第一章
定问题：问题≠真问题

以下是一个真实的故事，你认为王女士的真问题是什么？

王女士的真问题是什么呢？她看到自己忙碌的状况和无法解脱的现实，把这些情况归结为时间管理技能不够，却没有意识到自己的真问题是什么。在接下来的交流中，我们问了她一个关键问题：“你通过提高时间管理技能，真正的期望是什么？”她停顿了差不多10秒，突然兴奋地说：“我的期望并不是有效地管理时间，而是在有限的时间里给自己保留哪怕半天的时间过自己向往的生活，如睡个懒觉或独自一个人去看场电影。”显然，她的真问题是没有私人时间，而不是时间管理的技能不够。“我跟大家交流后发现自己的时间管理技能是比较娴熟的，我要想想如何在忙碌的生活中给自己留一点私人时间。这个问题的重新梳理让我一下子豁然开朗，我知道接下来该做什么了。”她非常肯定地说道。

这个案例说明了什么呢？很多问题都不一定是“真问题”，很可能是表象（症状），如果只解决表象，往往治标不治本，即使这次解决了，问题下次还可能发生。因此，方向比努力更重要。

核心概念

问题的定义

《问题即答案》一书对问题的描述是，“问题”中包含一个非常美妙的词：“探索”。我们太喜欢这个词了。发现问题的过程就像一段旅程，从已知中去发现隐藏的未知，探索问题本身就可能获得答案。但是，这里的“问题”是指无法给出标准答案的问题，而不是有标准答案的问题。那么，何谓问题？理想与现实之间的落差就是问题。为了进一步理解，下面来做一个练习。请判断下列选项中哪些属于问题？

光识别出问题还不够，问题的复杂性导致有些问题即使解决了，也无法得到真正有价值的结果。定问题的本质是在不同落差中去伪存真，识别出真问题，如图1-1所示。

拿上文中列举的其中一个问题来举例。你的老板问你：“今天晚上吃什么？”这是一个问题，因为现状是白天工作了一天，肚子饿了，而你的老板希望肚子能够恢复饱足感，否则肚子会不断抗议，没有力气继续工作。期望“恢复饱足感”与现状“肚子饿”之间出现了落差，所以“今天晚上吃什么”是一个问题。但是，它是真问题吗？如果你回答：“老板，吃粤菜，可以吗？”老板回答说：“太清淡了。”你接着问：“四川菜？”老板回答：“环境太吵了。”你会发现，你给了老板很多解决方案，但没有将真问题问清楚。这个时候，你需要回到最初的那个问题，进一步探寻真问题是什么。例如，你可以问：“老板，你对今晚吃什么有什么要求呢？”老板可能的回答是：“我想订一个安静的餐厅，最好可以边吃饭边处理公事，吃什么没有关系，只要干净就好。对了，最好是包房，这样大家交流起来不会被打扰。”你看，老板问你晚上吃什么看似一个问题，但其实背后有很多其他要求，就要求你去伪存真，识别出真问题。因此，我们在本书中设置了很多关于如何提问的框架和技巧，以帮助你在实际运用本书所提方法时能够举一反三，识别出具体情境下的真问题。

定问题三步曲

下面我们将通过3个简单的步骤完整地描述当前存在的绩效和创新问题，以帮助你聚焦真问题，并在理解上保持一致，避免出现偏差。定问题三步曲如图1-2所示。

第一步：提出问题

1.先发现真问题，而非给出解决方案

解决问题的第一步是发现真问题，而非给出解决方案。同时，你一开始发现的问题往往不是真问题，很可能只是症状，即现象。

举个例子。小张经常抱怨公司的电梯运行得太慢，导致她经常迟到，希望公司能够解决这个问题。小张提出的问题如图1-3所示。

如果按照解决这个问题的思路提出解决方案，可能的解决方案如图1-4所示。

你是不是觉得这些解决方案的代价很高（无论是金钱代价还是时间代价）？而且即使付出代价，也不一定能够解决小张的问题。这是典型的拿现象当问题的案例。可能你会说，真问题是“等待的时间长，大家都很不耐烦”。按照这个问题的解决思路，可能的解决方案如图1-5所示。

似乎图1-5中的解决方案能解决部分问题，但也没有找到真问题。当遇到这种情况时，你需要反思自己是不是直接跳到提出解决方案而不是探寻真问题这一步了。经过认真思考，小张的问题并不是电梯运行得太慢导致的，而是各办公楼层人员的上班时间过于集中导致的，只有在早上的上班高峰和中午的吃饭高峰大家才会抱怨电梯运行得太慢，其他时间没有出现这种情况。基于以上分析，你会发现，小张认为电梯运行得太慢只是一个症状，而真问题是大家使用电梯的时间过于集中。如果大家可以错峰上班和吃饭，调整工作时间，是不是这种情况就会减少甚至消失呢？

2.识别真问题，需要理解组织需求

在《绩效咨询（第3版）》一书中，作者提到组织中常常面临各种期望，从而产生4类需求，包括业务需求、环境需求、行为需求和能力需求，如图1-6所示。

（1）业务需求：基于组织和业务的战略或目标形成的需求。这类需求往往是组织存在的目的。此类需求既可以是量化的，也可以是非量化的。这类需求的提出相对明确且具体，通常与组织或部门的关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）相结合，属于改进业务结果类需求。

（2）环境需求：基于组织内部工作环境提出的相关需求，可以是一个或多个。此类需求包括重新调整组织架构、引入一个新的系统、流程重组、构建新的激励体系等。有时候也会提供一种解决方案来满足这些需求中的一个。上文中“电梯太慢”的案例中讲的就是环境需求。环境需求属于改进流程效率类需求。

（3）行为需求：组织或管理者提出的相关需求，如期望组织内的人在工作中做哪些工作或表现出哪些行为以支持业务目标的实现。它有时也指人们目前正在做的事情。组织中的管理者往往心里清楚员工在工作岗位上需要什么样的行为表现，但最大的障碍是在描述这些行为表现时含混不清。例如，对于“我希望基层员工更具有执行力”这类表达，每名员工对执行力的理解是不一样的，更好的描述是“我希望你在12小时内回复我的邮件”。行为需求属于改进组织内个人或某类群体的行为的需求。

（4）能力需求：组织内部对人们所掌握的知识、技能甚至态度等提出的相关需求。有时也会提供一种解决方案来满足这些需求中的一个，如“我希望给下属们提供一个培训项目，提高他们解决问题的技能”。这属于改进组织内个人或某类群体的能力的需求。

你可以通过识别组织中的以上4类需求，甄别具体的问题，寻找更有效的诊断和分析路径，从而识别真问题，并敏捷高效地予以解决。

3.根据组织需求，重新定义问题

根据组织的4类需求，可以重新定义组织的4类问题，如表1-1所示。

为了帮助大家更好地理解这几个概念，下面先做一个练习。请判断以下情境属于组织中的哪类问题（不定项选择）。

初步判断了问题类型之后，可以通过如表1-2所示的识别真伪问题清单初步判断组织提出的问题是真问题还是假问题。

如果是真问题，就可以确定问题的目标或要求，分析现实中存在的问题，查找产生问题的原因或障碍，形成简单有效的创新方案。而对于可能是假问题的情形，需要使用一些分析问题的工具和相关教练（提问）技巧，使真问题浮出水面。

第二步：衡量问题

提出问题后，需要对问题进行衡量，即通过一定的标准确定问题是否解决了，如时限、可以采用的指标等。

1.容易混淆的3个关联要素

厘清问题、目标和方案这3个关联要素对衡量问题非常重要。下面来做一个练习，请把下列3个词汇的序号填写到A、B、C3个句子对应的横线上。

问题是理想与现实之间的落差。在上面这个练习中，“组织系统中的整个环节出了状况，它的运作是无效的”，这是一种现实情况，而理想的状况对组织运作是有效的。这是一个问题。

目标是组织期望取得的有价值的结果，也是行为的预期目的，为行动指明方向。同时，目标可以将问题具体化，这意味着可以使用目标来衡量问题，既包括量化的目标，也包括非量化的目标。例如，“要让组织运作有效”，想达到的明确结果是什么？这个明确结果可以是“将客户回复率提高到100%”（量化目标），也可以是“一切运转正常”（非量化目标）。通常，量化目标更容易衡量。

方案即创新方案。上面练习中的“我们想找到或创造某种更好的方式（才能实现某个具体的结果）”是一个创新方案。值得注意的是，人们喜欢直接跳到提供解决方案这一步，而非发现真问题。

2.将问题目标化

明确问题后，还需要对问题进行进一步衡量，即目标化。正如彼得·德鲁克所说的，“无法衡量，就无法管理”。目标应当符合SMART原则，即具体的（Specific，S）、可衡量的（Measurable，M）、可达到的（Attainable，A）、相关的（Relevant，R）、有时限的（Time-bound，T），以保证在回顾目标时判断问题是否被真正解决。

在过去的几十年里，用于衡量目标的指标体系的研究成果非常丰富。表1-3提供了一些可以使用的衡量目标的指标示例。

确定了衡量目标的指标后，如何衡量目标呢？我们通常建议使用“主、谓、宾、补”的格式对问题进行衡量，如表1-4所示。

通过提出问题和衡量问题，基本可以澄清要解决的绩效问题或创新问题是什么，知道如何衡量提出的问题。除此之外，还需要进一步理解提出问题的现实情况。

第三步：描述问题

将问题目标化之后，还需要进一步对问题的具体情况进行描述，以帮助大家理解所提出的问题。通常使用6W2H对提出的问题进行具体描述，以使所有人对该问题的现状达成共识，消除信息层面的障碍，如图1-7所示。

• Who（谁）：包括当事人是谁或谁负责解决这个问题。可以明确列出相关人物、结构、组织或岗位等信息。同时，“谁”也包括发现者或执行者等人群信息。

• What（什么）：包括何事、何物出现了差距，以及发生的次数、数量或程度。应当明确列出问题的事实和框架。

• Why（原因）：包括问题出现的原因或影响。应当明确列出目的、原因、意义或意图等相关信息。

• Whom（对象）：包括与谁有关、涉及的利益相关方有哪些。应当明确列出目标人物等关键信息。

• Where（地点）：在哪里发生的。应当明确列出地点、位置、地理环境或地区等信息。

• When（时间）：包括时限或时间段，何时发生的，具体的时限是什么。应当明确列出日期或时间轴（一段时间或时间点）。

• How（做了什么）：包括目前做了什么或是如何解决的。应当明确列出已经运用的手段、过程、方法和步骤等相关信息。

• How Much（花费）：指目前已经花掉的费用，包括时间、金钱、人力资源等。

特别需要注意的是，6W2H是用来描述问题现状的，而不是用来描述未来的希望和展望的。人们在描述问题时，经常出现使用6W2H描述未来希望做哪些工作的情况，如果需要描述未来希望做什么，首先需要将现实状况描述清楚，以使大家对问题的现状有清晰的界定，避免“鸡同鸭讲”的情况发生。

同时，“定问题”处于探索真问题的阶段，而不是解决问题、提出创新方案的阶段，因此要避免在讨论之后直接跳到提供解决方案这一步。在探索问题的过程中，可以使用“定问题”的应用工具，聚焦真问题。

应用工具

通过甄别问题类型，选择合适的问题框架，运用“定问题”三步曲，可以高效地确定真问题。表1-5是确定问题表，提供了定问题的应用工具。

表1-5为大家提供了发现问题的一个很好的切入点。下面举一个实例，以帮助大家更有效地应用本工具。

我们曾经遇到过一个广告公司的CEO，她经常抱怨员工工作态度有问题。具体情况是，公司根据客户要求提供策划文案，但员工经常达不到要求。更让人无奈的是，员工还经常加班，却得不到她的认可。员工在将策划文案提交给客户之前会先让她审核，经她确认后再发给客户。这样做的好处是，经过她审核的策划文案被客户要求修改的概率比较小，不超过10%，而未经过她审核的文案被客户要求修改的概率超过60%。这就引发了她的困扰：每天工作像打仗一样，既要审核员工完成的策划文案，又要兼顾公司的管理工作。她希望我们为员工组织一次如何有效撰写策划文案的课程，减少她的工作量，同时实现策划方案更少被修改的目的。她的需求包含一项能力需求（有效撰写策划文案）和一项行为需求（减少CEO的工作量和实现更少的修改），本质上已涉及解决方案了（提出用培训解决问题），而不是提出真问题。根据表1-2，我们知道这个需求可能是一个假需求，需要重新确认真问题。于是我们与她进行了沟通，以确定真问题。

我们：你想让员工有效撰写策划文案的最终目的是什么？

CEO：降低这些策划文案被退回并修改的概率。

我们：那么如何衡量这个目的呢？或者说用什么指标来衡量？

CEO：应该是策划文案的修改率。

我们：非常好。我们员工现在的修改率是多少？你希望是多少？

CEO：现在是60%，我希望降低到20%。

我们：你希望他们什么时候能够达到20%的修改率？

CEO：一个月内吧。

……

接下来，我们使用表1-4与CEO沟通，明确了真问题所在，并将该问题的具体情况与CEO达成了一致。具体的问题描述如表1-6所示。

定义清楚问题之后，通过BEM做进一步分析，我们找到了导致该问题的真正原因，并共同构建了创新方案，开发了8套策划文案撰写工具，并就如何使用这些工具进行了1天的培训。2周之后，CEO已经不再审核策划文案，而是由员工自主审核，最终的修改率降至10%以内（原订目标是20%）。

这个案例看似复杂，在分析之后却得出了简单得令人意外的答案：开发8套策划文案撰写工具即可。这就是发现真问题的魅力所在：简单有效。当然，在探索问题时，通过提问的方式探索问题也是非常重要的，这就需要掌握一些教练技巧。

教练技巧

教练技巧是通过提问发现真问题的方式和方法。其本质是通过有效的对话激发他人的智慧，从而使他人自发改变自身的行为。正如杰克·韦尔奇（Jack Welch）在其著作《赢》一书中指出的，领导者必须真正成为提出最多、最好问题的人。教练技巧对发现真问题、分析问题及构建创新方案都非常重要。本书提供了大量教练技巧，以帮助大家更好地运用本书所讲的内容和各类应用工具。在本章，我们假设大家对教练技巧并不熟悉。因此，本章将重点探讨基本的教练技巧，为掌握后续章节的相关技巧奠定基础。

提问是发现问题的钥匙

戴维·H.乔纳森在《学会解决问题》一书中提及，提问是最基本的认知元素，它可以引导人们的推理。可以说，提问是解决几乎所有复杂问题的核心所在。一个著名的案例证明了提问是发现问题的钥匙。

这个实验是让观众观看一段视频，画面是一些男人和女人在练习传球。实验的问题是：“白衣队总共传了多少次球？”此时，观众全心全意地数着。视频放完，他们就会得出正确答案。但紧接着，第二个问题出现了：“你看见黑猩猩了吗？”很多人蒙了：“什么？哪里来的黑猩猩？”原来，就在视频中间，有个穿黑猩猩玩偶服的家伙从右侧进入镜头，大摇大摆走到中间，还冲观众摆了个姿势，然后才向左侧走出镜头。如此大只的黑猩猩，观众没有理由看不到。但研究者发现，大约有50%的人都没有注意到。他们的注意力完全放在了“白衣队总共传了多少次球”这个问题上，忽视了其他信息，进入了一种“目盲”状态。

也许你认为，可能是实验对象和地点的缘故。其实，即使换一拨人，换个新地方，实验的结果也差不多。如果实验者把第一个问题改为“传球的共有多少人”或“传球的男女各有多少人”，观众就会非常容易地发现乱入的黑猩猩。通过这个选择性注意力实验，你会发现，原来提问一直在默默地支配着人们的注意力。它就像舞台上的聚光灯，打到哪里，你的目光就会跟到哪里，就像问题出现在哪里，解决和行动的方向就指向哪里。

使用问题框架进行提问

提问很重要，那么如何更有效地提问呢？运用框架思维非常重要。什么是框架？在《剑桥英语词典》中提到了3个关键要素。

• 是一个框子——指其约束性。

• 是一个架子——指其支撑性。

• 是一个基本概念上的结构，用于解决或处理复杂的问题。

这个定义认为，框架本质上是在某个范围内为解决复杂问题而具有支撑性的架构。《框架效应》（崔仁哲，2019）一书将框架定义为打破自己的认知局限，看见问题本质，告别惯性偏误的心理学智慧。

本节所说的问题框架是处理信息的认知结构，是一种有效提问的思维模式，人们可以根据框架的结构和流程达到高质量提问的目的。运用什么样的问题框架来提问，会影响对问题本身的重构、分析、运用，进而影响被提问者对信息的处理结果。例如，在招聘面试过程中，面试官常使用STAR框架进行提问。所谓STAR框架，即情景（Situation）、任务（Task）、行动（Action）和结果（Result）。在面试应聘者的时候，它是一种有效的结构性提问方式。

面试官：请讲一个你通过学习快速胜任新工作的事例。（S）

应聘者：我用一周的时间通过线上学习剪辑短视频完成新的工作任务。

面试官：你要从事的新工作任务是什么？（T）

应聘者：新媒体运营和市场推广。

面试官：你是如何完成这些工作任务的？（A）

应聘者：按照公司的工作标准和流程完成。

面试官：你最后完成任务的情况如何？（R）

应聘者：我一周完成了3条短视频剪辑，发布后新客户的转化率提升了10%。

以上是一个使用S TA R框架进行提问的示例。在该示例中，通过使用S TA R框架，不仅可以避免面试官跑题，而且能够有效地甄选出合适的应聘者。不仅如此，还可以通过一系列提问收集应聘者提供的行为事例，以判断其是否说谎，并预测其未来将如何处理类似的情况。所以，在提问中使用框架可以帮助你更有效地识别真问题。本书的π模型和BEM都是一种框架，而且是非常有效的分析框架。

本章主要介绍定问题的基础提问框架，为你在后续章节使用问题框架提问奠定基础。

定问题的基础提问框架

你可以使用如图1-8所示的基础提问框架来发现真问题。

• 确定当事人：提出需求的人并不一定是当事人，很多情况下提出需求的人往往是当事人的下属或上级。当事人是指与具体问题直接相关的人，根据被赋予的权限，他们可以对问题产生直接的影响并承担后果。一般而言，只有通过与当事人对话才能真正发现和解决问题。

• 用关键词提问：从当事人的语言中提取相对客观的词语，然后使用当事人的原话进行提问，以使双方的对话更加自然、不刻意。通过使用关键词进行提问，可以确定双方陈述的内容是否清楚、一致，避免双方有不同的理解，从而为确定真问题创造条件。

• 确定真问题：通过与当事人对话，与当事人确定真问题。值得注意的是，真问题不应该由提问者确定，而应该由当事人确定。

以下是使用定问题基础提问框架进行提问的示例。

假设你是某公司的CEO，销售总监向你抱怨说最近生意不好。你问她：“是什么原因导致的？”她的回答是公司产品价格太高，希望你批准降低产品价格。以下是你们之间的对话。

CEO：这件事是你直接负责的，还是其他部门负责的？

销售总监：是我负责的。

（CEO首先确定了当事人，通过提问明确了销售总监是该问题的负责人，可以继续提问。）

CEO：你是如何得出“产品价格太高导致业绩不好”这个结论的？

销售总监：我们经常遇到一些客户因为我们公司的产品价格高而放弃购买。

CEO：“我们”具体指哪些人？

销售总监：店长。

CEO：“经常”是每天、每周、每月，还是其他意思？

销售总监：每周。

CEO：你说的客户主要指哪类客户？

销售总监：主要是大学生群体。

CEO：他们放弃购买的产品是什么？

销售总监：手机套餐。

CEO：价格高在哪里？

销售总监：比友商价格贵了10元。

CEO：放弃购买是在哪个环节发生的？

销售总监：是在销售员与客户发生销售价格异议阶段发生的。

（CEO用关键词进行了提问，通过从销售总监的语言中提取相对客观的词语，对问题进行了进一步的澄清，从而为发现真问题奠定了基础。）

CEO：那么真问题是什么呢？

销售总监：每周总是遇到大学生客户在购买手机最低套餐时比友商贵10元钱而放弃购买的情况。这种情况通常出现在与客户发生销售价格异议阶段。

CEO：你打算怎么办？

销售总监：这么看不是产品价格的问题，而是大学生客户不知道我们的产品比友商贵10元的原因。其实我们提供了很多增值服务，特别是他们关注的流量问题，综合下来我们的产品价格其实是很优惠的。我回去跟明星销售一起整理一套专门针对大学生客户的话术，再对所有销售人员进行培训，我想这样应该就可以解决这个问题了。

CEO：我什么时候能听到你的好消息？

销售总监：下个月开公司工作例会的时候。

（CEO通过提问让销售总监描述真问题，并让其寻找可行的解决办法。）

通过基础提问框架提问，当真问题浮出水面时，离解决问题就不远了。因此，教练技巧可以帮助你进一步澄清问题，从而向解决问题迈出坚实的一步。

可能有读者认为，这个对话过程需要花费很长时间，现实中没有那么多的时间。我们认为花费这么长的时间是非常值得的，《南辕北辙》的故事告诉我们，没有发现真问题而直接解决，花费的代价会更大。正如爱因斯坦所言：“如果给我一小时解答一道决定我生死的问题，我会花55分钟来弄清楚这道题到底是在问什么。一旦清楚了它在问什么，剩下的5分钟足够回答这个问题。”如果没有思考，所有的努力都只是重复劳动。做正确的事远比正确地做事更重要。当然，时间花费值得的前提条件是能问出正确的问题，因此掌握教练技巧也非常重要。

本章回顾

我们用一些简单的回顾性题目结束这一章。请从括号中选出最适合每句话的词语。

（1）问题的本质是（□识别理想与现实之间的落差 □在不同落差中去伪存真）。

（2）组织系统中的整个环节出了状况，它的运作是无效的。这是（□方案□问题 □目标）。

（3）基于组织或管理者提出的相关需求，期望组织内的人们在工作中做哪些工作或表现出哪些行为以支持业务目标的实现。这是（□业务需求 □环境需求 □行为需求 □能力需求）。

（4）业务问题往往是（□真问题 □有可能是假问题）。

（5）本书主要使用（□STAR框架 □BEM框架）进行有效的提问。

回答和解释

（1）理想与现实之间的落差就是问题。光识别出问题还不够，问题的复杂性导致有些问题即使解决了，也无法得到真正有价值的结果。问题本质上是在不同落差中去伪存真，识别出真问题。

（2）问题是理想与现实之间的落差。组织系统中的整个环节出了状况，它的运作是无效的。这是一种现实情况，而理想的状况为，组织运作是有效的。因此，这是一个问题。

（3）基于组织或管理者提出的相关需求，期望组织内的人们在工作中做哪些工作或表现出哪些行为以支持业务目标的实现。这是行为需求。行为需求属于改进组织内个人或某类群体的行为的需求。

（4）业务问题往往是真问题。如果遇到这类问题，直接按照绩效改进商业画布的逻辑进行分析和研讨，得出简单有效的解决方案。

（5）本书主要使用BEM框架进行有效的提问。STAR框架是面试官经常使用的提问框架。所谓STAR框架，即情景（Situation）、任务（Task）、行动（Action）和结果（Result）。在面试应聘者的时候，它是一种有效的结构性提问方式。 LuT2TxPSJlX4WzSzS8xCmE3limh1w02q2YDeBpn1/DNHzIXcN47CVsVVEMrpFvXm