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案例
华为的绩效管理
华为公司经过30多年的发展，在企业经营方面成果卓著，成为国内民营企业的标杆。那么是什么支撑企业的发展呢？
华为公司负责人力资源管理的人员曾表示，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器，尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），为企业的发展注入了强大动力。
华为公司的绩效管理首先强调的是抓住绩效考核重点，公司认为，只有科学的绩效管理才能调动员工的工作积极性和主动性。
绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，应将重点放在如何改善绩效而不是划清责任上。绩效管理要注意机制的建立，同时还要坚持引导和激励，通过有效的激励，将员工的积极性和主动性激发出来。
华为公司认为考核的目的是促进业务的成功，为考核而考核不值得，考核主要侧重于激发员工的工作动机，用各种有效的方法去调动员工的工作积极性，使得员工努力完成企业的目标，并获得一定的精神和物质的奖励。
2012年，华为公司尝试着将考核机制倒过来，员工按照成就获取利益和分享利益，而不是公司从上到下来分配利益；2013年，华为公司进一步简化管理，敢于让优秀的干部和团队担负更大的责任，为他们提供更多的机会，让他们获得更高的报酬，同时华为公司将继续降低内部消耗，努力将运营效率再提升。
华为公司强调在绩效评价时不仅仅看销售额，更要看员工在本岗位的有效产出和结果。华为公司《2003—2005年管理工作要点》强调，公司高、中、基层干部的考核都要贯彻责任结果导向的方针。同时，公司对高、中级干部，尤其是高级干部要逐步试行关键行为过程考核，以提高高、中级干部的领导能力和影响力，充分发挥组织的力量。
华为公司采取PBC（Personal Business Commitment），即个人业务承诺的方式，自上到下将集团、部门的工作目标逐级分解到每一个员工。直线经理与员工签订PBC协议，以实现组织绩效和个人绩效的联结。该协议要求员工个人目标要与组织目标保持一致。
华为公司很重视绩效计划制订后的辅导工作，部门主管应帮助员工达到绩效目标。因此，华为公司要求主管重视对下属的指导，各级管理人员必须与员工保持沟通，了解员工工作进展、需要的支持以及员工个人职业发展意向，对绩效表现不佳的员工给予及时反馈和指导，以避免可能产生的误解和拖延。
华为公司要求绩效考核指标尽量细化且定量。在评估方式方面，公司在关注员工绩效的同时，更关注对团队的考评。在年终评定中，业绩不好的团队的成员原则上不能提拔，也不允许跨部门提拔。华为公司虽然开展严格的绩效考评，但对普通员工付出的劳动，还是强调要给予高于行业平均水平的报酬。
华为绩效评定分为A、B+、B、C、D共5个等级，公司根据员工半年度绩效和年度绩效进行考评。半年度绩效评定结果不与工资挂钩，主要作为人员培训、任命、调薪、评优和岗位匹配等的参考依据。年度绩效主要与年终奖挂钩，年终奖具体标准由各一级部门根据奖金包的大小及各等级人数情况进行分配，集团总部不做限制。
