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阿米巴经营模式能够破解哪些管理疑难？阿米巴经营模式的创建又要具备什么条件呢？这是不少企业关心的问题。要知道，这些公司正在为研产销几大职能间的协调通畅忙得不可开交，而且这种情况已持续很长时间了，尤其是在产品线增多之后，企业内耗越来越大，市场反应越来越慢。阿米巴经营模式是否能够应对这样的局面呢？公司具备向阿米巴经营模式转型的条件吗？
显然，并不是所有企业都适合采用阿米巴经营模式，这要看其是否具备划分核算单元的条件。对具体企业而言，除了认清阿米巴经营模式的本质外，还要对企业的业态、所处发展阶段、管理水平、拥有资源等情况透彻分析，从而能够在向阿米巴经营模式转型过程中科学、稳健决策，避免盲目改制。
管理变革往往来源于企业实践困扰的促动，那种先知先觉的变革也许存在，但毕竟不占主流。实行阿米巴经营模式的想法也不是凭空出现的，通常在此阶段，企业管理团队已因诸多问题的折磨而备受煎熬，没有这样的痛楚，一般难以检讨当前体制的弊端，更难以另觅新路。
综合来看，在实行阿米巴经营模式之前，企业一般采用职能制或母子公司管控模式，下面将深入分析这两种管理体制。企业采用职能制，通常出现的问题是产品多样化与职能制管理体制之间的冲突问题——在企业因产品的品种增加而走向规模化的过程中，职能制的弊端开始暴露。
在职能制管理体制下，随着企业规模的扩大，研产销体系中都包含多种产品的研发、生产与销售职能，这进一步加剧了三大职能间的不协调和矛盾。日常工作中，多种产品同步的横向沟通与协作将职能本位主义的不足淋漓尽致地暴露出来，企业管理成本急剧增加，甚至持续出现围绕产品的业务流程执行混乱的局面。研产销之间的不协调会将负面效应一直辐射到用户端，从而造成用户需求因企业内部扯皮、运营效率低、供应链组织不利而得不到满足。用户明显感觉到企业官僚化，企业市场反应滞缓。
如果说直线职能制能够适应单一产品的跨职能协调，那么好产品数量增加后，跨职能协调效率变得越来越不能让人容忍。此时单纯从常规的协调角度去解决多产品的协作问题就基本走入了死胡同，困扰始终得不到解决。而阿米巴经营模式根据产品线进行对应的组织切分，将多产品和复杂大组织细分成单一产品和简单并行小组织，从而恢复原来的单一产品职能制，使得围绕产品的协调效率得以提升。
并不奇怪，受利益的驱使，销售部门喜欢投入精力推广当期好卖、提成丰厚的产品，生产部门愿意优先加工对自己有利的产品，研发部门则根据资源情况不得不对产品进行选择性的研发计划排序。显然，职能平台的这些行为并不符合企业管理者的意志，一些被列入重点推广或储备计划的产品可能并不受到职能平台的重视。企业管理者当然可以通过各种激励、考核方式进行重点产品的引导，但是这需要建立相对复杂、细致的激励、管控政策，成效也是逐步实现的。
很明显，企业在最初的单一产品情况下，研产销职能机构没有其他选择，只能一心一意做好唯一的产品，但当多产品局面出现后，趋利性的选择就成了必然。如果体制层面不进行深度变革，只是从软性激励方面改进，将不会彻底迅速地获得成效。而阿米巴经营模式对产品的划分将经营团队带回到单一（或少量）的产品格局中，将眼前的产品做好成为唯一使命，不存在厚此薄彼。
在直线职能制下，企业的视野将停留在一定层面，这个层面更多的内容将是企业运营。原因在于直线职能制构建的是一种贴身指导的集权体制，从而使企业战略层面与运营层面没有一定程度的区分。在不少大规模的直线职能制企业，企业领导人日常还经常充当消防队长，忙得不可开交，无暇顾及其作为舵手的使命。这绝不是领导人不肯放手、受限于领导风格或不擅时间管理的问题，而是体制使然。不进行体制变革将不能使企业领导人摆脱日常事务，企业的战略发展、资源整合、总体管控等将无法提上日程，走上正轨。当所有人都埋头拉车无人抬头看路的时候，这个企业的行进方向将变得不清晰，随着时间推移，企业可能步入危险的沼泽地。同时，因为企业领导人的全盘操控，研产销平台的运营难以放开手脚，事事请示成为常态。通过上述分析，可知在职能体制下，处于战略管理、重点管控、资源协配地位的总公司的概念不是很清晰。而在阿米巴经营模式下，由于企业遵循“集中决策、分散运营”的理念，总公司的概念清晰明了，总公司与阿米巴的分工也比较清晰，总公司更有条件潜心于自身使命，这个条件是阿米巴经营模式创造的。
显而易见，在职能制下，在销售、研发、生产体系产生专项人才将不成问题，但是，能够胜任各项工作的全才却难以寻觅。有什么环境就培养什么人才，没有复合型的体制历练，复合型人才难以产生。而在阿米巴经营模式下，来自阿米巴、职能部门等层面的复合型人才比较多见，尤其是企业下辖的阿米巴数量较多、规模较大，如果阿米巴的经营难度也较大时，企业英才将会涌现得更多。
通过以上分析，我们看到，在职能体制下，困扰企业管理者的根源在于这一体制不能为产品线扩展提供科学的容纳机制，从而因为产品负荷过重导致诸多问题出现。阿米巴恰恰能够包容产品线的横向并行增长，它是一种类联邦性质的体制。
在母子公司管理模式下，企业遇到的典型问题是管控不力、运作乏力。管控不力指规范的母子公司通常构建起相应的法人治理结构，并在日常管控中遵循相应规则，突出的特征体现在治理结构层级的形成，从而使母子公司董事会在经营管理上各司其职。然而，这种管理公司的方式往往因治理结构的不完善或运用不当导致管控失控，“一抓就死、一放就乱”的局面反复出现，甚至出现子公司反制企业总公司的局面。而且，子公司会以母子公司的管控应遵循治理规范为挡箭牌，抱怨母公司“干涉内政”，令总公司处于尴尬境地。
运行乏力指某些企业总公司的管理层，面对子公司日常业务管理时，往往会集体被“架空”，每天忙着宏观性、框架性、不痛不痒的事务，始终在业务核心外围打转。也就是说，母子公司的体制特征之一虽然表现为经营权的充分下放，但这并不是说下放后总公司就不再进行运作层面的管理，恰恰因为权力的大幅下沉，才更应加强管控力度。运作乏力实质上是治理结构不完善或僵化执行造成的。阿米巴经营模式基本不管企业对外采用了什么体制，只要确定是内部事务，就要按照阿米巴规则运营，从而能够按照总公司的意愿去设计、去管控。
阿米巴经营模式具有不少优势，但也对企业提出了若干要求，企业是否采用阿米巴经营模式，需要深入调研和分析。
小规模的企业能否采用阿米巴经营模式有待商榷。因为在通常认识层面上，阿米巴经营模式被看作是支持规模化企业持续发展的模式，其在管控上相对复杂，在管理成本上也需要相当的支出，而且要有足够的业务量搭载才能体现其价值。当然，小规模企业可以根据阿米巴经营模式的细分原理，采用简化的部门独立核算模式，以内部研产销业务切分、客户切分或项目组的形式对相应的工作进行针对性的管理，同时施行对应的激励机制，推动业务快速发展。这种形式相当于企业内的三级阿米巴或四级小微阿米巴（见图1-8）。
图1-8 企业各层级阿米巴示意图
对大中规模企业而言，由于规模化降低了企业运营效率，市场反应迟缓等，有必要对是否转向阿米巴经营模式进行讨论。阿米巴是一种可以按照业务特征化解规模，从而将大组织划分成若干个小经营单元的经营模式，其可以在保持整体规模的情况下，梳理内部业务，形成若干规模适中的战略经营单位，以便在整体规模与内在经营效率间取得平衡。
因此，当企业达到一定规模，尤其是出现了多产品、多区域经营的情况，无论这些产品线形成的业务是否为相关业务，都可能具备了向阿米巴经营模式转型的条件。一句话，阿米巴经营模式既能保持企业的规模优势，又能缓解或消除大企业病，其治病原理就在于划小经营单位。
下面，我们通过企业发展阶段分析阿米巴经营模式的应用情况（见图1-9）。
图1-9 企业发展阶段与阿米巴经营模式应用情况
显然，创业初期的企业，因为规模小、产品单一、业务不复杂，阿米巴经营模式派不上用场，此时，采用职能型体制是适合的。
当企业步入成长期，如果出现多产品、多地域、多类客户、多类业态经营，那么可以实行阿米巴经营模式，不仅可以加速企业的发展和规模化进程，还可以保持企业的整体活力。此时，实行阿米巴经营模式，目的是赋予各个经营单元自主权，激励其主观能动性，从而驱动企业更快速地发展。同时，由于业务和规模的扩展，企业的过于微观和直接的管控方式变得越来越不现实，这也会促使企业向阿米巴经营模式转型。
当企业处于成熟期，纯熟的业务模式达到较饱满的运行状态，企业整体收益令人欣喜，此时，企业最容易犯的毛病就是陶醉在巨大的成功之中，少了变革优化之心，不知道要为下一步抵御发展乏力提前做好准备。某些企业意识到不采取创新之举，企业可能步入衰退期，为此，企业积极寻找对策，阿米巴经营模式进入其视野，因为它是一种建立在过去成功基础上的变革性经营模式。
当企业进入衰退期，往往会患上大企业病，突出表现为：业务冲劲开始减少，组织运行效率开始降低，发展速度开始减缓。此时，划小经营单元是恢复企业活力、重振雄威的重要选择之一。阿米巴经营模式是解除衰退期较好的模式——分成若干经营单元的企业，将通过激励、约束政策，促使新建的经营单元固本求新，开辟各自的新道路，从而将企业带入一个全新的成长期，推动企业再上一个新台阶。
构建阿米巴经营模式，就是要找到阿米巴的具体分化依据要素，只有抓住这条主线索，才能完成属于经营单元的业务切分，阿米巴作为战略事业单元和带有各自特性的业务载体才能得以形成。
（1）分析企业产品种类
通常情况下，典型的经营单元就是按照产品归类进行业务分化，从而形成产品、产品线或产品群阿米巴。因此，应该优先考虑企业按照产品属性分化的可能性。例如，家电企业可以按照冰箱、电视机、空调进行阿米巴划分；医疗器械公司可按照减肥器械、风湿理疗器械、心脏保健器械进行阿米巴划分；汽车集团可按照轿车、货车、特种车进行阿米巴划分。如果企业的产品可以按照属性进行划分，就具备了采用阿米巴经营模式的一个具体条件。
（2）分析企业客户群
如果企业更强调服务的针对性，那么分析客户群的特性，按照细分客户组建阿米巴，也是分化的一条重要思路。为此，要对企业客户群详细剖析。
客户划分的基本方法是按照行业和客户重要程度进行划分。首先，按照行业划分用户。按照行业划分指按照社会上的行业归类方法划分客户。例如，保险公司可将客户分为公务员、教育工作者、企业白领等，并针对不同类别打造服务体系，从而构建面向专门客户的阿米巴。其次，可按照客户的重要程度、收入水平等划分阿米巴，例如，银行可将客户分为超级大客户、大客户、中客户、小客户等，从而构建针对性强的阿米巴。
（3）分析企业经营区域范围与区域内的经营模式
如果企业经营覆盖地域较广，那么也可探讨构建服务于各地域客户的区域型阿米巴。例如，产品销往全国各地的饮料企业，可以在各省会城市组建区域阿米巴，管理一个省的研产销业务。这里要强调的是，区域划分要保证区域内具有足够的市场空间和消费潜力。前文提到的银行、保险等企业通常采用区域服务模式，其在区域业务管理上积累了丰富的经验；一些面向大众消费者的渠道型公司，如家电销售商采用区域型阿米巴；某些跨国公司一般采用区域型阿米巴经营模式。
（4）分析企业主要职能特征
如果企业具有一定规模，那么可分析其销售、生产、研发等主要职能是否应采用阿米巴经营模式进行管理。这样形成的阿米巴实质上是企业激励机制的落实形态。例如，企业可将其销售体系转化成销售阿米巴，从而形成利润中心的管理模式，同样，可将生产、研发都做成阿米巴。
当然，不仅针对研产销这类主流职能可以进行阿米巴经营模式的探讨，企业的系统集成、工程安装、物流配送、客户服务等职能的管理达到一定条件都可转型为阿米巴经营模式，从而达到降低成本、提高运营质量的目的。