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创业就是用一个梦想去建立一个团队，用一个团队去完成一个梦想。
据说在硅谷，有一条广为流传的“潜规则”：一个由两名MBA（工商管理硕士）和一名MIT（麻省理工）博士组成的创业团队，总能轻易赢得创投机构的青睐。尽管这仅是个传说，却揭示了一个深刻的道理——优势互补的团队配置，已成为追求财富创造不可或缺的基础。
过去，个人英雄主义在商业世界中或许能偶尔创造奇迹，赚取巨额财富，然而，随着市场竞争的不断升级和技术的日新月异，单打独斗的策略已愈发显得力不从心。
在激烈的市场竞争环境下，资源和机会变得愈发稀缺。要想在众多的竞争者中脱颖而出，独特的优势和关键资源成为制胜法宝。但个人奋斗往往难以获取这些要素，从而极大地限制了个人发展的可能性。同时，现代社会对于个人专业知识和技能的要求也在持续攀升。要想在某个特定领域取得成功，深厚的专业素养和技术储备至关重要。
然而，这是否意味着由聪明人组成的团队就一定能取得成功呢？
答案却令人大跌眼镜——高达95%的“聪明型”团队最终都以失败告终，成功者仅占微不足道的5%。这种现象被业内人士戏称为“阿波罗现象”。聪明人通常都有自己的独到见解，但这也正是问题的症结所在。每个成员观点中的不足之处，往往成为其他成员关注的焦点，进而成为团队内部矛盾的导火索。这样的团队组合往往如一盘散沙，极易被击溃。这种内耗如同病毒一般侵蚀着企业的机体，对其造成致命打击。
北京油通网络科技有限公司（下文简称油通科技）创立于2014年3月，是一家专为车主打造的加油站服务平台。2014年12月，油通科技成功吸引了国泰创投的数百万元投资。
然而，仅仅一年后，2015年12月，油通科技突然宣布停止运营。据官方公告，这一决定源于公司管理团队与资本方在经营思路上存在分歧，无法达成一致。但事情并未就此结束，2016年1月，油通科技的倒闭事件演变成一场“罗生门”。
2016年1月10日，公司创始人范庆河在i黑马发表的文章《我的狗血新年：公司倒闭，合伙人偷走公章，投资人追债》中详细阐述了自己的观点，将这场公司内部的风波彻底公开化。
范庆河声称，倒闭的直接原因是合伙人、时任CEO喻凯私自取走公司公章，以及投资方的不信任和阻拦。然而，喻凯对此进行反驳。他表示项目失败的根本原因是二人在经营理念上的冲突，并坚决否认了自己偷公章的行为。
喻凯澄清说，公司的财务章在油通与投资方签署资金监管协议时就已经被投资方收走。而在他离职前，公司曾召开董事会，会上范庆河与投资方达成股权质押协议，并将公司公章交给投资方。
针对挪用消费者资金的指控，喻凯认为这是范庆河的无端指责，他强调自己持有相关证据以证清白。
喻凯在回应与范庆河的纠纷时表示，由于在经营策略上存在严重分歧，特别是在是否应大规模投入资金以及员工期权池的建立问题上无法达成共识，他对范庆河的信任已经消磨殆尽，因此决定放弃在油通科技的所有股份，彻底与公司划清界限。
油通科技事件，尽管从表面上看，外部投资方负有不可推卸的责任，但抽丝剥茧，不难看出，衰败的主要原因还是创始人与合伙人之间的深刻矛盾。双方在行业理解和思维方式上存在巨大差异，又缺乏必要的信任基础，最终导致不可避免的“分手”。
每一个创富团队都是独特的生态系统，在内部矛盾和斗争中不断演化和发展。创始人与合伙人在这个生态系统中扮演着举足轻重的角色，他们的决策和行动往往决定着团队的未来走向。
合伙创富如同婚姻生活一样，需要双方的共同努力和维护。合伙人为了共同的目标携手并进，共同面对挑战和困难。然而，正如周鸿祎所言：“找合伙人比找老婆还难！”在创业过程中，意见不合和争吵是难以避免的，甚至最终分道扬镳、彻底翻脸的情况也屡见不鲜。
在团队初创时期，各项事务都处于起步阶段，盈利可能并不现实。在这个阶段，团队领袖可以采取两种策略来稳定团队：一是赋予成员更多的决策权和信任，创造一个和谐愉快的工作环境；二是给予成员更多的股份，以增强他们的归属感和责任感。这样，即使在较为严苛的情况下，团队成员也能保持积极性和忠诚度。
然而，有些人既想马儿快快跑，又想马儿不吃草，既要求团队成员全力投入工作并产出成果，同时又对他们心生不满。这样的人，怎么可能不把团队带崩盘呢？
每一个创富者都应该明白，只有给予大家充分的信任和合理的回报，才能激发他们的最大潜能，促使他们共同推动团队的成功。
一个高效的团队绝不可缺少以下三种核心技能型成员。
技术型成员：拥有丰富的专业知识和技能，能够高效完成团队分配的各项任务。
决策型成员：具有敏锐的问题洞察能力，能够迅速提出解决方案，并在权衡利弊后做出明智的抉择。
公关型成员：擅长倾听、给予反馈、化解冲突以及处理复杂的人际关系。
尽管在团队初创阶段，可能并不要求所有类型的成员都一应俱全，但在团队发展过程中，为了适应团队不断变化的需求，一个或多个成员学习并掌握团队所缺失的技能，从而推动团队潜力的全面发挥，这样的案例屡见不鲜。这种灵活性和学习能力是团队成功的关键因素。
小团队通常具有一个显著特征，即成员往往需要“身兼数职”。这种多元化的职责分配实际上是对员工能力的肯定，凸显了他们的全面才能。对于这类优秀人才，最佳的价值实现方式就是让他们深度参与公司的发展。
在管理团队时，我们应避免过分拘泥于“职责范围”的界定。优秀的人才应有机会参与团队的发展规划中去，因为在小规模团队的发展初期，“人才”本身就是宝贵的资产。
参与感不仅代表着团队对人才的信任，更能有效激发优秀人才的积极性和创造力。
创富者必须认识到，随着团队的不断壮大，这些与你并肩作战的人才将成为公司未来不可或缺的中坚力量，他们有可能成为公司的元老、高管甚至是股东。
因此，提前赋予他们参与感是至关重要的。这将有助于增强团队的凝聚力和成员的忠诚度，确保成员更加全心全意地投入团队的事业中去。
对于一个员工来说，在一个小团队上班，内心最大的问题就是缺乏安全感。
这种安全感不是自身造成的，而是团队的规模或者制度造成的。
团队创始人需要解决团队成员安全感的缺失问题。毕竟大家愿意跟着你在初创团队奋斗，都是冲着能够创造更好的未来，要是安全感都不能得到保障，相当于看不到清晰的未来。
在团队安全感的塑造方面，除了规范健全的制度保障外，需要创造更多的业绩。职场上有句话叫作“业绩治百病，增长解千愁”，只要能够带领团队创造更高的业绩，那么安全感的问题自然就迎刃而解了。
越是小型团队，越要为团队成员塑造身份感。
尽管有人会在收到印有自己头衔的名片时自我调侃“我这个市场部经理手下就两个小兵而已”，但不可否认，在与客户洽谈业务时，递出那张印有“市场部经理”头衔的名片时，他们的内心是自豪的。这种身份感，不仅对外展示了团队的专业性和实力，更重要的是，它让团队成员深切感受到来自团队的重视和认可。
受到重视，则意味着他们愿意为团队付出更大的努力。从个人职业发展的长远角度来看，无论他们未来是否仍在团队中发展，抑或是另谋高就，这重身份都是一份宝贵的“资历”。
因此，赋予团队成员恰如其分甚至超出预期的身份感，是一种至关重要的人性化管理策略。