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2013年6月，王小军带着苦恼与问题参加了北京大学CFO短期培训班的学习。在课堂上，他除了听老师与专家讲解新的财务知识，如变动成本法、作业成本法、EVA、平衡计分卡等财务核算与分析方法外，还遇到了一位讲授高级管理会计的吴老师。王小军就自己的困惑与吴老师进行了较为详细的交谈，这位吴老师对开盛生物公司面临的财务问题提出了如下看法与建议。
企业战略与管理方法的转型，必然要求企业的各个管理子系统如财务管理、生产管理、运营管理也相应地发生转变，不管是财务管理、运营管理，还是生产管理活动，都应该配合企业战略管理目标。所以，随着企业战略以及管理方法的变革，财务管理理念与方法也要随之改变，财务管理职能部门的活动应时刻围绕企业战略的转型展开。而公司的财务总监以及财务人员并没有认识到这种变化，财务部门的核算与管理方法未能按照企业的战略目标做出相应的改变。
因此，要着力转变财务管理的理念，重新定位财务管理的职能，构建财务管理体制新框架，由原来的核算型财务转变为战略支持型财务，使企业财务管理能够为企业战略制定提供最重要的决策支持信息。要实现这种转变，财务管理部门仅把自己的工作重心放在反映企业的资金流向、完整记录企业的历史事项、给企业决策部门提供简单的财务信息、做企业高层管理者的管家上是不行的。提倡战略财务管理，就是要把工作重心调整为服务于企业的决策制定和经营运作。最主要的特征就是在财务部门日常的核算工作中提高效率和效果，把更多的时间和精力投入到支持企业发展的信息服务工作，与企业高管一起制定公司发展战略、提供信息，以协助其他职能部门更敏捷地应对市场的变化。财务部门应充当公司的交流大使，完成高管和股东间的沟通并增进彼此间的关系，统筹安排企业资源，进行风险管理等。
制造成本法提供的成本信息可以揭示外界公认的成本与产品在质的方面的归属关系，有助于提高生产者的积极性，并且是企业产品定价的重要基础。制造成本法适合对外提供财务报表时采用，符合我国“可比性”的会计信息质量要求。然而，传统的制造成本法在企业管理决策中存在如下缺点：第一，制造成本法的单位产品成本不仅不能反映生产部门的真实业绩，而且会掩盖其生产实绩；第二，采用制造成本法所确定的分期损益，其结果往往难以被管理部门理解，甚至会鼓励企业片面追求产量，盲目生产，造成积压和浪费；第三，采用制造成本法时，对于固定制造费用的核算往往需要经过繁复的分配手续，而且易受会计主管人员的主观影响。
因此，公司采用制造成本法提供的财务数据并不能满足公司管理层的需求，而变动成本法增强了成本信息的有用性，为预测前景、参与决策、规划未来、控制服务提供了帮助，有利于企业的决策，促使企业管理者重视销售，避免盲目生产。只有企业生产的产品销售出去，其价值才能为社会所承认，公司才能取得收入和利润。而在制造成本核算法下，公司生产越多赢利越多，这有悖于逻辑，从而使企业在销售大量库存的情况下，利润增加得并不多。
作业成本法能够从多个角度来分配期间费用，其着重点是把成本科学合理地分配到产供销各个环节的作业行为中，能比较精确、动态地反映出产品成本，从产品生产源头开始追踪成本，继而评价企业利用资源的情况和作业业绩。为了满足产品市场多样化的需求，公司引入了新的生产线，产品品种由单一产品变为了多样化产品。虽然产品的生产加工技术发展了，但产品成本核算却没有随着产品品种的多样化而更加准确合理，公司只是采用制造成本核算方法简单粗略地核算出各类产品的成本，这种扭曲的成本信息影响了企业的产品定价决策，进而可能影响到企业的整个生产决策。
企业的传统财务分析缺乏战略指导，设定目标时过于关注企业的短期发展，缺乏对战略性长期目标的考虑，而且存在效率低、成本高等缺点。战略预算管理以企业价值最大化为目的、以促使企业具有核心竞争能力和持续发展能力为重点、以战略为指导，关注企业的长期和短期发展目标，使企业快速敏捷地适应内外环境的变化，不断提高管理效率，激发员工的积极性和创造性。战略预算管理不仅关注企业的财务目标，而且更关注企业成功的关键要素。企业可以使用平衡计分卡与战略地图来进行战略预算管理。
公司通过使用平衡计分卡与战略地图，一方面，可以将企业长期发展战略规划融入考核评价系统，实现短期目标与长期目标相衔接，从而增进企业的长期发展能力；另一方面，可以通过内部业务流程、学习与增长等因素与财务因素的结合，实现财务指标与非财务指标的相互补充，从而达到一定程度的平衡，加强企业的战略管理能力以及增强企业的应变能力。