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2019 年年初，新东方因为一首歌曲再次走红。
不知是巧合还是刻意安排，这个让新东方再次走红的事件，成为新东方这一整年故事的楔子，为后面的高潮迭起埋下了伏笔。
联动，这个不常在新东方语言体系里出现的词却成为其 2019年关键词。联动之下，是新东方统一步调的磅礴之势。
天下大势，分久必合合久必分。一线临场作战能力堪称卓越的新东方，2019 年的大戏不是探索了什么新模式，而是将过去分散的优势兵力聚合，拧成一股绳。
如果说过去几年新东方的产品改革、业务改革已经初见成效，那现在新东方的改革正往利益盘根错节的“深水区”行进。
1 月 25 日下午，北京工人体育馆，新东方年会。
坐在正中观众席的新东方董事长俞敏洪没有想到，有个出人意料的节目在等着他。
在熟悉的伴奏声中，6 个年轻人跃上了舞台。曲子是 2018 年很火的神曲《沙漠骆驼》。这 6 位年轻人开唱后，整个会场很快响起了一浪接一浪的叫好声、尖叫声、鼓掌声，场面甚至一度有些失控。
即使后来看的是录制视频，也能迅速被这歌词圈粉，更不用说是现场的观众。
“一个续班十个入口，用户不知该往哪走，哪里交钱才能报名成功；家长报名五个科目，有五个助教跟着，信息收集五遍家长要炸锅；找个学校试点，旅游城市优先，度假都不用再自己花钱；细数这么多年，不来总部这边，难道是嫌北京学校太远；干活的累死累活，有成果那又如何，到头来干不过写PPT的……
一个简单问题需要答案，董事长问总裁，而总裁问校长，校长问总监，总监问经理，经理问主管，主管问专员，专员还要问兼职；什么全球视野，什么志高行远，说好的三年规划每年都要变，业绩好功劳在你，业绩差不能怪你，或许是职能部门不够给力……”
写这歌词的人是真敢写，唱这首歌的人也是真敢唱。
当晚，新东方年会流出的《释放自我》视频迅速火了。次日，热度不减。魔性的曲调、犀利又接地气的歌词，在微博、微信上引起了大量关注和网友们的强烈共鸣，迅速登上微博热搜榜，微信订阅号文章创造了多篇几十万+。
这首歌把整个新东方的问题犀利地讽刺了一遍。每一条、每一句，都折射出新东方在管理、产品、运营上出现的种种问题。其中的很多问题，反映的不仅是新东方的情况。一句“干得累死累活，有成果那又如何，到头来不如写PPT的”的吐槽，各行各业大公司们纷纷躺枪。
再说结局。
1997 年出生的演唱者赵烜焕后来回忆：彩排时导演脸部僵硬，并不看好这个节目。但没想到的是，俞敏洪在现场听到后非常激动，站起来鼓掌。
这确实让俞敏洪很意外，他之前并没有看过这个节目。但俞敏洪后面的操作也叫人服气。次日，他即在微博上公开宣布，奖励原创团队 12 万元，每人 2 万元。但他本人却拒绝针对这件事接受采访。
随后，新东方官方微信号发文回应：“心如明镜，自省自查自改；放手去做，未来依旧可期。”
态度明确。
外界不知道的是，就在这支神曲唱响整个网络的几天前，新东方的管理层刚经历了一场暴风雨。
2019 年 1 月刚过一半，俞敏洪连发五封邮件给所有高管，问责新东方内部管理问题。措辞十分严厉，不留情面指出当下新东方的问题。信中，俞敏洪提到了三个核心问题，包括：三化改革（标准化、流程化、系统化）、人才建设、组织建设。
这三件事正是新东方眼下最迫在眉睫的事情。其中，三化改革又是重中之重。
俞敏洪在邮件中言辞恳切地说道：“我们已经深刻意识到，如果新东方再不推进三化的尽快落地，我们将失去发展的几乎全部优势。过去我们发挥各自创造力的自由，现在已经变成了我们系统化高效发展的巨大障碍。所以三化工作的推进，成了我们所有其他工作得以推进和增效的基础……”
“我想告诉大家：2020 财年
，将成为新东方三化强力推进的一年。在这一年半中，我提到的所有标准化的内容都会要求全面落地。这个过程，需要我们脱胎换骨、洗心革面，是一个艰苦的过程。在这个背后，需要我们厘清业务思路，调整组织结构，改变利益格局，推动思想变革。”
俞敏洪还明确表态，将亲自上阵担任三化改革组组长。
“我深刻意识到，新东方的三化工作是一个一把手工程，是一个需要克服任何障碍、勇往直前的布局。为此，经总裁办公会同意，我从今年开始，亲自担任新东方三化工作小组组长。我希望通过我担当这个职位，引起大家对于三化的足够重视，一起努力来把新东方的三化做好。”
三化改革背后，是新东方想解决但一直未能解决的问题—步调不统一、沟通成本高、效率不够、内耗太大。
此外，俞敏洪还将人才和组织建设作为两个关键点。
在人才队伍的建设上，俞敏洪提出“精兵+强将”，给优秀人才专门的晋升通道。在组织氛围上，他强调要有清晰的竞争意识，建立淘汰机制。他如是说道：“不会过苦日子，我们就是败家子；不挤出平庸的人，新东方就会不断平庸；没有优秀人才，新东方就没有活力；优秀人才没有舞台，新东方必然走向衰落。”
这些邮件给高管们极大震撼。俞敏洪从来没有发过这么多的高管信，激烈的言辞中，句句都透露出他对现状的不满和改变的迫切。
俞敏洪很着急。
随后的数月里，新东方内部上上下下开始一系列的反思会。所有校长和用户座谈，和员工座谈，反思今天的新东方还有哪些问题？
新东方的窗外雨意正浓。
2019 年 8 月 8 日，分管新东方集团人才、市场等板块的副总裁张戈正式履新。他特意选了这么有意义的一天，和北京奥运会开幕同一天。不过，迎接他的可不是欢声笑语，反倒有些焦头烂额。
市场营销部即将举办一次全国性的“新东方 老师好！”的品牌推广。必须说明的是，这次“新东方 老师好！”是整个新东方非常重要的一次全集团范围的品牌升级。“新东方 老师好！”不仅是个口号，更是新东方在内部上下贯之的重要新战略。
张戈履新之前，市场部已经筹备了近半年的时间。作为首战，“新东方 老师好！”的品牌发布会需要一炮打响。
可此时距离 9 月 8 日发布会只剩下 1 个月，确定举行“新东方老师好！”发布会的只有十个城市，这种活动规模显然还不足以打造全国性的影响力。
俞敏洪问：“为什么不能全国一起启动？”
在这之前，新东方几乎没有办过全国所有学校同一时间、统一形式的品牌发布活动。过去新东方学校与学校之间各自作战，校长们自成一派，要达成统一战线，个中的指挥调度非常不易。现在只剩下 1 个月的时间，要让全国分校都去推这个活动，不必说，很难。
初来乍到的张戈却直言不讳道：“效率太低了，就全国一起办。”
说干就干。张戈就在这之后的十几分钟里，搞定了这次“新东方 老师好！”活动的全国部署。速度之快，让所有人都吃了一惊。
张戈首先在校长群里发消息。赴京履新之前，他不仅是苏州新东方学校校长，还兼任集团学校管理办公室成员。发布这个活动的消息后，大部分学校迅速响应。但有的学校之前确实没有这个计划，忽然说要做活动，校长们不太愿意打乱原来的计划。张戈便挨个使出激将法：“你看其他学校都做了，就你们学校不做……”
最后除了双师学校外，新东方全国近 50 所学校全部于 9 月 8-10日统一在各地举办品牌发布会。新东方集团的发布会则定在战略试点校西安举办。
这样规模的全国联动，在新东方尚属首次。这次让整个新东方学校统一行动，也让整个市场条线顿时欢欣鼓舞起来。
后来，张戈接受多知网采访时半开玩笑半认真地说：“原来是想低调上任，没想到一上来就烧了把火。”
这次全国大联动的品牌升级，是新东方内部“大一统”的重要信号，同样也是“三化改革”推动中一个外化的体现。
2018 年，新东方市场营销部总经理林容丰就开始牵头做“新东方 老师好！”品牌升级。第一站试点定在西安。
“新东方 老师好！”这个双关语背后有两层含义：第一、“老师好”是师生每天使用的、常规性的问好方式，体现对老师的尊敬；第二、“老师好”是对老师的一个正面评价，希望新东方的老师就是最好的。
这一年，新东方联合咨询机构一起对自身做了全面的咨询和诊断。通过追踪客户服务流程和体验流程，大量访谈用户和家长，发现了很多问题，包括产品分类不清晰，报名入口五花八门等等。一个客户，从前台咨询到完成报名需要半个小时，中间的过程还有大量的“非必要时间的浪费”，比如有很多问题被反复询问。自此，新东方内部开始酝酿调整改革方案—推出“新东方 老师好！”战略。
这个看起来像一句空头口号的战略要落实，其实要经历很多步骤。在试点过程中，西安新东方学校校长姚振华结合学校情况提出了“6+2”方案。
整个方案包括从口号到各个运营细节的改善，所有步骤都围绕三个核心字“老师好”。在走访试点校西安新东方时，多知网发现了很多细节上的用心之处。
首先，升级外部品牌形象和宣传标语。新东方重新升级整个VI体系，新的新东方品牌形象是几个可爱的读书人卡通形象。新的宣传口号，也是这次战略的名称：“新东方 老师好！”。
过去，曾有新东方高管犀利评价：“新东方的很多产品设计都老龄化，因为把家长当成是我们的用户。”
这个问题不仅存在于新东方。事实上，直到现在依旧还有很多品牌以“家长”为中心。这个逻辑也很好理解，在过去的教育行业里，家长是购买者，也是学生学习的驱动者。所以，家长的认知决定了购买的决策。
但是在线教育产品的出现，开始颠覆这个规则。直接的产品使用者，即学生，开始成为购买决策的核心驱动力。
可以很明显地看到，市面上的产品，包括线上和线下的品牌，出现了两种不同的感觉：一种是以家长为中心，即以买方为中心；一种是以学生，也就是直接用户为中心。这背后，不同侧重点的逻辑会贯穿到整个产品和服务体系中。
后者这类“用户体验为中心”的产品出现后，其自主性的口碑传播会比前者更强。因此，这种新的趋势也在倒逼教育品牌关注教学效果的同时，关注用户体验。
其次，重新设计教学区的布局，试点“开放教室”。
参观试点校西安新东方学校新教学区时，可以看到教室的墙壁已经变成了半透明的落地窗设计，家长们也从原来的聚集到等待区变为了一起在教室里听课。同时，每个“开放教室”都配备了摄像头，会记录老师上课的每一个动作，用于督课。
最后，也是最为核心的工作，就是抓教学质量。而教学质量的核心就是教师，可以说前两步都在为最后这一步作铺垫。
那怎样让新东方真的和“老师好”紧密关联？西安新东方学校用了一套标化的流程。
1、教师信息平台展示。让家长扫码就可以获知教师详情。包括教师学历、资历、资格证、学员评价等等。用公开透明的方式倒逼老师们自己不断进阶。
2、调整薪酬和晋升体系。用公开答辩的方式来决定一个老师的职级，一年有两次窗口期。绩效激励上，在过去对于优秀教师、优秀新教师、优秀管理者的基础上新增加了优秀导师、优秀研发员的评选，鼓励教师参与教研。
3、提高四类人才的占比。2013 年，新东方提出过四类教师人才，包括 985/211 院校毕业、硕士学历、留学背景的老师，今年西安新东方学校明确提出了四类人才的比例要达到 95%。
在西安试点成熟后，“新东方 老师好！”战略会在全国新东方学校陆续铺开。
2019 年 9 月 8 日开始，在一二线城市的地标性建筑物上、公交站台上都出现了“新东方 老师好！”的广告标语，卡通小人快速刷屏。
至于，“新东方 老师好！”是否真的可以形成强用户认知，第一次卡通形象化的新东方能否迅速被新生代用户接受，这些答案尚不可知。
但可以明确看到的是，拥有最全教育产品链、最多直营地面学校的新东方，正式踏出了“全国联动”的第一步。
2019 年还有一件对于新东方来说有些巧合的事。
西安新东方学校媒体开放日的前一天，忙碌了一天的姚振华有些感慨。次日，全国主流媒体就会参观西安新东方试点校，也会看到“新东方中小学全科教育”这个新品牌。优能中学、泡泡少儿，这两个曾经在业内知名度甚高的子品牌将慢慢成为历史。
姚振华说，可能十年是个轮回。
优能从挂牌成立，到 2019 年被新东方中小学全科教育这个新品牌取代，整整过去了十年。姚振华正是这个过程完整的见证者。
2009 年 11 月 16 日，新东方成立十六周年。这一年，姚振华从北京新东方学校调到西安新东方学校当中学部主管。来到西安新东方学校后，他接到的第一个重要任务就是筹备新东方优能中学推广管理中心的挂牌仪式。这一天，俞敏洪、周成刚（时任新东方集团常务副总裁，现任新东方CEO）、陈向东（时任新东方总裁，后创办跟谁学）、印涛（时任新东方集团教学管理部总监）、罗娉（时任优能中学推广管理中心副主任，现任北京爱学慧思CEO）参加了挂牌仪式。成立优能中学的子品牌，意味着新东方在行动上落实了将K12 作为重点战略来部署的决策，也开启了优能后面十年中的逆袭飞跃期。
十年后的 2019 年，还是在西安。
试点校的牌子已经变为了“新东方中小学全科教育”。一边是中学部，一边是小学部。一样的标志，一样的前台设计，如果不是有人专门指路，一不小心就会走错。打通优能、泡泡两个K12 业务子品牌，是新东方在 2019 年做的另外一件十分重要的事。
过去，新东方的K12 业务一个是泡泡少儿教育，一个是优能中学教育，各自独立的品牌名容易让用户会下意识地做品牌区隔。先推出独立的品牌做大K12 业务，再回到统一品牌上做内部资源打通，新东方的策略变化映射出的是新时代的业务逻辑。
当然，更名显然不是重新挂块牌子这么简单，更重要的是背后的体系打通。
姚振华透露，今年西安新东方学校的中学部和小学部已经开始了教研、教材、价格体系的打通，开始有了更多联动。
过去，小学六年级升至新初一后，孩子们面对的是全新的老师、产品、班主任。而现在，则有更多部门之间的联动性。今年新东方小学六年级的老师和新初一的老师在一起教研，降低孩子们从小学六年级到新初一过渡期的不适感。所以孩子们对于新初一的老师并不陌生，而小学六年级的老师也会提前预告孩子们即将所学的课程。
老师联动的同时，价格体系也在联动。今年的暑期入口班，新东方换了新的打法。
过去，暑期的低价入口班是优能的一次全员大战。每年的低价入口班会涌进来大量的学生。暑期低价班招生量如何，转化率如何，这些硬指标也决定着这一年业绩的成败。但是，现在新东方需要重新思考入口班的策略。
首先，在规模上和当年已不可同日而语，并且也有了较高的品牌知名度。低价入口班在短时间吸收大量生源的同时，也带来了巨大的运营压力，同时带来了很大的利润损耗。运营低价入口班时，入口量过于庞大，也给后面的生源筛选、分层带来了很大压力。
同时，新东方小学的生源也开始源源不断地起量，这本身就是一个重要的入口。如果能保证小学到初中的高效流转，整个新东方K12 业务的效能将大大提升。
所以今年，新东方将暑期的低价入口班调整为多入口打法，核心词也是“联动”。
一方面拉平新初一和小学六年级的价格。过去，新初一为了吸引入口流量，价格会低于小学六年级；一方面做多入口。比如初一暑假的语数外三科联报、初二物理入口班等等。这样，意味着用户会从不同的入口涌进，分摊了单个入口的运营压力。虽然这样的策略下，用户的总量可能会有所下降，但是实际的效率却会大大提升。同时，改为多入口后，这些入口班用户都是正价班用户。
这十年，K12 业务成为新东方的核心增长引擎。K12 业务拔地而起，也是新东方过去十年里创下的一个励志战绩。但是实际上，新东方在扩品的道路上也遭遇过诸多失败，比如复读业务等等。
除了新东方依旧赶上了K12 的黄金发展期外，另一个很重要因素是新东方的中学业务在实战操作中将运营精细化发挥到了极致。
相比于很早就开始研发教材体系的学而思，新东方在产品体系的标准化程度和支撑能力上，无法匹敌。
不过，凡事有两面。
先天配置不足倒逼出优能业务在探索中的主观能动性，充分发挥了人的能力。整个十年的发展历程中，优能将运营精细化做到极致，这其中就包括对于每一个细节的管控。
近些年，优能的运营精细化策略开始在其他业务部复制。曾经担任过西安新东方学校中学业务主管的姚振华，一直到今天都还保持了很多细致的习惯。
“新东方内部有一句口号是‘早早早，盯盯盯，干干干’。早，就是做事要趁早，布局要提前，多“跟盯”（跟踪、盯进度），做事情不要犹豫，想到了就去做。”姚振华说的这句话也反映在了他自己身上。
2012 年，姚振华被调至福州新东方学校当“救火队长”。当时福州新东方学校业绩不佳，不得不靠集团支援。到了 2015 年，福州新东方学校经历完止损期，开始进入小幅增长期。2017 年，姚振华离开福州新东方学校，履新西安新东方学校校长时，福州的业绩快速上升，已实现了跨越式发展。
在福州新东方学校的 6 年里，每一个员工都由姚振华亲自面试，做最后一次把关，可以说福州新东方的 600 多名员工都是由他亲自招进来的。对于每个员工，姚振华都要细致地看对方的履历、背景，拿本子记下这个老师的生日、星座、性格。抓教研的时候，别的绝招没有，就是深度参与其中“跟盯”。
姚振华会参与每一次批课，如果出差到外地，就让教学管理部总监录下老师的授课视频，他远程看回放。
这个习惯也保留至今。
“道理也很简单。校长重视，总监就重视，管理层就重视，老师们也就十分重视。”
整个环节并没有任何讨巧、棋高一招的地方，就是一个辛苦、反复的体力活。尔后上行下效，形成一种组织氛围。
所以，今天的新东方能把K12 业务做大，没有什么诀窍，就是从上到下的“跟盯”，抓住每一个细节。姚振华也不是个例，这种细致的管理风格已经在新东方新生代高管里体现出来。
“新东方要推行地面和线上的‘双平台战略’。新东方在线的发展，对新东方的发展至关重要。”履新时，俞敏洪对孙东旭说了这番话。
俞敏洪将“双平台战略”之一，和眼下营收占比不足集团总收入 5%的新东方在线联系到了一起。点将 85 后高管孙东旭担任主帅，大力投入在线教育赛道。2019 年，成为新东方在线的全面调整年。
2019 年 3 月 28 日，这位原新东方西安学校校长、学校系统西北大区负责人以新东方在线联席CEO的身份出现在所有人视线中。孙东旭的第一次公开亮相，就是和俞敏洪、新东方在线高管团队一起参加港交所敲钟仪式。
这是时隔 13 年后俞敏洪的第二次敲钟。然而和 13 年前第一次敲钟时的“高光时刻”不同：敲钟地点变了，外部竞争环境也变了。新东方在线这个成立了 14 年的在线教育领域的老牌选手，将以一个新选手的身份扎入在线K12 这个红海赛道中，前途未可知。
上市晚宴上，俞敏洪对所有投资人坦率地说：“如果你是想炒短线，不建议持有新东方在线的股票。但你要是不想操太多心，相信新东方做在线教育的决心，也相信新东方这个品牌的实力和行业影响力，包括我们的资源积淀，建议你中长期持有，新东方会给你一个想要的回报。”
俞敏洪的话直接而真诚，对于新东方在线眼下的时局也并不讳言。
2018 年，新东方在线第一次推出K12 在线双师直播大班课，而此时的竞争对手已经跑完了商业模式，开始陆续试水外部投放，寻求规模化。很明显，新东方在线全力出手K12 的节奏，慢了。
2018 年初，还在新东方学校系统的孙东旭就已经感受到了在线教育领域的炙热。真正来到新东方在线后，孙东旭感慨：“节奏非常快，超过了我之前的任何一段经历。”
这个新任务，难度系数之高完全突破了孙东旭的舒适区：“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”。原来战绩不作数，一切重头来。过去的孙东旭，是一个线下领域的业务悍将，如今的他，要和线上教育赛道里强大且成熟的竞争对手们进行正面较量。为什么是孙东旭，而不是一个成熟的互联网战将呢？
战绩优秀、85 后、名校计算机专业、有拼劲儿、敢改革、学习力强、喜欢试新，这或许是俞敏洪看中孙东旭的地方，也可以看到俞敏洪的用人策略。
面对白热化的竞争，孙东旭清楚地思考，首先自己的步子不能乱。
“我和新组建的团队才刚刚经历完第一个暑假，面对的是已经储备三五年，甚至更久的非常成熟的竞争对手，我们要跟上他们的业务节奏，挑战很大。所以心态必须很健康，思路必须很清晰，要对过程和结果理解得很清楚。不要蛮干，把自己折腾死了；也不要想不开，把自己焦虑死了。”
孙东旭语速飞快，他说自己的一个特点是“健忘，没有那么多愁善感”。这种性格往往很会捕捉重点，对于此时的战事而言，确实是个不可多得的优点。
2019 年暑假，新东方在线表现得很理性，没有紧跟外面的节奏。所有人都关注的在线K12 投放大战中，并没有新东方在线的身影。
为什么按兵不动？是否是战略撤退？—有人如是揣测。
孙东旭回答：“集团给了新东方在线一个非常充足的储备期。从长线战略来说，不可能为了满足短期指标，而采取大量短期行为。如果采取这样的做法，我们会错过最宝贵的苦练内功的窗口期，这是对用户不负责任的行为。我们在内容、产品、技术、运营各个环节上都需要研究和打磨，向行业高手学习的地方还有太多。”
换句话说，眼下不是新东方在线的最佳进攻时间，而是全力备战期。让新东方在线“耐得住性子”的原因基于以下几个基本判断：
第一、市场足够大。即使在投放费用水涨船高的情况下，这场战斗最后依旧会回到以老师为核心的全链条能力的较量上。虽然在线双师直播大班的模式放大了主讲老师的产能，但是对于主讲老师的质量和辅导老师的数量及质量依旧有要求。这并不是一个可以一家甚至几家通吃的市场。
第二、这是一个高度变化的市场。很多互联网公司可以实现市场高度垄断，这源于背后用户需求的高度同质化。但是用户的教育需求差异化也很大，包括地区之间的差异性、年龄段之间的差异性，也包括学习能力之间的差异性，甚至同一个体不同时期的差异。
第三、新东方的优势在于对于教育本质和业务节奏的深刻理解。教学管理、教师培训、教育内容的研发能力等是多年用心、用力构建起的门槛，不容易被快速颠覆。这是新东方的核心竞争力。
孙东旭思索半晌，说：“这个赛道最后会回到新东方最熟悉的一个赛道。前面很喧嚣，很多公司在疯狂打品牌，扩大知名度。等潮水退去，学生和家长会变得更加理性。那时候，就看谁的教学质量最好、口碑最好、整体节奏最好、业务指标最健康。教育本身就是看单位时间内给予学生的成长和价值是不是够大，这个赛道是一场彻底的马拉松。”
研究完几家互联网巨头，孙东旭先革了称谓的“命”。
“‘老师’是一种敬称，互联网公司一般鼓励直呼其名。但下级可能有点不好意思直呼领导名字，那就干脆叫英文名，让大家表达观点的时候更平等和自由。”
孙东旭的英文名是撞名率前三的Jack。在他看来，现在的新东方在线需要一种创业者的文化。
“如果没有创业者精神，那就是死路一条。”
创业者文化讲究：透明、求真、坦诚沟通。
刚履新时，孙东旭就在新东方在线内部做了一个全员直播。他向所有人介绍了自己，介绍了新东方在线现在的业绩数字、未来的战略方向、集团的期待、现在面临的挑战。开弹幕和大家直播互动了两个小时，回答了很多问题。孙东旭希望用这样的方式能够让所有人了解“我们正在干什么？”、“未来将去哪儿？”
时机陷入被动的时间点时，孙东旭要思考的是，如何后来者居上。
“我们的一个优势是后发优势，这个行业是透明的。”
后发者的优势是，前人踩过的坑，不必重蹈覆辙，可以减少试错成本。但是面临的风险是，可能错过这个业务井喷的窗口期。
在线直播的商业模式，尤其是K12 双师直播大班课的商业模式已经被验证，接下来考验的就是各家的执行力、运营效率。对于新东方在线而言，要做的就是高效、快速补课。
怎样才能让运营效率更高？尤其是竞争对手们都在快速奔跑的情况下。
孙东旭的答案是，以客户为中心，机制要灵活，节奏才能快。
现在新东方在线每周、每月都工作复盘，对部分产品线进行了收缩、对于人才和研发进度、教学质量、产品体验这些维度都在随时复盘反思，不合适就立刻做出调整。
“整个公司正在弘扬两个文化，一个是创业者文化，我们就是新东方内部的二次创业，另一个是变阵文化，就是小步快跑、快速迭代的文化。我们要一起对最后的结果负责，加入这个队伍的都不是那种追求一劳永逸或者四平八稳的人，大家都要也都会认同这种文化。有时候让你去踢前锋，有时候让你回防，有时候让你踢中场，这很灵活。”
孙东旭喜欢用足球比赛来比喻现在的内部变阵。变阵就是要打碎地盘意识，能适应流动作战。临时组织一个项目，任何人都可以随叫随到。现在市场竞争这么激烈，变化这么快，“原来踢的是 442阵型，可能一到场上就变了，变了也要快速找到位置，快速适应、投入战斗。”
再灵活的机制，核心也需要人来执行，广纳人才也是孙东旭在加快着手筹备的。
经过近半年多的调整、重组，现在新东方在线的团队构成包括三部分：原来新东方在线的人才、新东方集团的人才、外部招聘的人才。
加入新东方在线后，孙东旭认真研究了腾讯、阿里、百度、华为、今日头条几大互联网巨头。
“其实这些公司的核心都是一群IT人。但是最后呈现出来的效果每个公司都不一样。为什么不一样？因为企业文化不一样，价值观不一样，气质不一样。到底是腾讯的技术更好，还是阿里的技术更好？到了这个级别的公司，是无法衡量的。因为一个技术牛人可能去腾讯，也可能去阿里。
企业最后的核心竞争力还是企业文化，一个文化成就一项事业，这也是新东方在线着手打造的核心竞争力，我们会打造自由、创新、务实又灵活的文化，让这里能够源源不断的聚集和涌现出很多人才。”
掌管新东方的在线业务后，孙东旭开始深入了解这个时下最火热的赛道。作为一个后来者，他有着新鲜、敏锐的感受。
就像电影《无问西东》中的一句话：华北之大容不下一张安静的书桌。“现在在线教育的场景也很类似。太多的人都在谈获客、投放、转化，谁为教学负责？谁为研发负责？谁为学生负责？我们经常思考这些问题，虽然现在谈论这个的人还不多。”
“一个优秀的教学团队，到后期都是无招胜有招的状态。不谈增长数字目标，每天做的动作都是看似非常简单、甚至朴素的教学动作，老师们在一起就是讨论教学、研究学生案例。反过来就悲剧了，我们不能把因和果搞混淆了。”
所以，在产品层面上，新东方在线就是要回归到最核心的教学教研，不断试错、持续改进。
上市前夕，新东方在线的财报由盈转亏。数字的变化，透露出这个精打细算的公司进入到一个全新的投入期。
如何看待当下的由盈转损？孙东旭解释了三个核心点：
“第一、亏损的原因。现在的新东方在线进入到战略扩张期，亏损是投入造成的。同时，投入又要看是怎样的投入？是市场营销的投入，还是长期布局的投入？当下的投入，更多的是中长期布局和系统性的结构搭建，包括内容、研发、产品、人才上的战略投入。未来的 2-3 年，都会是新东方在线的战略投入期。
第二、到底该投多少钱。投入多少钱不是看对手，而是看自己，看新东方在线到底需要什么。比如说今年，假如要在产品、人才、内容、系统、布局上投入一个亿，该花就花，不管对手投多少钱。如果明年产品准备好了，需要进入攻城略地的阶段，会根据产能决定到底投入多少。把自己做好，我们就非常平静。
第三、组织结构上。集团支持新东方在线作为子公司上市，就是为了让今后的业务发展有更大空间、能获得更多的资源；同时，阶段性投入带来的亏损不会影响母公司太多。上市初期，股价还比较低，这对于吸引优质人才是很有优势的。”
后发制人是新东方惯用的策略，此前的成功案例包括优能中学和前途出国。这一次，劲敌环绕的局面下，新东方在线还能成功逆袭、弯道超车吗？
在新东方 2019 年新上任的这批 80 后高管之中，张戈给人的印象颇深。一个原因是他负责的岗位很重要；另一个原因，则是他在苏州学校整整待了十年。
刚到苏州两年，张戈就收到集团的任命，去成都新东方学校做校长。然而，张戈拒了。他说，“我能把苏州学校做得比成都学校更大。”
后来，天津学校、广州学校、西安学校校长位置陆续空缺，包括俞敏洪、周成刚都找过张戈去接任，但张戈一概拒绝。广州学校校长空缺的时候，俞敏洪跟张戈说：“我就是告诉你有这么一个机会，我知道你是不会去的。但如果不问你，你（业绩）又永远排在第一位。”
张戈直截了当地说：“如果是校长岗位，就不要再找我了。我一定把苏州新东方做成全中国最好的地面学校，没有之一。”
这个反复拒绝老板们的张戈，最后还能留下来，还没有被新东方“优化”掉。问及原因，张戈认真地想了想，说：“可能他们觉得我还算是个人才。”
惜才、爱才，是新东方文化的一个特质。
十年前，张戈走马上任苏州新东方校长之时，苏州新东方还是一个二级学校。张戈去当校长，连高管都算不上，叫作“列席高管”。但俞敏洪却开玩笑说：“苏州新东方是个小学校，但张戈从来不觉得自己是个小校长。”
多年的业绩证明，张戈确实是员大将。
从 2009 财年就任时 1 千万元的营收规模做到 2019 年离任时的9 亿元规模，苏州新东方学校在这十年中从一个E类学校上升至D类学校，再一口气蹿到了A类，直接跳过B类和C类，堪称奇迹。
总结在苏州学校的经历，张戈用一句话总结：“管人、做事，两个布局我都踩到了点。这十年，方向没有偏，速度没有慢。”
张戈临走时，做财年复盘大会。当时，苏州学校的总监有一大半待了近十年。张戈问所有人：“我们为什么可以实现苏州速度？”所有人都有个不约而同的认识：沟通零成本。很多企业的问题就是内耗严重，内部沟通成本太高。
张戈刚就任时，就发现苏州学校很多一人兼多职的情况。他首先让所有部门独立，一个部门一个负责人。当时苏州学校的总监一下子从四五个人变成了十二个。同时，开始平级岗位之间的轮动。每个总监平均待过 3.7 个左右的岗位。
“对于人才发展而言，一定是通道要宽，速度要快。通道不宽，没有那么多岗位给大家，一定培养不出那么多人。如果速度不快，一个人在一个岗位上的时间太久，也锻炼不了人才。”
此外，苏州新东方的组织结构和其他城市新东方学校很不同。苏州学校按照区域和条线共同运营。因为苏州的中考是各区单独命题，如果不做区域化设置，很难做到本地化。
“一切以客户为中心，组织结构也应该以客户为中心。当地的情况是怎样的，就做怎样的本地化调整。”张戈如是评价。
在实际的战术选择上，张戈不从大流，非常敢于做出和其他人不同的策略。
新东方发展史上踩过两个坑：第一，做个性化教育；第二，开社区店。
2010 年，学大上市，1 对 1 模式也火了。一下子，所有人都看到了这个刚需性强、营收起量快的业务模式。于是，新东方内部也开始大力推进 1 对 1 教学中心。有些学校甚至全部做成了 1 对 1，不做班课。
但是苏州学校迟迟没有行动。直到 2015 年，苏州学校才开始做个性化教学中心。“我是学会计的，我从一开始就没看到 1 对 1 业务有盈利模式。”
另一个新东方内部也曾轰轰烈烈试点过的就是社区店模式。当年，龙文教育在全国快速扩张，用“杭州小笼包模式”在全国迅速抢占市场。龙文的思路就是把每个教学点做到最小，深入社区，开在小区门口，极大地方便用户。
社区店张戈也没做。他坚持做大店，做综合店，每个教学中心要在 1000 平方米以上。他当时坚信一个道理，新东方产品多，只有综合店才能把新东方的所有产品融合到一起，融合好了，自然就形成续班。如果只是社区店，没办法整合学生资源。
2018 年，教培行业史上最严整顿令出台，政策规定每个教学中心面积必须超过 300 平方米。政策一出，给社区店模式带来巨大打击。
除此之外，苏州新东方还有一个特别之处：从来不做低价班。并且，不仅不做低价班，还推行的是强势的三科联报，用优势科目英语、语文来绑定数学。
看大局时，张戈的思路是集中力量打大仗。
苏州的大学不多，仅有的三所大学就业率都不错。在连续做了几年之后，张戈发现国内大学业务不论怎么做始终都是几百万的规模，不上不下。最后干脆决定，砍掉四六级、考研业务线。然后和新东方在线合作，将苏州的生源转至线上。
张戈说，“做企业，很重要的一点就是没有短板，然后加上一两个长板，就很不错了。”
被调至总部后，张戈要做的就是主导新东方集团的组织改革，包括新东方人才体系搭建、内部组织架构梳理、改革KPI体系等等。这些恰恰是新东方这个体系中最难动的部分。
张戈在自己手机的开机屏幕上设了四个字：韬光养晦。前方的路很难，不过张戈也很坚决，“好好干。没有选择，只有前行。”
俞敏洪亲自上阵担任三化改革小组组长后，新东方 2019 年的士气变化很明显。
“要形成狼性精神不一定非要组织机构特别大的变革。它就是一种氛围的形成。就像上战场打仗，为什么有的军队士气高涨，有的军队士气低落？这跟整个队伍内部的氛围、将军的能力有密切关系。”
5 月，俞敏洪接受多知网新书《变革与新生》采访时，对 2019年新东方的士气变化给出了肯定的评价：“过去新东方推诿现象很严重，大家总是喜欢找各种各样的借口。但是现在，我们要求先从自己身上找原因，整个团队的危机意识强了很多。”
让整个新东方团队氛围发生变化的根本原因在于两点：其一，用人；其二，机制。
2019 年 4 月 16 日，新东方下发 1 号“红头文件”，一次性提拔 16 位高管，包括 3 位高级副总裁，5 位副总裁，8 位助理副总裁。这些高管有的是战绩颇丰的城市校长，有的是新兴业务负责人，有的是核心职能部门负责人。这 16 位高管大部分都是 80 后，甚至有几位是 85 后。
随着他们的就位，新东方的高管组织架构和汇报关系又一次被重构。这些“少壮派”们的上任，给新东方 2019 年的深化改革带来了强大推动力。
2019 年新东方显著的不同是，节奏更快了。
以前，新东方对于校长的考核相对宽容。第一年没干好，还有第二年，第三年。但是，2019 年开始，新东方对于校长的考核以三个季度的周期来评估，大大缩短了用人上的试错时间。三个季度如果还没有完成业绩，就面临被淘汰。
同时，过去一年一次的全国校长大会也改为了一个季度一次的见面会，每个月一次电话BR（Business Review）会。
2019 年新增的“登出机制”更是让所有的管理者不敢松懈。
根据序列、职级的不同，新东方有各种各样的高管、中管群。这个序列的管理者会高频次地发BR数据。比如秋季的招生进展，百分百完成的有哪些学校；其他学校都完成了多少；每个学校的完成进度一目了然，并且还有排序。标绿色的代表健康，不同的绿色代表不同的健康度。被标红的负责人在群里会被@，被@两次后，就是预警。
这种众目睽睽之下的显性压力倒逼所有人铆足干劲儿快跑，同时也让所有人可以清晰地看到问题所在。
以至于不少高管开玩笑：“现在我们希望的是越绿越好，绿色代表健康，红色代表预警。”
节奏变快的同时，新东方当下的另一个特点是，条线的重要性被前所未有地提升。
过去，新东方是一个典型的“强业务”品牌，地方校长手握大权。造成这种组织结构的原因和新东方的发展历史不无关系。新东方是先有学校，后有集团，所以地方校长有充分自由的决策权。这给管理带来的直接难点是，地方校长各自为政，调度困难，动作难统一。
数年前，新东方就提出了“条块并重”的改革思路。然而，执行的过程可谓长路漫漫。
2014 年开始，俞敏洪开始从两方面着手：一方面是做强集团，将个人业绩好、影响力大的校长调至总部，担任重要岗位。比如当时将原武汉新东方学校校长施柯调至集团，管理新东方集团四大核心产品线。另一方面则是改革学校的考核机制，进行双向考核。
2018 年，双向考核机制迎来了进一步调整。2019 财年开始，总部条线负责人和地方校长的考核各占一半比例，在事实上大力强化了集团条线的掌控能力。
此外，为了让一线有更多自由发挥调动的权力，新东方还改革了审批流程。
过去，新开一个教学点，前后的审批流程需要 2 周时间。但这2 周的时间非常关键，可能正好赶在暑期入口班的招生节点。如果程序迟迟没走完，校区迟迟不能投入教学，将影响全年的业绩和节奏。
2019 年，新东方将过去的前置审批改为后置审批，给一线充分授权，设置不同的审批金额级别，有的部门总监可以直接审批，一定金额以下的集团放权。同时，优化采购流程，将校区的配置采购集中起来，标准化、透明化管理。
氛围变了、机制变了、流程变了，这一切最后直接指向结果的改变。2020 财年第一财季，新东方交上了一份好看的业绩报表：实现净收入 10.72 亿美元，同比增长 24.6％；运营利润 2.46 亿美元，同比增长 52.6％；实现净利润约 2.09 亿美元，同比增长 69.6％。
随着改革的持续推动，新东方也蹚进问题盘根错节、利益关系纵横交错的改革深水区……
在俞敏洪接受多知网新书《变革与新生》采访时，让人颇感惊讶的是，他本人并未对新东方K12 业务崛起显露出特别的激动之处。
他略显平静地回答：“坦率地说，新东方能辅导的内容，英语、数学、语文，别的机构也能辅导。有没有新东方都一样。”而让他不停反问自己的问题是，“新东方到底能够做出什么与众不同的东西来？”
教育领域里，再有创意的新模式，再有挑战性的研发品，市面上很快就可以大量复制。即使是在教育科技大量创新的今天，依旧有大量同质化的产品和模式。
所以，新东方的核心价值是什么？核心产品又是什么？围绕这两个问题，可以更加清晰地读懂新东方的未来。
1.您怎样看新东方现在的“三化改革”？
2.未来，新东方的核心竞争力将会体现在哪里？
3.“后来者”新东方在线能否实现弯道超车？