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总公司是阿米巴经营模式下最重要的组成部分，就像“打蛇要打七寸”，总公司相当于蛇的“七寸”。因此，要采用阿米巴经营模式，首先要理解总公司机能（见图2-1）。
图2-1 总公司机能的构成
总公司是企业三大机能即高度战略机能、经营管理机能、辅助服务机能的部门或者人的总称，同时包括合理高效实现这些机能的企业中枢机构，如图2-2所示。
图2-2展示了某家企业的总公司下面设有三个标准阿米巴（事业部），每个阿米巴都有研发、制作、销售部门，我们就用标准阿米巴（事业部）来研究总公司的机构。总公司要发挥高度战略机能和整体经营管理机能、整体辅助服务机能，为了发挥好这三大机能，就要建立相应的职能部门。下面将对总公司的部门职能进行说明。
图2-2 总公司机构图
发挥高度战略机能的部门称为经营企划部，凡是涉及企业战略政策的工作，都由此部门协助总经理进行管理，具体工作内容如下所述：
·制订公司整体发展战略方案与战略执行计划；
·指导阿米巴制订发展方案与战略计划；
·持续优化公司战略管理工作；
·基础研究开发工作；
·新产品、新项目孵化工作。
发挥整体经营管理机能的部门称为经营管理部，负责协助总经理对整体组织、制度、人事进行全盘的综合管理，具体工作内容如下所述：
·制订公司年度经营计划并分解到各阿米巴；
·指导阿米巴制订年度经营计划；
·组织审核、调整阿米巴年度、月度经营计划及执行情况；
·组织与阿米巴签订经营责任状，制订阿米巴业绩激励及业绩评价标准；
·监督公司及阿米巴年度经营计划的落实工作，并进行年度、月度评价；
·定期召开业绩分析会议，提出整改方案并协助各阿米巴实施对策；
·制订阿米巴内部市场交易规则；
·日常协调阿米巴之间的业务冲突及内部市场交易活动，持续优化和完善公司经营管理体系。
发挥整体辅助服务机能的部门有人事部、财务部、行政部、信息部。企业是基于统一的经营理念，将资金、人才、专有技术（Know-how）有机结合的活动实体，因此有必要基于资金、人才、专有技术这三个要素成立相应的部门去辅助总经理。从资金的角度辅助总经理的部门是财务部，从人才的角度辅助总经理的是人事部，从专有技术的角度去辅助总经理的部门是信息部，还有一个部门在国内叫作行政部，日本称其为总务部。
（1）人事部（人力资源部）
协助总经理解决企业与员工的内部关系问题，如员工的招聘、录用、培训、评价（薪酬、奖金）等。
人事部职能如下所述：
·制订公司人力资源战略计划及人员配置计划、人力成本预算；
·制订公司人力资源各项制度、流程、规范与标准；
·建立并维护阿米巴的人力资源管理体系，大阿米巴可设人力资源部，小阿米巴可设人力资源专岗；
·制订阿米巴岗位激励与薪酬政策；
·明确阿米巴的各级人事权限、薪酬权限；
·组织制订阿米巴的岗位职责（职务与职能）标准；
·对阿米巴主要岗位进行胜任力评价与岗位绩效考核；
·统管人事服务工作。
（2）财务部
·制订公司财务管控制度；
·建立公司财务预算制度及公司预算管理制度；
·推进财务目标导向综合工作，督促阿米巴完成阶段性财务指标；
·制订阿米巴资金使用等各项财务权限；
·做好阿米巴的收支核算工作；
·重点监控阿米巴的回款、应收款、存货等。
（3）行政部（总务部）
协助总经理解决企业、员工与外部关系的问题，如消防救援队、卫生健康委员会等。行政部强调每位员工都享有同等的权利，如公司所有员工都有的福利待遇“生日蛋糕、中秋月饼”。工会的职能很大程度上与行政部的职能是一样的。
（4）信息部
·制订企业信息化管理制度和标准规范；
·负责公司IT资产的管理和维护；
·提供管理软件如OA、ERP、CRM、阿米巴核算软件等硬件接口及技术支持；
·组织公司进行计算机相关设备的维护、添置、验收、测试；
·负责开展信息化建设方面的培训、发布、宣传等工作。
监察机能是整体经营管理机能的重要组成部分，监察部在组织架构图上的位置与总经理是平行的，因此监察对象是包含总经理在内的所有员工。监察部的职能有三项：第一项是财务监察，监察包含总经理在内的所有员工是否严格遵守财务管理制度，如费用是否超标、是否滥用职权等；第二项是业务监察，监察包含总经理在内的所有员工是否按照业务管理制度、作业标准等展开工作；第三项是理念监察（社会责任监察），监察包含总经理在内的所有员工是否按照理念展开工作。
除了上述这些基本职能管理部门外，总公司的其他部门，如基础研究开发部、产品（项目）开发部、市场开发部、资金开发部、广告部门等，凡是涉及一年以上的战略政策的，统一由经营企划部进行管理。
如果把企业比喻为人，总公司就相当于人的大脑。对人来说，没有大脑的进化，就没有人的成长。对企业来说，没有总公司机能的进化，就没有企业的发展。总公司机能的进化与企业发展的关系如表2-1所示。
表2-1 总公司机能的进化与企业发展的关系
超战略指超越现有企业的框架的战略，如企业间的合作、并购等，要成功实施超战略，必须要靠理念的共通。企业要发展、扩大规模，首先总公司机能的水准要提高。如果企业规模已经达到了大、中型，但是总经理以及总公司机能水准依然停留在战斗水准，总经理就会极为辛苦，每天都有接不完的电话、解决不完的“战斗”课题，最后企业规模可能会收缩到战斗水准能够支撑的状态。因此，没有总公司机能的进化，就没有企业的发展，也就没有企业规模的扩大。
对企业来说，为了实现总公司的理念和远景，总经理就必须要比总公司三大机能的责任者清楚公司需要怎样的责任者，对于理念和远景的实现就要比任何人都坚定。
总经理必须具有培养分身人才的能力。分身人才指在价值观、思维方式、行动方式上与总经理共通的人才。
总经理的职责是负责企业整体的运营（战略政策的制订和实施），洞察外部环境的变化，如跨界交流、国外考察、思考未来3年行业会发生怎样的变化。就像马云在20世纪90年代预估了互联网的发展，任正非去德国考察之后写了《华为的冬天》一文，指出企业要居安思危，向死而生。总体来说，总经理的职责有三项：
第一项是制订和实施企业1年以上的计划，如确定未来3—5年的销售额目标、利润目标，制订应对风险的对策。
第二项是选择品牌定位，编制顾客战略、业态战略和商品力战略等，并对所选择的要点集中投入资源。
第三项是对整体体制（组织×制度×人事）的构筑与活用。
如果总经理从部门长甚至是团队长的角度思考工作，会出现两种情况。第一种情况是部门长要么变成听话的人，要么选择离开，因为总经理代替部门长进行决策，部门长会缺失成就感，更重要的是会缺失对组织的责任意识，因此，越是优秀的人越会选择离开。第二种情况是部门长人才缺失，迫使总经理被动参与战术制订（部门长的工作），部门长被动参与战斗（团队长的工作），又会造成团队长人才的缺失，从而形成恶性循环。总经理变得越来越忙，人才越来越少。由于战术、战斗的工作能够在短时间内产生效果，总经理会很有成就感，因为有成就感，所以沉迷其中，缺失洞察外部环境的意识，从而造成战略缺失，影响企业的长期发展。因此，从总经理开始，每个人都要做好自己的本职工作。
如果把企业比喻为军队，总公司经营管理部部长就相当于司令员的参谋。
总公司经营管理部部长的使命是建立经营管理会计体系，利用会计的手法，以计数的手段进行经营管理，并使之制度化。以此为基础，通过计数对经营进行计划，对计划进行调整和实施，在把握成果的基础上进行分析和评价并做出决策。具体说来，总公司经营管理部部长承担如下职责：
·企划和制订经营管理会计制度，根据企业及经营的变化活用本制度；
·组织各部门制订年度计划、项目计划，并指导其将计划分解到12个月；
·编制全公司、各部门或项目的月度决策资料，并通过计划与实际的差异分析提出解决课题的对策；
·组织召开业绩管理会议，使各部门责任者理解对策的内容，并对对策的实施提出建议；
·当对策未能付诸实践时，亲自参与该部门的经营活动，辅助该部门责任者开展工作；
·组织对各部门工作执行情况开展考评。
完成了上述职责，才能够促进年度计划、项目计划的既定目标的实现。编制年度计划或月度决算报表这些单纯的资料是其当然的职责。因此，总公司经营管理部部长的工作对象不是部门也不是人，而是总公司管理的所有组织（包括阿米巴、分公司）的经营活动。换句话说，总公司经营管理部部长管理的不单纯是结果，更是过程。总公司经营管理部部长的工作目标是管理和实现年度经营计划和年度利益计划，使企业整体和各阿米巴的责任者，实现所期待的年度经营计划和年度利益计划。如果外地的分公司、店铺没有建立经营管理部，年度经营计划和利益计划没有实现，总公司需要负责任。
为了实现上述使命与职责，总公司经营管理部部长必须做好四项工作。
第一项工作是在整体企业中建立经营管理的点线组织（见图2-3）。为了更好地管理企业，总公司设立经营管理部，阿米巴有事业管理，营销有营销管理。“经营管理部—事业管理—营销管理”就是点线组织，点线组织不是上下级关系，而是专业型指导关系。这是总公司经营管理部部长四项工作中最重要的工作，这一项工作没有做好，经营管理会计体系就构建不起来。
图2-3 点线组织图
第二项工作是在整体企业中建立经营管理会计体系。
第三项工作是组织制订和实施企业整体的年度利益计划。
第四项工作是主持并召开月度业绩管理会议。
经营管理部部长在理解上述各项职责的时候，要明确自身的立场——“以计数为手段，担负起整个经营管理的重任，并作为总经理及各直线部门责任者的参谋，为既定目标的实现献策”，所以考虑其组织中的定位时，必须满足下列条件：
·是总经理完成年度经营计划和利益计划的参谋；
·通过计数，对总经理的决策进行企划、设计、计划，并使之成为具体的实施方案；
·对总经理与部门责任者的决策、运营、实绩做出分析和评价，通过计数提出适当的建议并发挥桥梁作用，如总经理和部门长就计划、决策、运营、评价等发生争论，总公司经营管理部部长要发挥桥梁作用。
经营管理部部长在组织中充当总公司机构的经营管理机能的中枢。
分析企业中某位责任者的能力条件时，必须从实务能力、行动能力、理念和方针等角度分析，现结合经营管理部部长的职责和定位说明其应具备的能力。
（1）实务能力
实务能力由基本能力、实践见识和经验组成。
①基本能力是精通经营计数，能够通过计数（数字）判断企业经营问题的能力。比如，某店铺的销售额减少了50%，总公司经营管理部部长通过销售额的结构（数字）就能够看出问题所在，对经营课题发生的原因彻底追究，然后制订对策，即按照“现象—课题—本质—对策”的流程开展工作。经营管理部部长不仅要具有分析能力、判断能力和制订对策的能力，还要有说服能力。优秀的经营管理部部长不仅能把对策做出来，还能说服阿米巴长们、部门长们接受对策，说服能力比对策制订能力更加重要。
②实践见识指能够理解财务会计的体系，精通经营分析，具有经营管理会计的基础、运用和实践的能力。独立分权体制的本质是追求“成果主义×能力主义”，对经营管理部部长来说，追求能力主义比成果主义更加重要，没有良好的过程就不可能有良好的结果。因此，经营管理部部长会牢牢把握过程中员工能力的提高，假如要获取销售额，就要完成“收集资料—客户分析—电话联系—上门拜访—提供方案—成交合作”六个步骤，做完这六步结果自然就出来。经营管理部部长关注成果（销售额），但更要关注这六个步骤是否做到位，只有步骤做到位，相应的能力才能建立起来，预想的成果才可能获得。如果没有过程能力的提高，即使目标实现了，也只是偶然，经营管理部部长要在公司宣传这种理念。
③经验指经营管理部部长能够了解每一个部门的经营实态，如总经理问某分公司上个月的业绩，经营管理部部长能脱口而出销售额、顾客数量、客单价，跟上个月相比的变化等信息；了解每个部门的业务流程和各部门的实际业务，如各部门如何开展工作，哪里可以做得更好，哪里需要调整等。经营管理部部长既懂营销的具体业务，也懂生产的管理业务，还懂人力资源招聘的业务流程等。
（2）行动能力（管理能力）
站在军队司令员总参谋的立场发挥统率力（统率力指能统一部门成员的思想认识、率领成员克服困难实现目标的能力），即具备召集和主持经营管理会议的能力，在规定的时间内，通过会议解决相应课题，取得相应的效果。同时，针对部门的经营课题，给部门责任者提出具体的对策建议。比如，某家分公司业绩下滑了30%，经营管理部部长能够针对分公司的问题，给分公司总经理提出对策建议，积极协助分公司总经理解决问题。
（3）理念和方针
经营管理部部长忠诚的对象不是总经理，而是公司的理念和方针，如果总经理违反了经营理念和经营方针，他要从理念和方针的角度提出建议，能够站在经营总经理的立场总揽全局。
综上所述，经营管理部部长能力不突出，对企业、对总经理而言，都是一种不幸。因此，必须要培养经营管理部部长。对企业来说，真正的经营管理部部长不是最优秀的，而是最合适的；最合适的经营管理部部长是找不到的，而是培养出来的，培养这样的人才是企业最重要的人才战略之一。