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领导力首先是一种人生修炼。对大部分人来讲，工作占据了生命当中最有创造力的一段时间。可是，许多人在这段时间都过得不快乐，工作时间不快乐，生命质量不可能高。我们可以尝试追求一种状态，即我喜爱这份工作，做这份工作本身就是对我的回报，它带来的金钱和其他收益是第二份回报。
有的人相对幸运，找到了自己的天赋和热爱所在，自然喜爱自己的工作。更多的人没有那么幸运，无法自由地选择工作，需要在原有工作中修炼。我是斯多葛学派的信奉者，斯多葛学派推崇的人生态度是，我们不能控制生活中的大多数事件，但可以控制面对事件的态度和反应。这就是接受不能改变的，改变不能接受的，只是这种改变要先从改变自身看待事物的态度出发。即便无法选择工作，我们也可以选择面对工作时的态度。这也是我认为的学习领导力的最大价值：它会帮我们调整生命状态。
工作中的不快乐大都来自关系，有人与人的关系——与同事的关系，与领导的关系，与客户的关系，与下属的关系；也有人与事的关系——与业绩的关系，与外部机会的关系，与个人发展的关系。增长领导力的目标首先与事相关，它指向组织的增长目标；然后，它与人相关，涉及如何驱动团队和影响组织达成目标；最终，它与自己相关，让自我的生命质量变得更高。
再细分拆解，企业中的不同角色感到的焦虑各不相同。你如果是公司创始人或者CEO，是否会碰到这些问题：得力干将缺乏，公司总需要你持续推动；总担心能干的人离职或者单干；公司多年维持类似规模，无法破局；新业务负责人“员工思维”太重，无法独当一面；战略规划向下传递总是会出现偏差；公司业绩增长了，但你隐约觉得哪里不对，理不清原因；组织里工作氛围低落，团队缺乏战斗力；时常出现孤独感，团队跟不上自己的步伐。
你如果是公司的业务负责人或者骨干员工，是否会碰到这些问题：怎样才能平衡当下业绩和长期增长？怎样才能调动团队能量，让团队充满干劲儿？事情太繁杂，怎样才能聚焦关键问题？如何让自己变成市场上更有价值的人？如何才能留住最能干的员工？面对一个职业升迁机会，如何抓住它？怎样做决策才能少犯错误？
你如果是企业的HR（人力资源从业者）或者培训负责人，是否会碰到这些问题：老板总让我们服务于业务，到底该怎么下手？怎样让自己在公司里更有价值感，更有话语权？如何让业务部门的人更信任自己？如何提升自己理解老板、理解业务的能力？如何让团队中的领军人才涌现出来？
针对以上问题，本书尝试提供某种回答。
领导力的主体是组织中的个体，组织与个体之间的关系有很多词可以描述，按照从消极到积极的不同程度，可以这样排序：剥削与被剥削、雇佣与被雇佣、价值交换、合作，以及共赢。我之所以反对那些煽动职场对立的自媒体，是因为其过于强调其中消极的部分。积极的指向持续增长的组织氛围是个体与公司双向奔赴，而非彼此撕扯。
互相可以共情并具备同理心，是个体与公司之间、领导者与团队之间更好的相处状态。微软CEO纳德拉说：“在这个失控到人人都需要领导力的时代，没有领导力，我们将一事无成；而拥有同理心，能让你练就真正的领导力。”
修炼同理心有个技巧，叫“你以为的问题，其实是对方的解决方案”。比如，你以为抽烟是某人的问题，其实这是他排解焦虑感和孤独感的解决方案，焦虑和孤独才是他的问题。能洞察到这一层，你对他而言的同理心自然就会浮现。这个技法在企业内部同样适用，作为员工，你很容易看公司哪里都是问题，认为领导做的决策都匪夷所思。这是你以为的领导的问题，其实，也许那是他所面对的另外一个问题的解决方案。
某市值千亿元的公司曾经调整自己的组织架构，将原来的竖向事业部制改为横向事业部制。恰逢那段时间，行业出现了一个“爆品”品类，因为更改了组织架构，该公司反应迟缓，在与竞品的竞争中落了后手，被拉开上百亿元的差距。
表面上看，似乎可以这样归因：新的组织架构确实导致了某种信息阻碍。公司成员可以抱怨，认为不应该这样调整组织架构，因为这导致了很多麻烦，这是一个问题。但是，我们如果调用同理心，考虑到“你以为的问题，其实是对方的解决方案”，便更能理解企业的决策。公司一定不会平白无故地把组织架构由竖向变为横向，它一定在解决当时的一个问题，比如在原有架构下，销售面向市场时，不同事业部之间会内部博弈，不能统一协同。
影响一件事情成功与否的要素太多了，从“责任追溯”到“问题解决”视角的转变，是公司和个人都需要具备的。这个世界上没有完美的公司，公司做出的决策经常是“两害相权取其轻”。任何组织架构都有盲区，任何企业文化都有灰度，我们提升领导力，不仅仅是为了使自己免于责任，更是为了击穿这些盲区与灰度，共同创造更好的结果，这才是彼此双向奔赴。
任何组织的架构与流程都不可能尽善尽美，这恰恰是发展领导力的原因。
下面我要提纲挈领地表达本书所讲增长领导力“是什么”和“不是什么”：它是一套统一的增长思维与语言，是一种组织进化路径，是一种个体成长范式，是企业战略能力与组织能力的“耦合”；它不是销售团队管理，不是绩效管理与改进，不是管理流程设计，也不是提升营销能力。希望读者对本书的边界有所了解，避免耽误宝贵的时间。
如果非要用一个人物来作为增长领导力的标杆，我会选择华为的余承东。余承东符合几个标签：他不是老板，在公司内从基层岗位做起；自身成长速度很快；给华为带来了第二增长曲线，他曾经领导的消费者业务线一度超过华为的基本盘运营商业务。
在增长领导力的语境下，领导力不能局限于完成上级领导安排的任务，或者带领销售团队完成业绩指标，而要以市场机会为牵引，帮企业拓展更广阔的生存空间。
本书最适合三类读者阅读：第一类，企业的创始人、CEO或者其他一把手；第二类，业务的一号位；第三类，有可能成为一号位的高潜力人才和业务骨干。对第一类读者来讲，其目标是如何识别和培养人才，并且修炼自己的格局与境界，使自己能够与人才相融共处。对于第二类和第三类读者，其目标是让自己变得更强，提升自我价值，给企业带来持续增长。
在研究商业理论和进行商业实践的过程中，我一直努力秉承两个原则，第一个原则属于商业理论研究范畴，叫“逻辑三洽”：自洽、他洽和续洽（见图0—1）。
图0—1 逻辑三洽
自洽是指在一套商业理论中，所有部分都与其他部分以及现实世界内在统一，没有矛盾。它要求我们的定义清晰，观点可理解，确保自成闭环，不会彼此矛盾。
他洽是指这套商业理论与现实世界以及其他同领域未被证伪的理论彼此相容。
续洽是指当这套理论所在的领域出现了新知识或者新事实时，它能够继续被解释。也就是说，原来被证明暂时正确的理论，在时代和场景发生变化后，能够依然保持逻辑正确。
第二个原则属于商业实践范畴，叫“有效性大于逻辑完备性”。逻辑完备性是对我们这种商业研究者的要求，对商业实践者，也就是企业家一把手、一号位和业务骨干们来说，他们选择可以快速帮助自己的部分即可。
看待增长领导力，要先应用第一个逻辑三洽原则。它不是对以往任何一种领导力理论的否定，也不是完全另起炉灶，而是容纳了很多领导力理论的精华，但从另外一个视角重新认识。著名历史学家许倬云先生说：“全世界人类曾经走过的路，都算我走过的路。”你可能会看到一些著名领导力专家的洞见在本书亦有呈现，但这并不是对这些大家之言的简单重复，本书有自己的主张，所有的引用都指向这个主张。
同时，你也会发现，关于某些大家较为熟悉的领导力内容，本书着墨不多，例如沟通、授权、激励、冲突解决、流程设计等，并非我认为它们不重要，而是每本书要完成的任务不同，我倾向于把本书的“Y”讲清楚。
再应用第二个原则。领导力是一个体系繁杂的领域，它甚至没有公认的理论框架，按照不同维度大致可以分为特质理论、行为理论和情境理论。有人曾经专门做过统计：领导力至少有128种不同的定义。完全掌握这么多知识对于商业实践者并无意义，重要的是领导力如何发生作用。你完全可以用一种“六经注我”而非“我注六经”的态度，带着你在实际商业场景中的问题，在本书中汲取养分。
串起本书的是一套自成闭环的增长领导力模型（见图0—2）。
本书共计11章，按照该模型依次展开。全书又分为4个层次，分别是认知层、理念层、系统层和行为层。
认知层分为4章，分别是“价值思维”“瓶颈思维”“杠杆思维”“复利思维”，它主要负责增长领导力里的“增长”二字。我研究增长多年，认为这4种思维方式基本代表了增长的底层逻辑。
图0—2 增长领导力模型
“价值思维”明确指出，增长不是套利，而是价值创造，这也是我的商业价值观，我没有见过任何一个伟大企业是靠套利走到现在的。一个赛道的价值创造逻辑有其天花板，这是很多公司有过一段增长历程后就似乎被什么东西封住、遭遇极限点、再难实现增长的根本原因。找到更大的价值创造空间来提升增长天花板，以及在原有系统内找到价值创造的新机会，是这一章的主要内容。
“瓶颈思维”指的是，在实现价值创造的过程中，我们必然会遇到问题，解决问题是另一种关于价值创造的表达。问题无穷无尽、多种多样，其中一定有关键瓶颈问题，而企业资源有限，这就是领导者应该“舍九取一”的地方。识别瓶颈和突破瓶颈，也是增长型领导者的水平体现。
“杠杆思维”讲的是，在实现价值创造的过程中，我们并不是没有捷径可走。所谓杠杆，即那些以小博大的要素。杠杆要素遍布周围，领导者却对它们不够敏感，不能借助它们实现快速增长，这是因为缺乏必要的思考结构。有时候，杠杆不仅仅是加速器，还是护城河，杠杆要素可以让企业更快地在产业中获取合适的生态位，产生与其他企业非对称的竞争优势。
“复利思维”主要引出了资产的概念，比如用户资产、品牌资产、技术资产、供应链资产、组织能力资产和认知资产。在经营过程中，它们是否在持续积累？我们倡导长期主义而非短期套利的增长价值观，倡导“与时间做朋友”的增长逻辑。具有复利效应的经营活动设计会让组织更加笃定地坚持战略方向，并构建反脆弱的系统。
理念层分为两章，分别是“个人禀赋”与“企业信念”，主要讲述了企业信念与个人领导力禀赋之间的关系。个人领导力优势若要在组织中发挥最大作用，必须与该组织的信念相“耦合”，因为“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”。业务经营的结果来自二者的交互。
“个人禀赋”一章强调领导力可以被补短，不可被复制，即要从个人禀赋出发，将个人领导力优势最大化，同时补上某些必不可少的特质，但不能照着其他人的模子打造自己。人们展现出不同特质，根源在于理念不同，在于看待世界的假设不同。
“企业信念”指团队共同相信和遵循的价值观、理念和原则，团队成员被它影响，又塑造着它。我们将探讨如何通过提升个人能力和塑造领导力风格来更好地服务企业信念。
系统层以公司作为实体经营系统，构建在企业信念之上，系统由三部分组成：系统的目标、组成系统的要素和要素之间的连接关系。这在本书中体现为三章，分别是“增长指标”“找确定性”“造能量场”。
“增长指标”要体现长期增长和短期业绩之间的关系，即价值指标和业务指标之间的关系。价值指标是构建长期增长系统的北极星指标，业务指标是当下需要完成的具体任务。增长领导力倡导每个人都成为企业增长的发动机，但发动机若指向的方向不一致，对企业来说是一种灾难。增长指标解决的就是目标一致性的问题。
在“找确定性”一章，我们将“业务”作为企业系统的组成要素，而没有按照惯常将“人”作为企业系统的组成要素，这是增长领导力的独特视角。企业的增长是由一个个业务来实现的，个体要把自己放在业务的环境中。增长领导力强调把充满不确定性的业务机会变为增长来源，不强调在原有业务中完成确定性任务。这一章着重阐述提高业务决策成功率的方法。
能量场主要描述一种在组织内部形成的、影响员工行为和情绪的无形力量。正面能量可以激发员工的创新能力，提高他们的工作积极性，而负面能量可能导致员工满意度降低，影响工作表现。“造能量场”一章将提供具体的原则与工具，识别和感知团队内部的能量层级，并实施有效的干预，使团队能量成为推动业务增长的重要因素。
行为层分为两章，分别是“心性成长”和“习惯落地”。
“心性成长”一章将深入探讨领导者心性成长的重要性及其如何影响企业决策和领导风格。我们不能单纯地把领导力理解为一种“影响他人的能力”，越是高层级的领导力，越不会把重点放在习得某些技巧上，个人内在的心性成长才是领导力发展的源泉。领导者要从弱者心态转变为强者心态，进而具备企业家精神。人的独特性之一就在于可以跳出切片化认知，持续进步。
最后一章“习惯落地”将完成至关重要的主题——如何将增长领导力的理念和方法实际落地到企业工作场景中，形成习惯，从而提升执行力。强大的执行力是推动企业发展、实现业务目标的关键驱动力。在很大程度上，行为是由习惯驱动的，领导者建立了积极的习惯，就将自然而然地进行有效的行动。这一章将从语言习惯、行为习惯和团队习惯三个角度出发，提供实用的建议和技巧，帮助领导者在实践中落实这些习惯，并提供相关的案例来帮助读者学习其他企业领导者优秀的习惯。
以上即对增长领导力模型的介绍，以及它所包含的4个层次、11章内容的简介。
总结一下，增长领导力是一种从增长视角出发的领导力修炼，它的重点在于如何看待个体与组织之间的关系，以及个体和外部市场机会之间的关系，适用于企业中各个层级的人。同时，本书将时代特色融入其中，即在AI大潮涌来的今天，个体该如何发展领导力，使自己具备更强的穿越周期的竞争力。