A1-1 数字化和精益制造

在一个关于数字化的论坛上，笔者对参与者进行了会前调查。其中有一个问题：“你觉得实施数字化的基础是什么？”占比前两位的答案为：精益和自动化。当谈到这个话题时，有人举手问道：“我想问一下老师，我们公司成立时间不长，还没有系统导入过精益，那么我们公司适合进行数字化转型吗？”笔者停顿了一下，问对方：“您是不是想问，先要做精益，才能做数字化吧？”对方提高了声音说：“是的，现在有好多新名词，我们都不知道怎么去弄呢？”台下响起一片会心的笑声。

这是一个非常具有代表性的问题，如果想严肃对待数字化转型的事情并打算在组织内实施这个变革，就必须搞清楚数字化转型和其他战略、策略、工具的关系。我们经常会听到这样的说法：精益是数字化转型的基础。那么这是不是意味着要想实现数字化，必须先开展精益呢？

要回答这个问题，我们首先要了解“精益是数字化的基础”这个说法的出处。不管是提出工业4.0的欧洲，还是提出社会5.0的日本，抑或是美国，当这些地区或国家提出数字化转型时，显然不存在上述问题：它们都已经拥有成熟的业务体系和精益改善经验。因此，参照它们的经验，就会得出一个结论：没有精益，就无法搞数字化，即精益是数字化的基础。

与上述地区或国家相比，中国的情况要复杂得多。一方面由于幅员辽阔，行业和区域的发展水平相差很大；另一方面，大量新兴企业迫切地需要实现快速增长，因此对于“弯道超车”“中国速度”有着强烈的需求。很多人会想：能不能跳过精益阶段，直接进入数字化时代？如果不能完全跳过，怎么能更快？

要想回答这个问题，我们还得稍微多了解一些关于“精益”的知识。

几年前，国内某通信公司找到笔者，让我们和他们一起挖掘数字化工业应用的机会。我们来到了一家汽车零配件企业，和该企业的老总进行了初步接触。

在双方公司和产品介绍环节后，就是自我介绍环节，笔者之一介绍自己曾担任精益制造顾问一职，对方公司的老总忽然打断了介绍，说道：“精益我们已经搞过很多年了，我们请过日本顾问，之前上线5S现场管理法时，让我戴着白手套摸灰尘，对吧？那个什么老师？我请你们来是做数字化的，不是来搞改善的，晓得吗？”然后他转头朝合作伙伴小声嘀咕：“你们怎么什么人都拉过来充数，还要推广什么5G在工厂的应用。我看你们建设一下基站，竖好手机天线就差不多了。”

很明显，这位老总对精益一知半解，把精益等同于5S现场管理法、全员生产维护（Total Productive Maintenance，TPM）、品管圈（Quality Control Circle，QCC）等现场改善工具。这种现象绝不少见，笔者经常碰到对精益的理解有些片面的人，简单列举几种常见的看法：精益就是日本人的企业管理方式；精益就是消除浪费，持续改善；精益就是看板拉动；精益就是零库存；精益就是单件流……

这些说法也没有错，每个说法都能反映精益的一部分特征，但都不能概括精益的全部，那么怎么来理解精益呢？

我们可以从两个维度来理解精益：狭义的精益和广义的精益。

由于精益生产最早来自丰田生产体系，因此，狭义上的精益特指生产制造范围内的精益。

而随着精益思想和方法论的传播，精益的应用扩大到更大的范围，广义上的精益覆盖了整个业务体系。例如，精益的生产准备流程（Purpose，Process，People，3P）、增材制造设计（Design for Additive Manufacturing，DFAM）等就扩展到了研发体系，而PDCA循环、A3问题解决、价值流分析、流程重构等又延展到了整个产品周期、市场、销售等领域。

无论狭义还是广义，我们都可以从以下三个层面来理解精益：理念、体系和工具（见图A-4）。

精益的理念是指满足客户需求，消除一切浪费。当我们提到精益理念时，其实大多数时候是指我们的愿景和最终目标。比如，很多公司会提到，把精益作为公司的战略之一，这种就是理念层面的提法。

精益体系则是指业务体系如何组织的问题。前面我们提到工业发展的不同阶段，大家还记得吗？

如果要实现大规模量产，分工是前提，而要实现分工，产品标准则是一个基础条件。举个例子，如果分工制造一瓶矿泉水，那么瓶盖生产商生产的瓶盖口径必须符合瓶身生产商生产的瓶口尺寸，所以大规模生产注重产品规格标准，以及随之而来的作业标准和工艺标准。

精益体系最早来自丰田，在那里，精益的起源在生产领域。之后，西方将日本的这套生产方式进行总结，并命名为“丰田生产方式”，即精益生产的起源。最为大家熟知的是以准时生产（Just in Time，JIT）和自动化（JIDOKA）为支柱的丰田精益屋（见图A-5）。精益作为生产体系（图中的支柱）存在时，强调的是实现业务目标（最优的质量、最低的价格、最短的交货期）的一整套架构和机制（准时生产和自动化），而非简单的工具应用（5S、TPM等）。因此，自20世纪80年代以来，精益生产体系成为主流生产体系的组织方式。

如果留意看各大公司和组织的业务体系，那么你就会看到大都会以××生产体系、××制造体系、××业务体系为名，这也正是精益至今广为流传的表现。未来随着工业的进一步发展，是否会有新的生产体系的组织方式，目前还无法预测。就现状来讲，精益生产体系即主流的生产体系。

在一场关于数字化的论坛中，有一位业界大咖提出：“现在技术发展得这么快，脑机接口都有了，人工智能可以替代很多人类的工作，你却还用几十年前的管理方法，数字化转型怎么能成功？”

这句话既对，也不对。确实，精益生产模式在工业3.0时代就已存在。虽然技术发展迅猛，但其生产模式却没有大的改变。若是说数字化转型失败的原因是“内核”太旧，却未免过于武断。

至于精益工具，则是根据体系需要和业务目标而采用的不同方法。因为特定的起源，很多方法带有浓重的日本管理文化和制造体系特征。比如前文提到的5S，“戴白手套摸设备，不能出现污迹”就是其中的典型表现。因此在应用中，很多人会认为：精益就是日本人做的那一套。

可以看到，精益作为工业发展的一个重要节点，无论理念、体系还是方法都深刻地影响着企业的生产组织方式。因此，理解数字化（特别是制造端）就必须理解精益。

如果我们按照上述金字塔式的框架去理解，就可以得出数字化和精益的对应关系：

»精益工具=数字化应用（如数字点检、电子看板等）

»精益体系=数字化体系（如生产执行系统、仓储管理系统、产品生命周期管理等）

»精益理念=数字化转型目标（如降本增效、提高质量等）

在理解了什么是精益后，我们再回到上面这个例子。

合作伙伴听了客户老总的话，目瞪口呆。会议桌上所有目光下意识地看向笔者。笔者感受到了压力，心中也有一点点火气，心想：“自己都不懂，让我过来干什么？”不过，要说很多企业领导者能理解这么多精益和数字化的对应关系，这是不现实的。笔者迅速思索着应对方式：讲工具和数字化应用？明显不是对方想要的。想把精益的全貌告诉他？时间来不及。对方如此直接，可见是个非常讲究效率的人。同时，其似乎对团队过去项目的成果不甚满意。快速思考的同时，笔者几乎是下意识地问道：“那么，您对这个项目的期望是什么？”

“这个项目，我要看到下面的人到底在干些什么？整天忙来忙去，也不知道忙个啥！整天说这个精益好，那个数字化好，也没看到结果！”

“嗯，×总，在这方面数字化确实能起到一定的作用，我们精益中也讲透明化，现在我们就是要收集并分析这些数据。倒是可以重点想想怎么利用咱们现在已经实施过的精益项目，这样效率也会高一点。”

通过对话，基本可以确定，对方的实施重点应该是借数字化来重构现有的绩效管理体系。

当我们完整地理解精益的两个维度（广义和狭义）以及三层结构（理念、体系和工具）后，我们将会这样定义精益（制造）和数字化的关系：

»精益和数字化都是实现特定业务目标的方法，因此在公司的文化和理念上是一致的。

B公司是一家总部位于德国的全球领先的汽车零部件跨国企业，早在2002年就导入了精益，内部称为BPS。到了2009年，BPS遭遇了来自董事会的质疑：我们花了很多钱来做精益，也在工厂内应用了不少精益工具，如看板、5S，但是对业务起到哪些推进作用呢？

自2010年起，BPS开始在全球推行以价值流为核心的系统改善方法论，核心的要点归纳成一句话就是“精益－营运”融合成“一张皮”。不再设有专门的精益组织，而是通过价值流组织将精益纳入制造标准。

到了2014年，B公司作为主要发起企业之一，提出了“工业4.0”的概念。内部则做了战略调整，将BPS的业务体系作为工业4.0发展的框架。

我们可以通过这个故事思考以下问题：

如果你已经导入了精益，想一想，初心是什么？数字化转型的目标和精益的目标一致吗？业务、精益与数字化怎样融合在一起？

如果你没有导入精益，更应该想一想，数字化转型与公司的愿景、使命、战略是什么关系？数字化转型如何支持业务目标？

企业的愿景其实很相似，如满足客户需求、实现股东价值、能够持续发展。虽然不同企业在不同阶段有不同的具体目标，但从相对长期的视角来看，不管是数字化、精益还是自动化，都是企业实现目标的战略抓手而已。

»精益为数字化提供了流程框架，数字化又进一步扩展了流程的边界。

在数字化出现之前，传统的精益体系强调流程的分工和标准化，比如研发体系、制造体系和销售服务体系是分开的，但它们各司其职，通过高度标准化，实现了流程间各功能部门的协作。而数字化为流程的融合提供了技术上的可能性。

笔者曾经在一家传统的整车厂开展数字化转型战略研讨会，与会者热烈地讨论了现在的市场趋势，如在线选购车型、客户定制化程度很高、客户需求直接能驱动工厂生产等。总经理在休息时，问笔者：“老师，你看过很多组织和数字化转型项目了。你觉得我们的整车总装环节能不能和销售部门挂钩，更快地满足客户需求？”

传统的整车生产的组装环节，都属于生产（体系）的范畴，而现在数字化的发展，提供了一种可能性：以价值流动为导向的功能部门打通。在数字化时代，由于信息获得的便利性，客户和制造、研发等部门的联系越来越紧密。因此，数字化发展既会引发打通流程的挑战，也会促进组织和流程边界的融合。

»精益方法和数字化应用都是赋能工具，共同促进了持续改善的产生。

笔者在一家领先的通信业制造工厂做咨询，工厂每年都会评选“最佳改善奖”。有一次评委找到笔者，说在一个奖项的评选上犯了难。这是一项技术改善，通过一个简单的上料自动化，将机器节拍流程压缩了20%。毫无疑问，站在单个机器的角度，这是一个投入产出比非常好的改善。但问题是，该机器并不是瓶颈工位，所以，站在公司的角度，对整体产出并没有实质上的提升。最后，为了鼓励员工的创新精神，还是给这个改善提名并颁奖了。但是次年开始，工厂对提名的改善审核多了一项指标：对整体的交付、质量提升和成本降低有帮助。

通过以上论述，再回到“必须先导入精益，才能进行数字化吗？”这个问题，似乎就不那么令人纠结了。这个问题暗含了两个问题。第一个问题：现在有和业务目标匹配的流程体系框架吗？如果答案是没有，那么笔者建议：必须先有营运的框架，才能进行数字化。第二个问题：我是先进行框架的优化（精益），还是通过数字化进行优化？其实，无论选择哪个，都不会有显著的区别，因为数字化基本的实施路径是先有营运框架再具体实施，那么这两项选择的差异，即我们是否将“营运”和“数字化”分开。 hGt+mgQ2LnM/0wC1zK5wAIADNkRkhG/OGeSX7XRgCwetNjKAZsmRJ15Jo20xEMxG