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阿米巴虫是一种变形虫，它由单细胞构成，没有固定的外形，可以随着外部环境变化而任意变形，这种极强的环境适应能力使其在地球上生存了几十亿年。稻盛和夫的京瓷公司历经4次全球性经济大萧条屹立不倒，正是因为其经营方式——阿米巴经营可以使企业随着外部市场环境的变化而不断“变形”，并调整到最佳状态，这与阿米巴虫的群体行为方式非常相似。
阿米巴是企业内部根据不同产品线、区域、细分市场（客户群）、职能等组建的利润中心。为进一步理解阿米巴经营的概念，我们需要把握如下要点。
首先，阿米巴是企业内部根据战略发展和经营需要创造出来的战略事业单元，也可看为“企业内企业”。
其次，阿米巴实质是企业内部的部门，部门的核心属性是经营性质的，是承载企业某一方面业务或职能的，而且要取得既定经营成果的，同时，它整体上采用的是利润中心的核算模式。在这里，需要对利润中心做出必要诠释。阿米巴的利润中心又可称为企业内部虚拟利润中心，其存在的目的在于支持阿米巴成果的衡量，同时，赋予阿米巴团队明确的经营责任，并为阿米巴业绩管理提供路径，即企业采用利润中心的核算模式使阿米巴成为虚拟公司，从而可以对阿米巴采取模拟公司化运营与管控。当然，对阿米巴的管控不同于对子公司的管控，由于阿米巴是企业内部的一个部门，因此，企业对其管控具有很大弹性和个性，这也是阿米巴优势所在。
最后，阿米巴所承载的“事业”载体是什么？阿米巴经营的概念已经指出，根据不同产品线、区域、细分市场（客户群）或职能等组建利润中心。由此，阿米巴可细分为产品型阿米巴、区域型阿米巴、顾客型阿米巴（也可称为市场型或行业型阿米巴）以及职能型阿米巴等。
对于产品型阿米巴来说，企业内多类产品的细分产品就是其承载的“事业”，是对产品研发、生产、销售一条龙的承载（有时还包含工程安装、物流运输等职能）。产品型阿米巴对某一类或几类产品的经营业绩负责。换言之，就是企业将内部产品按照某种特性细分，根据细分结果组建不同的阿米巴。例如，某企业生产家用空调和电饭煲，采用的是两类产品共用一套研产销体系的经营模式（传统职能制），如果改用阿米巴经营模式，可以针对家用空调和电饭煲两类产品组建两个阿米巴：一个专门负责空调的研产销，即空调阿米巴；一个负责电饭煲的研产销，为电饭煲阿米巴（见图1-1）。
图1-1 产品型阿米巴（例示）
区域型阿米巴承载的“事业”是各区域内的产品经营或服务，按照区域划分是这一类阿米巴的明显特征。例如，A企业不是按照产品划分阿米巴，而是在北京建立北方阿米巴，统一负责空调和电饭煲的研产销，在上海建立南方阿米巴，辐射南方客户，统一供应空调和电饭煲。在这里，南、北方阿米巴都是利润中心体制（见图1-2）。
图1-2 区域型阿米巴（例示）
顾客型阿米巴是企业按照细分市场或行业特征划分的阿米巴，从而创建出具有强烈顾客导向的阿米巴。例如，A企业既未按照产品划分阿米巴，也未按照区域划分阿米巴，而是将客户分为高收入家庭和普通收入家庭两类，从而组建起大客户阿米巴和大众客户阿米巴。大客户阿米巴面向高收入家庭研发高档空调和电饭煲，大众客户阿米巴面向中低收入家庭提供经济型空调和电饭煲产品（见图1-3）。
图1-3 顾客型阿米巴（例示）
职能型阿米巴则保持现有的研产销统一的职能组织功能平台，但将研发、生产、销售体系都构建成“利润中心”，使之能够实现单独核算以及内部市场交易，从而创建出“研发阿米巴”“生产阿米巴”和“销售阿米巴”（见图1-4）。
图1-4 职能型阿米巴（例示）
在这里，还有两点需要说明。一是在上述阿米巴的四种类型中，产品型阿米巴通常为典型形式，其突出特征是研产销职能按照不同产品线实现各自的一体化集成。区域型和顾客型阿米巴包含内部的产品研产销职能集成，可看作标准化阿米巴（称为事业部）的具体演变。二是在现实中，阿米巴不一定按一种划分标准组建，可以是混合型阿米巴。
阿米巴之所以引起热议，并被部分企业推崇，主要缘于其为企业带来的突出价值。
当直线职能制企业壮大到一定程度，企业必然面临各种各样的管理问题，此时，因规模过大而产生的问题接踵而来，比较突出的是企业信息失真，管理混乱，组织运行效率低下，市场服务满意度下滑，甚至频频出现决策延迟或失误的情况。这类整体性问题，在原有体制框架下难以找到突围路径。此时，阿米巴经营模式则为焦头烂额的管理者提供了一个破茧而出的模式——通过组建内部战略事业单元，划小经营单位，顺利消减规模过大带来的负面影响，使企业在规模化后成功转向“大组织、小核算”的体制构架（见图1-5）。
图1-5 划小经营单位，消减规模
在阿米巴经营模式下，企业管理者继续做大的意愿可以得到至少两种发展模式的支持：一是做大总公司下的现有事业单元；二是不断创建新的事业单元，并将其做大。做大现有事业单元是阿米巴经营模式本身以及总公司共同的使命，而不断创建或分化出新的事业单元，则更多依赖总公司的战略性考量以及相应激励政策的出台。不论怎样，阿米巴经营模式本身就蕴含数量性（增加新事业单元的数量）、规模性（做大现有事业单元）双重发展的机制，可以在总公司的管控模式框架下，通过不断做加法以增强现有事业单元或孵化新的事业单元（见图1-6）。
图1-6 阿米巴体制的双重发展机制
在直线职能制下，随着产品、区域、顾客的多元化以及职能规模的膨胀，企业管理者很难找到合适的组织梳理方式，从而导致多业务交叉运作，权、责、利不清容易导致企业运作混乱，而且专业运营力量无法产生。当然，研发和销售职能制下的经营要素细分可以实现初步的专业化分工，但是细分机构之间的跨部门对接和协调极大地提高了企业管理成本，并使业务流程变得错综复杂。而阿米巴经营模式则通过围绕产品线建立利润中心，使经营要素从总体多元化走向内部专业化，从而达到通过事业平台凝聚专业资源，塑造专业能力的目的。经过阿米巴经营模式的“梳理”，多元化要素得到专业化管理，企业运行秩序得到回归。
总公司管理框架下的划小经营单位、独立核算，使得阿米巴不仅专注于特定事业，而且由于内部研产销职能的快速协调，将较大程度地提高市场反应速度。阿米巴经营模式就是要解决经营规模超大、经营方向混杂、职能间日常协调低效率的问题，因此，一个规模适中、方向专一、职能间统筹的阿米巴在拥有足够权限的管理团队的领导下，一定会提高其对市场的反应速度。反过来说，如果阿米巴本身走到了规模超大、方向多元化、职能之间协调效率跌回低谷的阶段，那么这个阿米巴就需要进行二次拆分，分化成两个以上的小微阿米巴，从而提高市场反应速度和解决服务质量问题。
阿米巴经营模式是典型的“集中决策、分散运营”的模式，在将经营权一定程度下放的同时，同步提升了总公司的经营层次，使之从以往的业务运营中解脱出来，集中精力于企业发展规划、新事业单元的管控与协调上。在传统职能型组织体制下，研产销专业职能直接由主管领导负责，结构性的经营层次难以划分出来，因此，主要领导在事务性工作方面投入的精力比较多。也就是说，在阿米巴经营模式下，阿米巴已经演化为虚拟公司的组织形式，这为下放权力提供了平台，同时，在管理虚拟公司过程中，总公司监管更多的不是阿米巴具体工作细节，而是阿米巴总体经济效益创造和发展计划的执行。这个时候，真正意义上的总公司的概念才得以浮现。
阿米巴经营模式体现了“鸡蛋不放在一个篮子里”的经营理念（见图1-7）。
图1-7 鸡蛋从一个篮子分到多个篮子里，规避风险
不同产品线归于不同阿米巴进行相对独立的经营与管理，规避了公司一插到底管理所有产品可能导致的一旦经营失误影响全局的情况。虽然阿米巴之间存在一定的协作关联，但其资源配置都具有各自特征，相互之间影响不大，某个阿米巴出现变故，不会影响其他阿米巴。这就好比电路的并联，一个电路出现问题，并不影响其他电路的正常供电。
按照产品线、区域、细分市场、职能等四要素或其组合而构建的阿米巴，本质就是打造“平台+自主经营体”。这种“自主性”来源于阿米巴的充分授权，从而实现相对独立经营。从公司角度而言，希望阿米巴发挥“小而灵”的优势，建设“活力组织”，落实用户导向，提高决策和运营效率，展现小经营单元柔性，并通过新品研发及业务模式创新去布局未来。
面对阿米巴这一自主经营体，公司的使命变为：支持现有事业单元做大、做强，同时孵化新的事业单元。而且，外部团队同样可以带着符合公司战略的项目进入公司，成为经营体中的一员。于是，公司转变为一个创业的平台、一个发展的环境、一个开放的空间，提供事业单元诞生、成长所需的各类机制和资源。
阿米巴经营模式，让公司从“经营产品”升级到“经营事业单元”，其功能由原来的“围绕具象产品力”转变为如今的“围绕自主经营体发展规划”。
当然，阿米巴在为企业带来正向价值的同时，也为管理者带来了诸多困扰，主要表现在以下几个方面。
第一，阿米巴经营模式对管理者提出了更高管理要求。
毫无疑问，阿米巴经营模式对企业管理者提出了诸多新的管理挑战，从宏观层面而言，就是如何保障阿米巴在相对自主经营且不失控的情况下逐步做大，从而支持企业整体做大。主要包括如下要点。
①如何激发阿米巴负责人的积极性和责任心。
②如何确保阿米巴在当期效益和发展储备间取得平衡，避免其以牺牲公司发展为代价，一味急功近利，追求眼前效益。
③阿米巴从事具体经营后，总公司的价值体现在哪里，如何正确定位。
④总公司如何实现对阿米巴的“分权有度、管控有道”，避免“一管就死、一放就乱、再管还死、纠结困惑”的局面。
⑤总公司职能部门如何穿过阿米巴“权力已下放”这堵墙，有效施行“对口”职能管理。
⑥阿米巴部门如何高效协同，建立健全内部交易规则。
⑦总公司如何能够全周期把控发展资源命脉，避免资源浪费和失控情况的发生。
第二，标准阿米巴部门（事业部）可能导致部门重复建设、资源重复分布或不能共享。
首先，每个事业部都要建立一套职能管理体系；其次，每个事业部都拥有自己的大区销售机构或销售代理渠道；再次，每个事业部都设立自己的研发队伍，没有打造统一的研发平台。这些围绕产品线纵向组建的机构存在重复设置或依附的资源不能共享等情况，增加了企业管理成本。