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我的使命就是要帮助成功的领导者在其行为上实现积极正向的、长期的、可衡量的改变，不仅为他们自己，也为他们的员工以及他们的团队。在我们的教练过程中，领导者总是关注其积极的行为改变——只要执行以下描述的教练活动的步骤，领导者几乎都能发生积极的行为改变——这不只是他们自己认为的，也是预先选定的、关键的利益相关者的看法。这个教练过程在全球范围内取得了巨大的成功，无论是由企业的外部教练还是内部教练实施。
马歇尔·戈德史密斯集团公司为全球范围的领导者提供教练服务。公司的教练都采用的是被证明非常有效的教练流程。
首先，我们和客户以及他们的上司达成两项关键共识：①最大限度地提升教练对象卓越领导力的关键行为是什么？②6～18个月之后，如果这些关键行为发生改变，由哪些利益相关者来做出判断？
我们只在客户实现了关键行为的积极改变，成为更高效的领导者（由他们的关键利益相关者来判断）之后再收费。
很多领导力教练的收费理由是错误的。他们的收费理由是“我的客户有多喜欢我”和“我在教练过程中花了多少时间”。这两者都不是实现积极正向的、长期的行为改变的正确的衡量标准。
在喜欢教练这个层面，我从没看到任何一项研究显示客户对教练的喜爱程度与他们的行为改变有很大关系。事实上，教练要是过于关注是否能被客户喜欢，在需要坦诚反馈的时候，可能就不会实话实说。
至于时间，我的客户都是决定数亿美元支出的高层领导，他们的时间很宝贵。我一直努力尝试花费他们最少的时间来达到最理想的效果。我认为领导者最不想在教练身上得到的就是时间的浪费。
由于我们使用的是“只为结果付费”的高管教练流程，因此我们必须学会确定客户的资质。也就是说，我们只为那些我们认为将从我们的教练过程中获益匪浅的客户提供教练服务。
我们不为那些没有动力改变的领导者提供教练服务。 你是否曾经努力改变一名对改变自我毫无兴趣的成功人士的行为？你有多大把握能够成功？很可能不会成功。我们只为这类高管提供教练服务：他们愿意为改变自己切实付出努力，他们相信这种改变能帮助自己成为更好的领导者。成功的客户是那些致力于开发领导力和践行公司价值观的高管。
我曾为几名世界知名的CEO提供教练服务。他们能够成功领导他人的原因之一在于， 他们总是努力改进自己，而不只是让别人改进。
虽然有不同种类的教练，但我们只为成功的高管做行为教练——不是战略教练、人生规划教练或者组织变革教练。我们仅仅聚焦于改变领导行为，如果我们的客户有其他需求，我们会把他们推荐给其他的教练。
最后，我们永远不会为一个缺乏正直、诚信的人提供教练服务。我们认为，不正直、不诚信的人应该被解雇，而不是被教练。
我们的行为教练方法什么时候有效呢？如果教练对象的问题是领导行为方面的，而且教练对象获得了公平发展的机会，并且努力想要改进，本文描述的方法就总是有效。如果这些前提不存在，这些方法就不适合。
我在行为教练生涯中，经历了3个不同的阶段。
在第一阶段，我相信我的客户会因为我而变得更好。我原本以为教练是行为改变中的关键变量，结果我错了。我们已经发表了一项领导力开发方面的研究成果，其中包括对86 000多名被调查者的调查结果。在研究中我们发现，客户成功改变的关键变量不是教练、老师或者顾问，而是教练对象本人及其同事。
我是以一种令人惭愧的方式认识到这一点的。我花费最多时间的客户没有实现改进，因此我没有得到酬劳！这让我知道我不是客户改变过程中的关键变量。
我花费最少时间的一位客户获得的改进却比我辅导的所有客户都多。这是一个令人激动的开始。后来，他成为美国年度最佳CEO，为人们所熟知。
当我问这位改进最多的客户，我能从他身上学到什么，他告诉我，我需要：①选择对的客户；②把教练的焦点放在客户和他们的团队身上（而不是聚焦于自我意识和证明自己有多聪明）。
在第二阶段，我花了大部分时间在我的客户身上。我慢慢了解到一位积极的、努力的客户比一名优秀的教练要重要得多！我了解到他们的持续努力比我的聪明点子重要得多！我的业绩提高了！
在第三阶段（也就是我现在所处的阶段），我花了大部分时间在客户周围的关键利益相关方身上，而不是客户身上。我聚焦于帮助客户从他们周围的所有人身上学习。通过见贤思齐，客户的业绩得到了更大的提高！
我是如何让关键利益相关方参与进来的呢？我请他们在以下四个特别重要的方面帮助我的客户。
第一，帮助我的客户和过去说再见。当我们不断地提到过去时，我们会挫伤客户试图改变自己的积极性。过去的一切不可能改变，聚焦于一个可以变得更好的未来，关键利益相关方能帮助我的客户提升自己。（我们把这个过程叫作“前馈”，而不是“反馈”。）
第二，对我的客户给予帮助和支持，而不是讽刺、挖苦或者评判。作为教练过程的一部分，我的客户与关键利益相关方关系密切，并且会请他们给予帮助。如果客户向关键利益相关方伸出橄榄枝，却感觉到因为想要改变而受到了“惩罚”，他们就会放弃这种努力。如果关键利益相关方给予客户帮助和支持，客户就会受到激励，从而更可能获得改进。
第三，对我的客户说真话。我不想为这样的客户提供教练服务——让他从关键利益相关方那里取得一个激情洋溢的反馈，却听到其中一个关键利益相关方说：“他并没有真正变得更好，我们早就看出来了。”这对我的客户是不公平的，对公司或对我也不公平。
第四，建议我的客户选择几个方面来改进自己。我的客户在选择他们将要改变什么方面时，乐意听取关键利益相关方的建议。作为教练过程的一部分，教练需要持续提出建议。我也会让关键利益相关方选择客户需要改进的几个方面，并向我的客户提出建议。这让整个教练过程成为双向的，而不是单向的。这有助于让关键利益相关方扮演一个“旅行同伴”，而不是一个指手画脚的干预者的角色。这同样大大提高了公司在整个教练过程中收获的价值。在我的一个非常成功的案例中，我本来只是CEO的教练，结果却使大约200人都获得了改进。
下面的九个步骤概括了我的行为教练方法。我所在的教练组织中的每位教练都必须一致实施以下步骤。如果教练能严格实施这些步骤，客户一般都会实现积极的改变。
第一，让教练对象参与决定他们最渴望改善的领导行为。如果教练对象对这一点没有清楚的认识，就不要期待其行为能有所改变。教练对象得到上级领导同意后，通常和我们一起来决定自己最渴望改善的领导行为。
第二，让教练对象参与决定其关键利益相关方。客户既要清楚自己需要改善的行为，也要清楚谁是他们的关键利益相关方（同样要得到上级领导的同意）。人们往往出于两个原因否认反馈意见的有效性：错误的行为目标，错误的评估者。让客户与他们的上级领导提前就所期待改善的行为和关键利益相关方取得一致意见，将有助于确保客户对教练过程的接受。
第三，搜集反馈信息。在我的教练实践中，我面谈了所有关键利益相关方。我的教练对象都是首席执行官或者首席执行官候选人，公司投入了很多精力来培养、发展他们。然而，在组织中那些较低的管理层级上，传统的360度测评所起的作用较大。在任何一种情况下，反馈都是至关重要的，如果客户和他们的上级领导对需要改变的行为没有达成一致意见，就无法对改变后的行为进行评估。
第四，在需要改善的关键行为方面达成一致。在积累了一些经验之后，我所采用的方法就变得更简单、更具针对性了。一般来说，我建议每位客户都只挑选一个或两个关键行为进行改善。这能帮助他们关注最重要的行为。我的客户和他们的上级领导（除非我的客户是首席执行官）在期望得到改善的行为上达成一致时，就可以确保不会出现这种情况：我花了一年的时间来和我的客户一起努力，而客户的上级领导却认为我们做的事情是不对的。
第五，让教练对象对其关键利益相关方做出响应。每位客户都应该和每一位关键利益相关方进行交谈，并收集改进关键行为的建议。在做出响应时，教练对象应该使对话更加积极、简单、有重点。一般而言，如果过去犯了错误，对此道歉并寻求帮助是个很好的方法。我建议我的客户听取关键利益相关方的建议。
第六，评估教练对象学到了什么，帮助他们建立行动计划。如上所述，我的客户需要接受这个方法的基本步骤。在这些基本步骤之外，我和客户所分享的所有其他观点都是对他们的一些建议。我只是要求他们在听取我的观点时要像听取那些关键利益相关方时的一样。而后，我让他们带着一个关于他们想做什么的计划来找我。这些计划必须是他们自己制订的，而不是由我制订的。在讨论了他们的计划之后，我一再鼓励他们要说到做到。我更像一名督促者而不是一名评判者。我的工作是帮助高度积极的高管在他们认为最重要的事情上做得更好，而不是告诉他们应改变什么。
第七，开发持续改进流程。这种持续改进流程应该是非常有效且重点突出的。客户可以问关键利益相关方一些问题，例如，“基于我上个月的工作，下个月你会给我什么建议？”这样客户可以始终关注未来。在6个月内要和关键利益相关方做2～6个项目的小型调查问卷，询问对方自己是否已经在定好的改进计划中变得更高效了。
第八，评估结果，再次开始。如果教练对象已经很认真地完成了这个步骤，那么关键利益相关方肯定会发现他的改进。在这个成功的基础上，在接下来的12～18个月中，教练对象还需要通过不断重复这个步骤来巩固成果。这种跟进行动将确保其朝着原有目标继续前进，并且还会发现其他一些可以改进的方面。关键利益相关方会很欣赏这种持续改进流程。他们如果能看到好的结果，会很愿意填写一份有重点的、包括2～6个项目的调查问卷。教练对象会受益于这种持续的、目标明确的步骤，从而提高绩效。
第九，在目标达成之后，结束正式的教练工作。我们的目标不是在教练和客户之间建立一种依赖关系。虽然我几乎总是与我的“毕业生”保持着联系，但我们没有持续的业务关系。
虽然行为教练只是教练领域的一个分支，但却是使用最为广泛的一种教练技术，对教练技术的大部分要求都包含行为改变。行为教练对顶级高管很有意义和价值，对高潜力的未来领导者也非常有用。提高领导效率如果不是一个一年的项目，而是一个持续20年的过程，将产生更大的影响。
人们常常会问：“高管们真的能够改变他们的行为吗？”答案一定是：“是的！”如果他们不改变，我们就永远得不到酬劳（而我们通常获得了酬劳）。在大多数组织的高层，一个小小的行为改变就能产生巨大的影响。从组织视角来看，高管正在试图改变领导行为，并且正在成为个人发展的楷模，这个事实可能比高管想要改变这件事更为重要。我送给我辅导过的每一名CEO的一句话是：“帮助他人成长——从帮助自己开始。”
马歇尔·戈德史密斯 多次被《哈佛商业评论》评为世界上最有影响力的50位领导力思想家之一。《美国管理协会》杂志描述他为前50位思想家和在过去80年影响了管理领域的领导者之一。他被《华尔街日报》评为十大高管教育家之一；被《福布斯》评为五大最受尊敬的高管教练之一；被《经济时报》（印度）评为美国十大CEO教练之一，被《快公司》称为美国杰出的高管教练。马歇尔是被选出来与120位CEO和他们的管理团队一起工作的少数高管导师之一。他的许多著作销量超过百万册，包括被《纽约时报》评为畅销书的《魔劲》（ MOJO ）和《管理中的魔鬼细节》（ What Got You Here Won't Get You There ）[也是《华尔街日报》排名第一的商业图书和哈罗德·朗曼奖（Harold Longman Award）年度商业图书]。