地用一拨人去做本地化，打人海战。根据每个省的情况，做出差异化的内容。但这个效率太低。
好未来就寻思，是否有更高效的方法来解决个性化的问题。于是，一方面好未来从内容端研发更多不同版本以覆盖更多地区的本地化需求，另一方面则是将过去的直播双师课程改为AI课，用技术手段来解决个性化难题。
在GES2019 未来教育大会上，好未来教育开放平台发布了AI课程内容生产平台。在这个平台上，本地的机构可以自行组课，他们自己决定可以讲到什么进度，什么难度。
同时，为了让AI技术更好适配线上线下、不同教育机构的需求，好未来教育开放平台设计了三层AI赋能B端的结构：1、AI能力平台，为线上线下机构提供底层技术；2、AI内容生产平台，为线下中大型机构提供定制化内容平台；3、AI内容，为线下中小机构提供标准化的AI内容。
经过一年多的探索，好未来教育开放平台对外开放成果初见，旗下三个主要业务模块初步成熟：未来魔法校已经发展成为三条主产品线（双师课堂、未来好课、校长学院）为基础的K12 校外培训机构服务平台；乐外教在哈佛AI外教课上实现了情境化教学、实时反馈和互动；直播云将稳定的全场景教育直播产品以及服务体系带到了更多的教室。
在最初“科技+内容”标准化输出的基础上，现在好未来在逐步整合“平台+技术+内容+管理+运营经验”，给合作伙伴带来更多维度、更个性化的支持。
2019 年，行业内对好未来做To B的态度也在发生微妙的变化。
“当然，大家还是多少会有点介意学而思的竞争，但这已经不再是影响决策的因素。今年大家对好未来做To B业务要有信心得多。”这些态度的改变，是黄琰很明显的感受。同时，2019 年B端市场开始出现越来越多的入局者和横向评测机构，B端服务的业态开始趋向成熟。
“现在已经有一些精细化的B端，他们会像第三方专业评测一样，对比好未来To B产品和其他产品的差别，他们在细致地比较后给出结论。我想这就是整个社会越来越透明化的体现。凡是越来越透明化的社会，最终品牌的价值就越大。”
如果说前两年B端市场还是绝对的蓝海，那从 2019 年开始，教育行业的B端市场开始百花齐放。黄琰详细分析了当前的趋势：
“第一、供应链被高度细分。供应链可以分成多个阶段，每个阶段都会有第三方供应商，比如教学场景装修供应链、收费供应链等等。他们只服务教育场景里面的一个环节。第二、大厂跨界。互联网巨头们跨界教育B端市场是必然趋势，比如腾讯、阿里、百度、美团、头条，他们的加入会让整个行业更加繁荣。第三、中国教育培训机构的校长更加开放，职业化的程度迅速提升。他们不再守着一亩三分地，他们会主动寻求外部资源合作，打磨出自己的核心特色，把自己的精力和心智放在差异化竞争力上。”
但跑得快的同时，压力也随之而来。
黄琰一直在思考，好未来对于B端机构们未来发展提供的支持，能不能再上一个台阶？“从学生规模上来讲，假设合作伙伴开第一个分校到第三个分校，认为好未来提供的帮助特别大，那么开到第十个分校、第二十个分校时，我们对它是否还能够像早期一样提供价值？这是我们在持续思考的。”
事实上，教育行业横向化发展趋势出现不久，谁都无法断言B端市场未来。但不管是好未来对于B端的全力投入，还是新的竞争者参与角逐，都在共同推动全行业向一个新阶段迭代。
2019 年，好未来还有一件重要的事。
8 月 29 日，在上海举办的世界人工智能大会上，科技部公布国家新一代人工智能开放平台建设名单。好未来和包括华为、京东、小米、中国平安等在内的 9 个品牌入围，这 10 个公司将在不同领域建设人工智能开放创新平台。好未来的切入点是智慧教育。
这一刻开始，一直积极做人工智能研发的好未来正式进入了“国家队”。科技部将依托好未来建设国家智慧教育开放创新平台，这本身也给好未来提出了更高的要求。
2019 年 8 月 1 日，在科技部印发的《国家新一代人工智能开放创新平台建设工作指引》的通知中，提到了开放创新平台建设聚焦的四个重点任务：开展细分领域的技术创新，促进成果扩散与转化应用，提供开放共享服务，引导中小微企业和行业开发者创新创业。
这则通知指出了两个方向：其一，是入选国家人工智能开放创新平台建设的企业要不断进行技术创新，其二，自己创新的同时，还要推动整个行业的创新，进行技术共享。
对于未来的方向，科技部给好未来提出了指导意见。“我们要站在中国教育的视角去看待教育，核心点是如何借助科技尤其是AI技术来促进一个繁荣教育生态的建设。在这个生态里，我们把智慧教育国家新一代人工智能开放创新平台视作最大的框架，叫作框架性平台，这个平台里会有不同的参与者。”黄琰解释道。
从平台的架构上来说，这会是一个“大平台套多个小平台”的结构。智慧教育国家新一代人工智能开放创新平台就是位于最底层的大平台，针对不同的需求会构建出不同的平台。比如对于技术研发者，会有AI开放平台；对于B端的中小机构，会有教育开放平台。
黄琰举例：“比如对于那些专门做拍照搜题、试卷批改等单项功能的中间开发商，他们会使用AI开放平台。这是大框架平台里的技术平台，我们开放了SDK（软件开发工具包），现在在ai.100tal.com上，就可以登录、体验和使用，一两个工程师就能很快开发出一个解决特定教育难题的AI应用，例如搜题、手写识别、公式识别等。这些技术能力也在平台上快速迭代和演进，旨在解决教育行业里遇到的一些技术问题。”
所以说，这将是一个由多种角色共同参与和构成的大平台。现在，好未来要思考的是，如何能让更多的伙伴在平台上参与和融入。
不管是To B还是To G业务，虽然对象不同，但核心都是围绕“智慧教育”解决方案。
在B端市场的探索成效日显之时，好未来的To G业务也逐步铺开局面。
在 2019 年获批承建智慧教育国家新一代人工智能开放创新平台之前，好未来已经从两端进行了智慧教育模式探索：一方面探索未来教育、未来学校会是怎样的，一方面寻找解决方案缩小欠发达地区的教育鸿沟。
2018 年，好未来和上海市教委达成合作，共同探索未来学校的模式。随后，好未来派了 100 多人的团队扎根在公立校，了解学校的需求和创新点。一边研发一边迭代，和校长、教务、老师、教育局领导各个层级沟通。
上海市教委的心态很开放，每个区教育局对于学校的创新实践都有不同的想法，并且还会相互交流创新心得。深度接触下来，黄琰的感受是：“他们的思维非常活跃，可能今天讲完之后，明天、后天就会有更好的方法补充进来。”
真正的智慧教育应该根深于校企共创中，在实践中不断升级、迭代。
“有的领导觉得MOOC（即慕课，一种大型开放式网络课程）在中国很有发展前途，目前欠缺的只是本地化创新。也有的领导认为以学校为主体的校级智慧校园建设很重要，我们也会分享我们的经验，很多创新方案就这样被激发出来。”黄琰表示。
在这类研讨中，好未来对于很多新兴教育模式、科技教育产品研发的探索经验正好能派上用场。“以MOOC方案为例。我们可以分析MOOC在中国没有发展起来的原因，并分享当前学而思网校探索的新形态，结合具体的业务实践来给建议。”
能够结合实践成果来给出建议，而不仅是作为一个简单的技术或者内容输出方，是好未来的真正价值所在。
上海公立校的创新项目有很多，每个项目都有不同的侧重点。有的项目在尝试解决学生学习兴趣的问题，有的在解决师生备课一体化的问题，有的在解决教学形式的问题，还有的在解决学校数据化管理的问题。
“我们提供了大量的教学场景数据集做支持。过去大家还是在凭经验、凭感觉做决策。现在有了数据积累、建立了数据分析模型后，很多东西可以被更加科学地定义。”
针对不同的需求，好未来做了系统化的智慧教育解决方案。比如学生上课使用的纸笔智慧课堂。分数只是一个结果，但中间的解答过程在以往是难以追踪的。现如今，作答时长、涂改位置、写作业的时间点等等学习轨迹都能够被精确地记录下来，综合体现一个学生的学习习惯和知识点掌握情况，为大规模因材施教打下基础。
在上海这样的一线城市探索未来教育新模式的同时，对于更广大的教育欠发达地区，好未来在智慧教育方面的探索主要解决的是教育资源不均衡的问题。
从 2017 年下半年开始，好未来和河南嵩县思源实验学校达成合作，在当地开展智慧教育试点项目。
思源实验学校的现状代表着当前很多欠发达地区的学校现状。硬件设施齐备，教室宽敞明亮，却没有好老师。老师大部分来自农村，学生也大部分是留守儿童。
河南嵩县思源实验学校是好未来在贫困地区落地的典型案例。好未来用了 1 年时间跑出了嵩县思源模式。派专门的项目组进驻，用双师模式来做内容输出，解决缺少优质老师的问题。再培训思源学校的老师，如何备课、如何使用工具等等。“我们带着方案、系统、理念进去，让当地老师的水平更高。”
跑通思源模式后，现在好未来在其他贫困地区学校里复制这个模式。可以说，不管是对于发达地区还是欠发达地区的探索，好未来的策略都是贴地飞行、派人驻扎、实际落地。
2019 年，好未来组织构架新一轮调整，整合成为一个大的趋势。比如学而思网校整合了过去好未来的在线品类，包括大海 1 对 1、VIPX等。同时，低幼端业务也在进行整合，比如励步和摩比。
作为截至目前好未来收购的最大的一家品牌，励步在好未来体系中已经度过了三年时间。
第三年，励步正迎来一个重要的拐点。
2016 年 1 月 20 日，北京大学邱德拔体育馆，好未来年会。
可以容纳 6000 人规模的体育场里各种大小细节都显示出这个年会与众不同的规格—这是好未来难得一见的规模盛大的年会现场。
在这次主题为“未来连接你我”的年会现场，张邦鑫宣布了好未来后面十年的战略规划。他说：“未来十年，好未来将成长为一家全球性、数据驱动的教育科技服务公司。”除了宣布这一重要的战略定位外，这场盛大的年会还有一个重要任务，就是以这样一种热烈的方式欢迎好未来的一个新成员。
难得西装革履的张邦鑫真诚地说道：“我想用这场盛大的年会来欢迎今年新加入好未来的励步团队。”
受限于行业属性以及行业成熟度，过去教育行业的收购案例常常以失败居多。不过这次，大胆下注的好未来迎来了一个成功的收购案例。
加入好未来，是励步新的开始。
三年后的 2019 年，励步的这次改革，也将给全国儿童教育品牌运营、管理思路带来新的借鉴案例。
摩励事业部新负责人吴晓蔚履新有小半年时间了。之前在学而思 9 年的工作经历让她熟稔K12 领域的产品逻辑、运营模式。虽然依旧还是英语产品，但接管励步，整合励步、摩比，这个新任务对她而言还是有不小挑战性。
吴晓蔚用了 2 个月的时间把励步的分校走了一圈，和客户沟通、和核心管理层沟通。
吴晓蔚首先要解决的是励步发展速度的问题。因为，扩张一直是励步的痛点。
加入好未来后，励步一直在迭代。2016 年底，励步调整组织架构，淡化中心加强条线管理。2017 年开始，励步对产品模式进行了调整，由过去的线下教学调整为线上线下混合式教学，加大了对总部核心产品的研发投入力度。此外，励步还提升了团队门槛，教职员工的整体学历水平上了一个台阶。
并入好未来体系后的几年里，励步的绝对增速其实非常好，平均每年增速达 50%、60%。但有一个显著特点是这个增速来源于有机增长，即既有的北京、南京、沈阳等城市的爆发，而不是靠新扩城市。一直到 2018 年，励步也就只有五个直营城市。
原励步总经理曹伟回忆：“励步新开校的能力没有得到本质性的改变，还是依靠自然的速度增长。进入一个城市后，会有比较漫长的深耕期。比如到了一个城市有超过了三五千个学员后，口碑效应一下子就会很明显，这时候就会开始有爆发力。但是前期的过程是很慢的，从新进一个城市到打开局面，可能需要 3-5 年的积累。”
可以说，加入好未来的前三年里，励步的核心关键词就是修炼内功。因此，励步一直悬而未决的问题是—更好的增长方式、更快的扩张节奏。
调研过程中，吴晓蔚发现：其实，学而思和励步在第一个教学中心的增长斜率是一样的。但是学而思可以迅速通过口碑效应一炮打响，尔后实现快速增长。可是励步却无法复用这个模式。
其核心点还是，学而思所在的K12 领域是一个刚需赛道，用户更加关注效果。而励步是一个儿童教育品牌，刚需性没有那么明显。
领域不同，背后的逻辑不同。吴晓蔚坦言：“学而思的商业模式非常成熟、高效，有很多可以借鉴的地方。但是在 3-8 岁的儿童教育领域，构建产品时有很多要‘反学而思’的地方。”
吴晓蔚举了一个例子。当年，学而思最早的大钟寺校区里同一个教室的学员，有的住在三环，有的住在四环，最远的一个学员甚至是呼和浩特的，每到周末就坐飞机过来上课。因为K12 最重要的是教学效果。但到了儿童教育领域里，第一性就是距离。首先，招生对象就是附近三公里的学员，而不是最容易出效果的学员。
同时，学而思注重分层教学，这个逻辑在儿童教育领域同样不适用。
“这个年纪的孩子还很小，如果刻意做分层，通过内容的多少或者难度的高低去区分孩子，可能带来的是孩子自信心的降低。儿童教育里最重要的事情，是培养孩子的学习兴趣和自信。所以我们应该把不同的孩子放在一个班里面，让他们融合在一起。”吴晓蔚分析。
那商业逻辑不同的情况下，励步是否有其他的快跑方法？
吴晓蔚发现，在运营效率上励步还有很大的提升空间。调研结束，吴晓蔚和励步核心管理层推演出几种方案，最终敲定最为合适的一种。
新的运营方案核心之处在于，将过去以场馆为中心的运营模式调整为以城市为中心的运营模式。
儿童教育品类中，大部分品牌都以场馆为单位。一个场馆里会下设一个馆长，其角色可以理解为是一个校长。一个场馆中会有 7-8种角色，包括老师、班主任、销售、场馆运营等等。所以，在每一个场馆里，都会有一个庞大的团队。可与之对应的现实是，这个场馆的用户只是附近 3 公里内的居民。
一个高人力配置、高运营成本的场馆只能辐射很小的范围，这个运营效率可想而知。
这种单体配置很重的模式下，要实现快跑基本是不可能的。找到问题的根由，就从这里开始动刀。
首先，在每个城市建立中台体系。再把城市中台里能抽的都抽回总部中台，也就是北京。同时，在总部组建客服部，对用户进行在线跟踪回访。前台报名上线APP，用工具实现流程化。精简职能，裁撤过去“班主任”的角色，让老师承担续费职责，班主任可以转岗。
调整后，单个场馆里只剩下两个角色，销售和场馆的日常运营。对于老师而言，原来是以馆为单位带班，现在以城市为单位带班，那么他的可带班量也变高了，老师的幸福指数也提升了。
“这一系列运营调整，就是为了让整个机体的可复制性变强。因为原来等于开一个馆要复制一个馆，现在我们要改成开一个城市复制一个城市。这样复制性会强一些。”
扩张和复制的问题解决了，但是增长斜率没有解决。后者的答案吴晓蔚还在继续摸索：“这个问题一定不是靠开馆来解决。这个问题是靠最终产品的差异化和品牌来解决。”对于励步而言，现在的第一步是解决高速复制、扩张，第二步则是打造一个差异化的儿童教育品牌。吴晓蔚坦言，“到今年年底之前，就是要把第一步做好。”
如果“三公里”是线下儿童教育品类无法打破的定律，那励步现在正在做的，就是寻找新的解决方案，比如将场景前置。
吴晓蔚分析：“少儿英语行业的成熟度已经很高了，像智能白板、外教这些元素都已经变成了准入门槛。如果要改变增长性的话，一方面是从后端入手，包括运营效率、续费率；另一方面是核心的产品差异化程度、品牌认知度，还有一个则是更前置的流量场景。”产品的差异化打磨、品牌积淀非一时一日之功，但是在产品矩阵上，励步确实有很大的优化空间。
事实上，当 85 后、90 后父母成为主流家长群体后，对于孩子教育的投入度比过去更高，并且新生代父母也有多元的信息获取渠道。在正式给孩子报名课程之前，可能有部分家长已经在家里开始教孩子。
“未来，家庭场景会是整个儿童教育场景中非常重要的一环。”吴晓蔚坦言。
好未来的另一个低幼产品摩比验证了这一点。而摩比在内容端的探索算是一个无心插柳的结果。
虽然摩比一直没有快速扩张过，但是却组建了非常扎实的教研和产品团队。摩比团队编写了一套数学思维的讲义，后来包装成了教材出版。让人没想到的是，摩比数学思维教材每年的销量达到百万量级。
这个现象给了好未来很大的启发。很多想学数学思维的用户，在报班之前，他的第一个念头可能不是去报班，而是妈妈先在网上买一套教材，在家里先辅导一下。摩比教材的现象，让好未来看到如今家庭场景的重要性。
“未来更大的场景可能不是在场馆里，而是在家里。到场馆里学习，反而会是一个小众的场景。”吴晓蔚判断。所以，在家庭教育场景，好未来的低幼产品开始有了更多的衍生。
摩比大量出版教辅类产品，励步也推出AI互动课品牌“励步启蒙”。这些客单价低、便捷性高的产品可以让用户更早了解摩比、励步的品牌。同时，用APP做线上线下的联动，用户也可以去线下场馆报名学习。
家庭教育场景，既是一个独立的付费使用场景，也是一个很好的前端流量入口。
左手改革、右手整合，励步在进行内部结构重新调整的同时，摩比、励步也早就踏上了整合之路。
从基因上来说，摩比和励步完全不同。摩比的优势在于教研和产品，劣势在于运营招生。而励步原来就是一个独立的品牌。经过少儿英语竞争最激烈时的红海，在短兵相接的搏击中，励步培养了完善的销售、市场体系，这些都可以被摩比复用。
在用户群体属性上，两者的用户群体都是同一个年龄段的家长，但是二者的用户又不完全重合。数学思维、少儿英语同属素质教育，但又有完全不同的学科属性。所以，用户的相对差异性、绝对统一性的特点也给二者融合创造了天然条件。吴晓蔚透露，二者融合的逻辑是“总部分工更细，前端无限整合”。
目前，摩比和励步在一些大型分校已经开始了场馆内的联合运营。在励步的北京总部，右边是励步、左边就是摩比，共享场馆的教学设施和资源。场地融合只是打通的第一步，接下来还有统一的市场联动。
但是摩比、励步在一段时间内都会保持各自独立的品牌。
谈及接下来的规划，吴晓蔚表示：“第一，我们会加快整个融合馆的运营，进入更多的城市。过去，摩比的问题其实是走出去的步伐比较慢，开分校一直比较迟疑。我们可能明年会在大部分有励步的城市把摩比开出来。第二，励步明年整个加盟步伐会加快。”
只是，改革哪有轻易成功的道理。
过去的两个月里，吴晓蔚在励步直营的各个分校里，和大家谈“我们为什么要改革？”谈调整、转岗的方案。“改革中，大家容易产生不安全感，会担心‘原来管理什么事情都处理好了，现在突然把人给撤了，还能不能服务好客户？’”
但让吴晓蔚印象很深的是，很多馆长愿意降薪留下来。一来他们对励步有深厚的感情；二来他们看好励步的长远发展。大家共同看到了预演的几个模型，看到了在新的模型下，整个企业的生命力会增强多少。
不过，改革带来的震荡并不是吴晓蔚遇到的唯一考验。更大的考验更来自外部竞争态势的变化。吴晓蔚坦言：“现在变化太快了。”
首先是客户的变化。当客户变为了 90 后、95 后的家长，他们会倾向于选择怎样的产品？励步成立于 10 年前，那时还是一个线下教育为王的时代，而今移动端场景加入，励步的产品将怎样适应 90后的父母们？
其次是行业的变化。励步的竞争对手从过去的瑞思、英孚，变成了斑马英语、叽里呱啦。励步在过去积淀十年，延续下来的是传统线下教育的团队力量。但在AI时代，整个团队也需要很大的改变，才有可能适应行业竞争格局的变化。
事实上，架构上的改革纵然“伤筋动骨”，但是一种可预见的改革。更多的考验则是来自于未知。比如，整个团队怎样从过去百分百的传统线下教育团队转型为有多元化基因的新型团队？作为好未来体系里唯一一支做品牌加盟的团队，新时代的教育加盟模式应该是怎样的？这些都是吴晓蔚正在思考的问题。
儿童教育一直就是个利润率低的行业，要在这个行业里吸引到优质人才，并不是件容易的事情。
接管励步后，吴晓蔚在大量面试，副主管以上的管理层都要亲自把关。“我们每个月都会做一次自上而下的人才盘点，统一用人标准。过去大家用人首先会想到的是经验。但实际上经验只是一种传承，而不是突破。所以我们看人的维度也在变，会大量去看跨行业的人才。”
新一阶段，励步将承载的是好未来低龄段的入口探索。如果励步真能跑出一个最佳增长模型，对整个素质教育品类都会是极大借鉴。
好未来的“快”，来源于一种自我反思和不断超越的精神。这种快速的调整、变动背后，也是好未来对于新事物、新趋势的敏锐捕捉和追求。
但势时有变。
能够勘透局势的人往往不在少数，然则真正落实到行动，却是行百里者半九十，无功而返者居多。
每一年，好未来都在调整组织架构，但是这种高密度的调整并没有因此影响好未来的脚步。可以看到，强大的组织能力，就是好未来的核心战斗力。
1.您怎么看好未来新一轮的组织变革？
2.您怎么评价学而思网校当前的迭代？
3.作为教育行业的从业者，更希望好未来能够为B端提供哪些服务？