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如果有人告诉你，在确保产品品质不变的情况下，还能砍掉50%的成本，听起来是不是像天方夜谭？但是一些优秀的企业都能做到，如西南航空、福特汽车。那么，它们是怎么实现的呢？
企业家最熟悉的竞争手段就是降价。
当有人对降价提出质疑时，他就说这是波特的低成本战略。
很多人没有搞清楚低成本战略与价格战的区别，其实两者完全是风马牛不相及的事情。
什么是低成本战略呢？
为了解释清楚这个问题，我们先看企业是如何进行价格战的。
举个例子，企业A和企业B生产冰箱，成本都是1500元，价格都定在3000元。刚开始，大家都相安无事。后来企业B想通过价格竞争破局。怎么办呢？
于是，企业B把价格降到2800元，企业A被迫跟进降价，变成2800元。两个企业不停地往下降价，降到什么程度呢？
企业B降到1600元的时候，企业A也降到1600元。价格降到最后，企业只赚取加工的社会平均工资。那么，老板最后就是一个打工的，老板的命就成了打工的命。
明白了价格战的危害之后，我们再看什么是低成本战略。
企业真正较量的不是价格，而是成本。
企业真正领先的不是价格优势，而是成本优势。
同样是两个企业A和B生产冰箱，如果企业A能把成本由1500元降到1000元，企业B的成本还是1500元。如果企业B降价到1500元，那么企业A完全可以降到1400元，一台冰箱还可以赚取400元的净利润。企业A通过成本的大幅降低来获得成本竞争优势，这就是低成本战略。
什么叫低成本战略呢？
低成本战略是指企业通过有效途径，实现成本降低，建立不败的竞争优势。
你也许会质疑通过低成本战略获取竞争优势，这不是天方夜谭吗？
怎么可能将成本降低20%、30%，甚至高达50%呢？
世界上真有将成本降低50%的办法。
有哪些办法可降低成本呢？
第一种方式：规模效应集约化，降低成本。
格兰仕为什么被称为“价格屠夫”？格兰仕微波炉为什么便宜？
其竞争密码是规模经济。
格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。1996年，格兰仕微波炉的生产规模达到100万台，规模化为格兰仕带来了战略性成本优势，这时能够大幅度降低采购成本、销售成本等各项成本。格兰仕的生产规模每上一个台阶，价格就大幅下调一次。
当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手无能为力。格兰仕成功地用低成本战略打败竞争对手，垄断了微波炉行业。在当时，格兰仕就是微波炉的代名词。
规模效应，就是生产更多的商品，使边际成本达到最低。
第二种方式：流程重构标准化，降低成本。
福特汽车在刚推出时价格为什么那么低？
在20世纪初期，汽车行业刚刚兴起，只有降低产品成本和价格才能促使产业进步。于是，福特汽车利用“大量生产和大量消费”的思想，创新性地采用“生产流水线”和标准化生产。
1913年，福特汽车开始建立生产流水线，12小时28分钟组装一辆汽车；1920年缩短为1分钟；1925年又缩短为10秒钟。汽车价格急剧下降，实现了轿车的平民化，直到1923年，福特汽车市场占有率达到了创纪录的57%。
福特汽车依靠标准化生产线，能够提升员工的熟练度和工作效率，提升整个生产线的效率，在同样的时间能够生产出更多的标准化产品，均摊到每个产品的成本就会降低。
第三种方式：重组价值链高效运营，降低成本。
西南航空为什么能够实行低成本战略？
（1）它选择细分市场，选择有稳定客流量的中等城市、竞争少的短途航线，把汽车作为竞争对手，而不是飞机。
（2）最重要的，它重组价值链获得成本优势，做减法，去掉高成本的价值链部分，千方百计降低成本。
比如，取消头等舱，只有普通舱；只有波音737一种机型；大规模采购有折扣；同一机型可以集中训练飞行员和维修人员，节省培训费用。
西南航空自建售票系统，采用直销中心售票，是全美最早使用网上售票的航空公司。建立自动验票系统，加快验票速度。不排座位，采用先到先坐制。飞行中不提供点餐服务，只供应饮料与花生，较长点的旅程，则多提供饼干之类的点心。为省人力，常把这些放在登机口让旅客自取。这不仅省去一笔昂贵加热设施（热饭等）的费用，而且可以将加热设施位置进行改造，增加6个座位。波音737的乘务员通常是4~5名，而西南航空公司仅2个人，大大节约了成本。此外，西南航空还有其他降低成本的举措。
航空业每经历一次大规模的缩减开支或遭遇一次艰难时期，西南航空在业界的地位就升高一些，市场份额就扩大一点。