下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
企业简介
中国电建集团海外投资有限公司（以下简称电建海投）成立于2012年7月，是世界500强中国电力建设集团有限公司（以下简称中国电建或集团）专业从事海外投资业务的法人主体，目前在老挝、柬埔寨、尼泊尔、巴基斯坦、印度尼西亚、孟加拉国、澳大利亚、波黑、缅甸、刚果（金）、新加坡、迪拜等国家和地区共有9个投产、4个在建项目，资产总额达500亿元，是中国企业境外电力能源绿地投资领先企业。电建海投获得“全国五一劳动奖状”“首都文明单位”“中央企业先进基层党组织”“中国企业文化建设标杆单位”“全国模范职工之家”等200余项集团及省部级以上荣誉和成果。
实施“三链合一”管理模式，是适应国际竞争、创建世界一流的客观要求。面对新竞争形势、新业态模式、新发展格局，电建海投“三链合一”管理模式着眼于集团全球化战略引领，采用国际先进管理理念，紧抓生产经营要素管控，发挥特色文化内涵作用，不断提升企业自身在国内外市场配置资源、技术、人才的能力，积极拓展海外投资业务布局，加快推进优质项目投资开发，致力于打造具有国际竞争力的专业化海外投资公司，这也是企业适应国际竞争、创建世界一流的客观要求。
实施“三链合一”管理模式，是发挥集团优势、实现集群发展的重要途径。电建海投作为中国电建集团海外投资业务平台，实施“三链合一”管理模式，旨在集成发挥中国电建投融资、设计、监理、施工、装备、运营、维护全产业链竞争优势，强化业务链管理，加快推进产业链向价值链转换，不断提升业务链、产业链的价值创造力，以海外战略引领市场布局，以专业管理提升价值创造，以文化融合推进属地经营，实现集团系统子企业“编队出海”、集群发展、共创价值。
实施“三链合一”管理模式，是打造专业团队、提高品牌价值的有效手段。实施“三链合一”管理模式，将人才建设、价值创造贯穿业务链管理、产业链培育全过程，有利于加快推进本土化经营和属地化管理，不断增强企业的核心竞争力，进一步提高企业的品牌价值创造能力。
电建海投全面梳理企业各项业务链条、各个管理要素并将其纳入业务链管理，推进组织、机制、管理全过程创新，通过实施“三型海投、铁三角模式、五化建设、6655要素管控”等，聚焦精益管理、专业管控，持续做强企业内部业务链管理，精心打造“走出去”发展的核心竞争力。
“三型海投”明确业务链管理目标。电建海投建设“效益型海投”突出项目主线，坚持项目开发、建设、运营并重，全面建立现代项目管理体系，以项目开发求发展、以项目建设求质量、以项目运营求效益；建设“品质型海投”突出管理升级，以夯实基础、规范标准、优化流程、强化管理为重点，着力提升业务能力和管理绩效；建设“活力型海投”突出文化兴企，围绕打造优秀领导团队、专业领域人才、海外业务骨干，积极培育特色“海文化”，进一步增强公司凝聚力、竞争力。
“铁三角模式”集成业务链管理优势。电建海投创新实践“铁三角”管理模式，将战略、文化和管理手段有机结合，发挥业务链最大管理优势和管理价值：靠战略引领发展，加强顶层设计，科学谋篇布局，最大化整合资源，有效聚焦市场并规避战略风险；靠文化凝聚人心，以“海文化”为核心，丰富发展包括“海、暖、新、益”多种文化元素在内的海投“1+N”特色文化体系；靠管理提供保障，采用精细化、专业化管理工具和手段，对战略目标进行有效分解和实施，并建立以专业化管理能力为核心的决策、管理、执行三层能力模式，有效整合外部资源，推动海外投资高质量发展。
图1 公司举办“学好海投文化、讲好中国故事”大型演讲比赛
“五化建设”提升业务链管理质量。电建海投通过“五化建设”即实施职能制度化，编印6本《管理手册》和420多项制度，发挥规范指导和刚性约束作用；实施业务流程化，制订130余项流程，每项业务都建立了一套横向对接、纵向畅通、系统规范的PDCA流程体系，确保各项工作环环紧扣、道道把关、全面闭合；实施工作标准化，通过定计划、定目标、分步骤推进，建立覆盖全业务链条的标准体系，实现靠标准管人、管财、管物、管事；实施管理信息化，构建一体化信息系统，促进信息共享和效率提升，实现不受时空限制的移动办公和在线管理模式；实施创新价值化，推动业务与管理创新，获得发明创造及专利6项，有百余项创新成果获奖并实施见效。
“6655要素管控”强化业务链管理要素。电建海投围绕投资项目全生命周期管理，结合自身海外电力能源投资实践，认真探索总结海外投资业务领域共性认识和规律遵循，形成了海外电力投资“6655核心要素”管控理念：即在项目开发阶段要关注“技术、消纳、土地、环评、回报、协议”六大要素，在项目融资阶段要关注“架构、保险、土地、成本、风险、协议”六大要素，在项目建设阶段要关注“进度、质量、安全、成本、环保”五大要素，在项目运营阶段要关注“电量、电费、安全、效益、责任”五大要素，这22个要素在海外电力投资项目各个阶段具有不同的内涵，是实现专业管控和投资目标的关键。
电建海投积极践行集团全球化战略，充分发挥投资引领和带动作用，以投资为先导，集成中国电建全产业链一体化优势，带动集团系统单位“编队出海”、集群发展，把产业协同优势转换为国际竞争优势、规模发展优势，推动海外业务结构调整、产业升级，优化资源配置，发挥协同作用，集成提升“走出去”发展的资源整合力。
“投建营一体化”模式集成发挥产业链优势。电建海投采用“投融资、建设、运营一体化”发展模式，通过高质量发展海外投资业务，协同拓展投融资、建设管理、运营管理主要业务，以投资拉动国际工程EPC业务发展，以投资引领集团系统子企业参与国际市场竞争，助力集团产业升级和向海外输出，以模式创新和管理提升带动集团系统子企业走出去、扎下根、能发展、可持续，形成产业集群“走出去”协同发展的国际经营格局。
“四位一体”模式提升在建项目组织管控。“四位一体”模式充分发挥项目各参建单位的专业优势，以合同约束为前提，以行政统筹为纽带，实现了资源共享、强强联合和集成管理，最大可能地优化设计施工方案，实施精益管理，提高建设效率，降低经营成本，实现参建各方价值创造最大化。
“两位一体”模式提升运营项目组织管控。电建海投充分利用中国电建全产业链一体化优势，以委托运维合同为基础，按照权责明确、奖惩分明的原则，建立业主单位与委托运维单位联合管控的“两位一体”电力生产组织管控模式，以实现投资电站“安全、稳定、长期、连续”的管理目标。
联合党组织为全产业链“走出去”提供组织保障。电建海投党委在4个在建及运营项目，成立了涵盖“投建营”产业链上多家集团子企业的联合党工委，确立“四个统一”工作机制，即统一组织活动、统一资源配置、统一品牌形象、统一载体标准，有效发挥了党组织的组织保障作用，凸显了集团“编队出海”优势，在推动项目攻坚克难、应对非传统安全、跨文化融合等方面发挥了重要的组织保障作用。
电建海投始终坚持集团利益最大化、价值创造最大化原则，贯彻投资项目全生命周期理念，打通业务链、产业链向价值链转变的融合传导渠道，以做强公司内部业务链、做优集团系统产业链为基础，在各个业务链条、各项产业链条协作中促进价值创造，全面激发“走出去”发展的价值创造力。
推进业务链、产业链、价值链一体化发展，实现战略落地。电建海投认真践行集团战略导向，积极发挥投资主体作用，引领集团系统子企业集群“走出去”，进一步增强了集团一揽子解决“国际市场能源发展问题”的综合实力，打造了区域布局多元、综合回报稳定、投资风险可控的海外投资业务布局，构建了集团海外重要平台，持续推进集团国际工程承包与海外投资业务“双轮驱动、联翼发展”，为践行集团全球化发展战略、有效应对国际市场竞争做出积极的贡献。
做大业务链、产业链、价值链一体化贡献，确保综合回报。电建海投认真贯彻项目全生命周期理念，坚持以投资为引领，聚焦投资综合回报，持续做大业务链、产业链、价值链一体化贡献，企业经营业绩和质量效益显著提升。
增强业务链、产业链、价值链一体化能力，打造专业团队。电建海投始终坚持人才强企战略和“人力资源是第一资源”理念，围绕打造专业化国际团队，持续增强业务链、产业链、价值链一体化能力，经实践锻炼，一大批中青年人才骨干成长起来，为集团打造了一支专业强、商务精、语言好、素质优的海外投资专业化人才团队，进一步增强了集团开展海外业务的人才竞争力。
发挥业务链、产业链、价值链一体化优势，提升属地化经营。电建海投投资项目运营期长达20～40年，为实现长期稳定运营，公司深入实施属地化经营，在当地注册成立中外合资企业，建设现代化运营中心，规范运营管理；项目公司外籍员工占比30%～70%，管理或技术岗位外籍员工占比超过18%，中高端人才本土化有效推进，成为集团海外投资项目运营期的重要骨干，为集团“走出去、扎下根、能发展、可持续”奠定了本土化力量。
一是坚持战略驱动。企业“走出去”发展必须重视业务链、产业链、价值链一体化的顶层设计和模式创新，要深度研判市场形势，长远谋划战略布局，有效推动战略落地；要加强集团系统战略协同，实现集团海外业务开发“一盘棋”。
二是突出核心能力。建筑类央企处于完全竞争行业和领域，既要以经营业绩、保值增值和市场竞争力为主要目标，同时还要兼顾服务国家战略，成为盈利央企、法制央企、责任央企和阳光央企；必须始终坚定不移围绕业务链、产业链、价值链一体化，打造企业的核心竞争能力，要在体制机制管理创新、放大价值创造能力上下功夫。
三是集成发挥优势。要围绕业务链、产业链、价值链一体化运作，强化要素管控、过程管控、效率管理，强化资源整合、强强联合、优势集合，用好现代管理工具，做好系统挖潜增效，打好“组合拳”和“整体战”，把集成优势转换为价值创造优势、效益贡献优势。
四是强化风险管控。企业无论选用何种商业模式、盈利模式，风险防范都是最重要的管控要素，要将风险管控贯穿业务链、产业链、价值链一体化全过程，落实项目全生命周期管理，积极推进法律、合规、内控、风险一体化管理体系建设，严防“黑天鹅”，杜绝“灰犀牛”，始终保持风险可控在控、企业持续健康发展的良好态势。
五是打造专业团队。建立人尽其才、才尽其用、人岗匹配的选人、用人机制，多措并举加强内培外训和分层培养，从中高端人才本土化推进海外分支机构人力资源配置属地化，建立科学考评机制和激励体系，激发人才团队活力、创造力。
六是推进文化融合。推进业务链、产业链、价值链一体化“走出去”，以共同承建项目、业务、市场、公共关系为链接载体和沟通纽带，协同做好社会责任、公益活动、品牌宣传等，如此更容易推进中外多元文化融合，实现以文化人、以文兴企，以跨文化融合推进企业本土化经营和属地化管理。
主要创造人：李胜会
参与创造人：谭毅 刘向晨