2.2　第二层：认知创新

管理也像科技领域一样存在“摩尔定律” 。我们在工作中所坚持的管理理念与经验方法正在不断接受挑战——很多结论不是错了，而是变了。因此，如果我们在面对问题时感到束手无策，找不到破局的有效方法，就需要进入管理创新的第二个层次：认知创新。通过纠正误区、发现盲区，找到认知范围以外的好办法。

例如，埃克森美孚石油公司（以下简称美孚石油）就遇到了“持续升级管理能力”的问题。由于一度位居全球500强首位，公司很难找到合适的业内学习对象，同时对其他行业实践也了解不深；公司试图就一些关键问题开展外部调研，但都由于问题存在一定的特殊性，没有收获有效经验。这些困难使公司的战略发展部门一筹莫展，“无标可对”也让管理者感到迷茫。

1 升维突破认知边界

我们首先提出三点基本认识：

· 认识一：我们不太可能遇到无从借鉴的问题。 一般情况下，我们遇到的管理问题，不会是从未被理论研究过或从未被实践探索解决过的空白，大多有相关经验和方法可供参考。实践的困境主要在于问题与方法的时空割裂（例如在别的企业或早期实践中已有解决方法，但是大家不知道），以及实践者对问题与方法的调整匹配能力（例如已有类似经验，但不会灵活运用）。

· 认识二：管理问题在底层是相似的。 从底层来看，管理问题是一些要素与条件的集合，而不同的管理问题就是要素与条件的差异化组合。我们倾向于认为自己的问题是独一无二的，主要是没有将自己的问题与别人的问题进行分解映射到同一层次或统一到同一个口径上。

· 认识三：创新是对经验方法的个性化组合。 如果我们把每个企业的问题和方法都想象成独立的集合，那么管理创新就是带着自己的问题去找别人的方法的“桥梁”，具体通过“一升一降”的两步过程。也就是说，先将个性化的问题概念化（升维），在概念层面寻找解决方法，再将方法个性化（降维），依据实际情况进行调整和应用（如图2-4所示）。

因此，我们对问题的认知实际上有一个隐形坡道，从故事、案例到现象，再到经验、模式……每向上一个层次（升维思考），就会“解锁”更多可行的一般化方法；在结合实际进行运用时（降维实践），一般化方法最终会转化为解决实际问题的个性化方法，而这个过程就是认知层次的管理创新。

2 美孚石油该向谁对标

在外部专家的引导下，美孚石油通过采取以下三项行动，先升维、再降维，挖掘可行做法（如图2-5所示）。最初，公司一定想不到会在一组加油队、一家酒店、一个超市的启发下，实现了令客户满意的管理提升。

· 从现象中提炼问题。 构建可持续发展能力指标体系，开展管理诊断，从200多项管理问题中提炼出支撑战略组织能力建设的40项关键问题。

· 面向客户聚焦问题。 基于客户调查，将40项关键问题归结为3条提升路径：快捷服务、友好员工和消费忠诚。

· 在概念层面对标实践。 分别成立速度小组、微笑小组和忠诚小组，每个小组大规模地寻找最佳实践，最终融合吸纳了改善客户服务的有效做法，达成了对标一流的管理初衷。