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王小军及其管理人员用了近半年的时间，在开盛生物公司大力推行价值链精益管理，价值链精益管理如今在开盛生物公司如火如荼地开展着。
他们首先改组了企业组织结构，改组前后的组织结构分别如图1和图2所示。
图1 实行价值链精益管理前的组织结构
图2 实行价值链精益管理后的组织结构
图2中的员工总数与图1中的员工总数相当，王小军有意识地向着精益管理的生产原则过渡，努力保留所有的员工。他相信，解雇员工势必会降低员工的士气，从而降低成功实施精益管理的可能性。
如图2所示，开盛生物公司精益工厂的布局图中包含了两条价值流：一条是玉米相关产品生产流程；另一条是医药生产流程。每一个价值流团队（工作组）由一位经理负责。虽然价值流的经理可以从该价值流团队中从事任何职能的核心人员里挑选，但被挑选的人员必须对该流程的制造技术有相当的了解，并具备强有力的领导才能。这两个价值流团队都直接向公司的生产经理汇报工作，这些团队中有来自各个职能部门（但不包括人力资源部）的代表。每一条价值流内有两个生产单元，因而每一条价值流内各有两位生产单元的领导人。
在设置了价值流和制造单元后，生产制造工艺流程也随之改变。实施精益管理方法，使开盛生物公司的加工工序及其所有产品的生产程序发生了极其重大的变化。在过去，开盛生物公司实行大规模生产，其目标是使每个员工和设备的生产效率最大化，从而使每单位产品的成本降到最低。图3列示了开盛生物公司为达到这个目的而做的布局。
图3 实行价值链精益管理前的生产流程
要注意的是，公司需要的所有资源都是按职能组织分别取得的。换言之，它的生产、装配和包装等所需要的各项资源，都分别储存并由各个部门独立管理。生产单位按照预计的客户需要量安排生产计划，然后大批量进行加工，从而尽量减少因更迭产品而引起的成本费用。在产品则按需要储存在两个工作站之间。监工人员对第一线的工人实施严密的监管，从而保证他们达到规定的各项生产效率标准。采购人员要使各个供应商经常在开价中互相竞争，以压低原材料的价格。
实行价值链精益管理后，开盛生物公司对生产流程进行了改造。图4列示了开盛生物公司医药制造价值流的两个生产单元之一的布局。该工厂按精益管理原则设置了细胞式的生产单元，其目标在于实现客户所要求的价值。各项资源是按照产品交付给客户所需要经过的各道作业进行组织的。生产单元都是按照客户的实际订单一件一件地向前一道工序“拉动”所需的生产单位。由于生产单元中的工人都受过跨工种的培训，所以他们有能力互相合作，使生产单元内部的业绩得到不断的提高。原材料可以从长期供应商处取得不断的补给，每次的补给都只是规定的小额数量，采用的是一种称为“看板卡”的直观的提示方法。
图4 实行价值链精益管理后的医药制造生产流程
在改变了传统的组织结构与业务流程以后，开盛生物公司接下来把外部价值链与内部价值链有机地整合了起来，形成一个集成化的价值链条——从采购原材料，到制成中间产品以及最终产品，再到通过销售网络把产品送到消费者手中，最终将供应商、制造商、分销商、零售商以及用户连成一个整体的功能网链和组织结构模式。这条价值管理链条不仅包含了内部各部门、各分公司和办事处，而且包括了所有联盟的上下游企业；不仅是一条从供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链。具体如图5所示。
图5 价值链精益管理解决方案
另外，公司强调要持续不断地对价值链精益管理进行优化，从而减少浪费，实现准时、快速的工作状态。价值链精益管理优化思路如图6所示。
图6 价值链精益管理优化思路
以仓储优化为例，开盛生物公司仓储优化的方法如图7所示。
图7 仓储优化方法
在仓储价值链精益管理中，开盛生物公司具体到每个班组、每个人，要求在正确的时点做正确的事。班组组长负责该班组的具体事宜，并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到生产性系统中。
虽然在车间现场发生的显著改进能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为车间平面布置和生产操作方式上的改进能自动推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，而两者都是必须完成的，并且相辅相成。鉴于此，王小军身体力行，带头示范。首先，要求必须定时上下班，一改以往部分员工甚至领导迟到早退或者有事不请假的现象；其次，办公室力求节俭，避免铺张浪费，给各个层次的领导传达节俭办大事的信号；最后，随机抽取车间和班次进行检查。经过一段时间的运行，公司上上下下形成了杜绝浪费、提高效率的工作作风。