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大多数经济学理论都含蓄或明确地把知识视为经济现象中的一个重要因素。然而，它们在对待知识的方式上是不同的，这取决于对知识的重视程度、所关注的知识类型及获取和利用知识的方式。
新古典经济学传统的鼻祖马歇尔（Alfred Marshall，1842—1924年）是最早明确表述知识在经济事务中的重要性的先驱之一。按照马歇尔的说法，资本有很大一部分存在于知识和组织中，知识是我们最强大的生产引擎，组织是可以辅助知识的。但新古典经济学家关心的是如何利用既有的知识，它是以价格信息来表现的。在市场机制下，每个企业都有相同的固化了的知识来确保利润最大化，而不是由每个企业创造不同的知识。因此，新古典经济学家忽视了由经济主体拥有的、并非只以价格信息的形式体现的大量知识。
奥地利经济学院代表人物哈耶克（Friedrich August von Hayek，1899—1992年）和熊彼特（Joseph Alois Schumpeter，1883—1950年）都试图描绘经济的动态变化，方法是把注意力放在每个经济主体独有的知识上，而不是各个经济实体可以共享的常识性知识上。
哈耶克是率先看到隐性知识、特定场景知识重要性的先驱，他把知识划分为科学知识（即一般通用原则性的知识）和特定时间及地点的场景知识，并且认为不断变化的场景会对不同个体所拥有的知识相对优势持续做出重新定义。哈耶克指出，价格机制的功能是传达信息，而市场是社会化地促进个体知识流动的过程。然而，他未能抓住这些大多是“隐性的”特定场景知识转化为显性知识的重要作用。尽管哈耶克原来想开发出一套动态的、作为持续变化过程的市场理论，但他最后以“静态”的解读告终，认为不过是需要简单地、有效地“利用”“现有”知识而已。
熊彼特则建立了经济变革的动态理论。熊彼特认为，资本主义生来就是经济变革的一种形式或方法，它不仅永远不是静止的，而且永远不可能是静止的，资本主义发展的根本动力是“新的组合”。熊彼特强调了把显性知识进行组合的重要性，能够出现全新的产品、生产方法、市场、材料和组织，都是源于新的知识“组合”。
当熊彼特主要关注整体经济变革进程时，伊迪恩·彭罗斯（Edith Penrose）却把研究的焦点放在个别企业的成长上。她把企业视为“管理的组织和生产性资源（包括人力和原材料）的集合”。按照彭罗斯的说法，资源本身从来就不是生产过程的“投入”，但资源能够促成服务的交付。服务是企业内部积累的经验和知识的函数，因此是企业特有的。从本质上来看，企业就是一个知识的宝库。
此外，彭罗斯将规划过程视为企业成长的核心决定因素。她认为企业规划者通过评估企业在生产服务、环境的机会和约束等方面的优势与劣势，创造出企业及其环境的“形象”或心智模式。而这些形象都是从企业内部的经验和知识中浮现出来的。虽然彭罗斯指出了企业内部积累的经验和知识的重要性，但她没有详细说明通过怎样的组织机制或流程，能够让企业的员工积累知识。
纳尔逊（Nelson）和温特（Winter）在他们的经济和技术变革的进化论中，也将企业视为知识的宝库。与哈耶克的知识观遥相呼应，温特指出，基本上，商业企业是知道如何做事的组织，实际上，一个特定的企业在特定的时间就是一个知识宝库，储藏着非常具体的生产性知识，即便是具有相同业务线、表面上很相似的企业，它们的知识常常都是独特的。
按照纳尔逊和温特的说法，这些知识被存储在商业企业中作为“常规的和可预测的行为模式”，或者他们所谓的“惯例”，即等同于“基因”。创新则是天生不可被预测的、一种相对于惯例的“突变”。纳尔逊和温特还设计出了一个“自然轨迹”的概念，这是一种由“技术体制”决定的技术演化路径，更广泛的定义是“认知信念”，即什么是可行的或至少是值得尝试的，以及技术要求。因此，他们认识到了技术的本质就是知识，但他们没有明确地将技术知识的创造与更广泛的组织过程联系起来。
经济学家往往关注既有的知识，但忽视由经济主体“主动和主观地创造”新知识，经济学家往往接受了笛卡尔的知识观，就是把经济知识和经济主体分开。19世纪管理文献可以被分为两条发展路线。一条是“科学”路线，从泰勒到西蒙，再到当代专注于战略的“科学化”。另一条是“人本”路线，从梅奥到韦克，再到“组织文化”。事实上，管理研究的百年历史可以被看作两个阵营之间的一系列争论，以及综合它们的失败尝试，这一点似乎非常类似于前面讨论的西方哲学的发展历程。
科学管理由泰勒（Frederick Winslow Taylor，1856—1915年）创立，他试图消除工人的“偷懒”现象，用科学取代“经验法则”，从而提高生产效率。他制订了“科学”方法和程序来组织与运行工作，其中最重要的就是时间与动作研究，目的是找到完成工作任务的“最佳方法”。“科学管理”就是尝试将工人的经验和隐性技能显性化，形成客观和科学的知识。然而，它没有把工人的经验和判断视为新知识的来源。结果，创造新的工作方法仅成为管理者的责任。管理者肩负了琐碎的工作，包括分类、制表、将知识转变为规则和公式，并把它们应用到日常的工作当中。
科学管理的快速传播催生了人际关系理论，它强调人本因素在管理中的重要性。在20世纪二三十年代，以梅奥（George Elton Mayo，1880—1949年）为首的一批哈佛大学的管理学者，在西方电气公司设在霍桑的工厂进行了一系列的实验。所谓的“霍桑实验”（Hawthorne Experiment）表明，社会因素——如士气、对团队的“归属感”、了解人类（特别是团体）行为的人际关系技巧等，能够提高生产力。
基于这一发现，梅奥与罗斯利斯伯格（F.J.Roethlisberger）和其他人合作，开发了一套新的“人际关系”管理理论。他们批判了泰勒主义者将工人视为原子化的“经济人”的管理观，并且认为人类是社会动物，应该在社会团体的场景中理解和对待他们。梅奥主张，管理者应该开发“社交人际技巧”，以促进工作组织的正式和非正式团体内部的人际沟通。
人际关系理论指出，通过持续改进车间工人拥有的实践知识，人的因素在提高生产率方面发挥了重要的作用。人际关系理论最终没有形成轮廓清晰的理论结构，使其与泰勒主义者的观点区别开来。结果，它后来被吸收到更“科学化”的人际团体和社交互动理论中，类似于泰勒理论的团体动力学和操作行为学，这类理论往往把人类视为刺激反应机器，没有什么知识创造的能力。
巴纳德（Chster I. Barnard，1886—1961年）试图在组织层面综合两个阵营的管理理论——“科学管理”理论强调的机械理性和“人际关系”理论强调的人性因素。巴纳德试图基于自己在新泽西贝尔电话公司担任总裁的经验，建立一种组织科学，他是第一批认识到组织在工商管理中的重要性的人。虽然知识在巴纳德的管理理念中不是核心问题，但他的知识观可以被浓缩为以下两点。第一，知识不仅包括逻辑、语言内容，还有“行为”“非语言”的内容。第二，领导者创造价值观、信仰和理念，目的是保持组织内部知识系统的稳定，以及作为一个协作系统来管理组织。
巴纳德强调了“行为知识”在管理过程中的重要性，这与科学知识不同。按照巴纳德的说法，领导者同时利用从逻辑心智过程中获得的科学知识和从非逻辑心智过程中提取的行为知识。巴纳德认为后者更重要，原因如下。
管理过程的本质，是感知组织作为一个整体和与之相关的总体形势。它超越了智力方法的能力及区分形势因素的技巧。与之有关的词汇是“感觉”“判断”“感知”“比例”“平衡”和“适当”。与其说管理是科学还不如说是艺术，与其说是逻辑还不如说是美学。基于这个原因，你可以去认知它但不能去描述它，可以通过效果而不是分析去了解它。按照巴纳德的说法，“组织问题”的本质是将战略上追求相互冲突目标的行动者转变为理性的合作体系。知识对于确保合作理性至关重要，因为我们处理信息的能力有限。
巴纳德认识到了把人的心智活动的逻辑和非逻辑过程、科学知识和行为知识、经营者的管理职能和道德职能结合起来的重要性。但是巴纳德的组织分析仍然没有回答一些重要的问题，包括如何将组织成员的隐性知识转变为组织的知识，以及如何结合环境最好地应用这些知识。
巴纳德对科学与人本管理观进行的综合尝试奠定了组织理论的基础。受到巴纳德对组织内经营管理角色重要性洞见的启发，赫伯特·西蒙（Herbert Alexander Simon，1916—2001年）认为经营者的基本职能就是决策。同时，西蒙深受计算机和认知科学发展的影响，他研究人类解决问题和决策的本质，提出了将组织视为一台“信息处理机器”的观点。
西蒙在《管理行为》和《组织》两本书中，基于人的认知能力天生受限这一假设，建立了一套解决问题和做出决策的科学理论。换言之，他认为人们在短时间内处理信息的能力是有限的。利用“有限理性”这个概念，西蒙以信息处理的形式建立了一个模仿人类思考过程的计算机模型。按照这个模型，人类的行动就像一个信息处理系统，通过感觉器官从输入的信息中提取“有意义的结构”（Meaningful Structures），然后把这些有意义的结构存储为新知识或在决策行动过程中运用它们。鉴于知识是从所有可能的结果中选择出来的、有限的且与每种策略关联的相对理想的结果，西蒙进一步指出，组织结构及其职能的基本特征，正是源于人解决问题的过程及理性选择的特征。因此，一个面临复杂环境的组织应该以内部单元信息分发最小化的方式进行组织设计，以减轻其信息负担。
然而，西蒙过分强调了人类推理和组织决策过程的逻辑方面，以及人类认知能力的局限性。他试图把信息和知识显性化，无视巴纳德讨论的“非语言心智模式”或“行为知识”，以及波兰尼强调的“隐性知识”。对西蒙来说，隐性知识只不过是噪声，而人类推理和决策的逻辑内容远比价值和意义这样的东西更重要。
西蒙信息处理的方式受到科恩、马奇、奥尔森（Cohen，March and Olsen）提出的组织“垃圾桶模型”（Garbage Can Model）的挑战，他们强调人解决问题和做出决策时的非理性和模糊的特质。他们认为，一个组织就是一系列选择的集合，寻找可能会暴露决策情形的问题、议题和感觉，寻找可能有答案的问题的解决方案，寻找可以工作的决策者。
在这个模型中，选择的机会等同于“垃圾”，而问题、解决方案和决策者相当于“垃圾桶”。该模型还将组织描绘为一个感知系统，为过去发生的事赋予意义，而不是一个规划和演绎决策的系统。垃圾桶模型注意到了组织内模糊或无序的作用，但没有对个体和组织层面发生的学习提出有效的洞见。该模型没有说明组织内部主动创造知识的重要性，也忽视了组织行为与系统性组织学习的整合。如果学习只发生在个体层面，正如马奇和奥尔森指出的，学习者只会在有限的活动范围中产生知识，这些生成的知识只可能与产生它的个体有关。因为在不同个体产生的知识间建立连接非常困难，一个组织的知识库几乎不可能被建立起来。
在韦克（Karl E.Weick）的组织“意义建构理论”（Sense-making Theory）中，我们也能找到垃圾桶模型底层的知识观。韦克认为意义建构的基本想法是：现实是一种持续的结果，源于为创造秩序并回溯发生事情的意义所付出的努力，意义建构强调人试图对事物做出对己对人合理的解释。
韦克从结构化行为（Structured Behavior）循环来观察该组织——用“组织化”（Organizing）一词表述可能会更好一些。他认为在组织中共有的信息和意义应该如同行为一样变得结构化。正是通过开发共有的意义和理解，结构化行为本身的循环才会被感知并变得有意义。尽管对意义的维度存在各种解释和分歧，但只要围绕其中一个达成共识，组织的行动就会发生。成员之间达成共识是组织化行为的特征，这促使组织将达成一致并诠释为一个系统。韦克还强调组织对其环境采取行动的重要性。
当西蒙式科学观（将组织视为信息处理机器）受到人本观（将组织视为意义建构和非理性决策过程）的挑战时，在战略管理理论和组织文化理论之间发生了另外一场关于科学管理观和人本管理观之间的争论。经营战略的科学化始自“经验曲线效应”，这是波士顿咨询公司（BCG）提出的概念。在20世纪60年代，管理学者和顾问认为经营战略应该不仅仅关心生产成本，还应该关注总成本。为了快速降低总成本，他们认为企业应该尽可能多地生产，并扩大市场份额。BCG将这个想法转化为战略规划技术，并将之称为产品组合管理（Product Portfolio Management，PPM），在这个体系中产品或业务的资金流由市场增长率和相对市场份额的组合决定。
另一个叫作营销战略利润影响（Profit Impact of Marketing Strategy，PIMS）技术，是由通用电气公司（GE）的一个项目组于1960年创造的。为的是找到更好的方法来解释和预测经营成果。PIMS模型是基于那些能够有助于GE扩大市场份额或提升业务投资回报率（Return of Investment，ROI）的因素构建的。
波特（Michael Porter）开发了一个框架帮助理解企业如何创造并保持竞争优势。他认为企业必须就竞争战略做出两个选择：行业吸引力和行业内竞争定位。为了分析行业吸引力，波特设计了著名的“五力”模型（Five Forces Model），帮助理解产业结构并通过审查5个竞争力（进入壁垒、购买方议价能力、供应商议价能力、替代产品或服务的威胁、现有竞争者的竞争）来了解产业结构是如何变化的。波特提出了另一个框架，叫作“价值链”（Value Chain）模型，用来分析竞争优势的来源。价值链是一个系统理论，它可以检查企业执行的所有活动和它们之间彼此的联系。
战略科学把重点放在了逻辑和分析（即演绎或归纳）思考及组织高层对既有显性知识的利用上。那些无法被量化的人性因素，如价值观、意义和经验，则被排除在正式商业计划和战略资源部署之外。正如我们将在下面看到的，在“组织文化”方面的研究可以弥补对知识在人性方面的作用的忽视，这一点有点类似于人际关系理论对“科学管理”的补充。
20世纪80年代初，许多西方公司沉溺于用“科学”定量的方法来制定战略，并患上了“分析依赖”（Analysis Paralysis）综合征，因此开始丧失它们的活力和竞争力。为了满足替代“科学”方法的需求，彼得斯和沃特曼（Peters and Waterman）提出了“人本主义”（Humanistic）管理方式。他们观察到“优秀公司”为促进员工之间共享价值会做出各种努力。每个优秀的公司都建设了自己独特的“企业文化”，它决定了公司的思维方式和行为方式。
沙因（Schein）认为，必须有足够的共有经验才能形成共有观点，而这种共有观点必须已经经过日积月累，已经被认为是天经地义的，从而发展形成集体意识。从这个意义上说，文化是一种团体经验的学习产物。他把文化定义为：某个团体在学习应对外部适应问题和内部整合问题时所发明、发现或开发的一套基本假设模式——它运转得相当良好，被认为是有效的，并因此作为正确的方式被传授给新成员去感知、思考和感受这些问题。另外，普费弗（Pfeffer）强调了信仰的重要性。他将组织视为“共有意义和信仰的系统”，其中关键的管理活动涉及信仰体系的建设和维护，确保对参与者能够产生持续的信守、承诺及正面影响。因此，组织的文化可以被看作由组织的成员共有的信仰和知识组成。
有关组织文化的研究把组织作为一种认识论体系为我们提供了启示。此外，它们强调诸如价值观、意义、承诺、象征和信仰等人为因素的重要性，并为更精细地研究知识的隐性方面铺平了道路。此外，它们认识到组织作为一个共有的意义系统，通过成员之间及自身与环境间的社会化互动，就能持续学习，自我变革，与时俱进。
巴纳德曾经试图综合知识的科学观和人本观。实际上，这两大阵营随后各自分道扬镳，科学方式向信息处理方式和战略科学方向发展，人本主义方式则向垃圾桶模型、组织意义构建理论和组织文化研究方向发展。但是从20世纪80年代中期开始，试图把科学和人本方式进行综合的新尝试又出现了，并形成3个研究流派。它们是：①关于“知识社会”的构想；②组织学习的理论；③基于资源（核心竞争力或核心能力）的战略管理方法。
第二次世界大战后，以制造业为基础的工业社会逐步进化为服务型社会，进而迈进所谓的信息化社会、数字化社会。根据前沿管理思想家的预测，在已经来临的数字化时代，制造、服务和信息部门将以知识为基础，而商业组织将以多种方式进化为知识的创造者。
德鲁克是最早注意到这种伟大转变迹象的思想家之一。他在1960年前后创造了“知识工作”（Knowledge Work）和“知识工作者”（Knowledge Worker）这样的词汇。根据他的著作《后资本主义社会》 （Post-Capitalist Society） 中的说法，我们正在进入“知识社会”，其中“基本经济资源”不再是资本、自然资源或劳动力，而“现在是，并且将来是知识”，并且“知识工作者”将在其中发挥重要作用。
德鲁克认为在知识社会中，每个组织面临的最重要的挑战之一，是建立能够进行自我转型管理的系统实践。组织必须时刻准备好摒弃已经过时的知识，并学会通过以下方式创造新的事物：①持续改进每项活动；②从自己取得的成功中开发新的应用；③把持续创新变成组织的流程。德鲁克还指出，组织必须提高知识和服务工作者的生产力，才能迎接挑战，在当今世界发达国家中，管理者面临的最大一项挑战就是提高知识和服务工作者的生产力，在接下来的几十年间，这项挑战将是管理的主要议题，并最终决定公司的核心竞争力，更重要的是，它将决定每一个工业化国家的社会结构和生活品质。
德鲁克似乎已经认识到了隐性知识的重要性，他认为技艺无法用文字解释，无论是口头方式还是书面形式，它只能被展示出来，因此，学习技艺的唯一方法就是通过传授和体验。同时，德鲁克相信用诸如科学和定量法这样的方法可以将特别的经验转化为系统，将轶事转化为信息，将技能转化为可以教授和学习的东西。
组织学习理论家们长期以来一直最关心的问题是组织必须经常面对它们所在环境新的变化。在当今经济动荡和技术加速变革的时代，这种需求正在增长。人们普遍认为，学习分为两种：单环学习（Single-looped Learning）和双环学习（Double-looped Learning）。单环学习是为了解决具体问题，在既有的前提下获得技术诀窍（know-how）。双环学习是超越既有的基础，建立新型前提（即方式、图式、心智模式或观点）。
彼得·圣吉（Peter Senge）发现许多组织都饱受“学习障碍”（Learning Disability）之苦。为了救治这种痛苦和加强组织的学习能力，他提出了“学习型组织”（Learning Organization）作为实践模型。他认为学习型组织同时兼具创造性学习（即主动的）和适应性学习（即被动的）的能力，作为其竞争优势的可持续来源。按照圣吉的说法，管理者必须进行如下修炼才能建设学习型组织：①采用“系统思考”；②鼓励“自我超越”，掌握自己的命运；③让通行的“心智模式”浮出表面并挑战它们；④建立“共同愿景”；⑤促进“团队学习”。
在这五项“修炼”中，圣吉强调了“系统思考”的重要性，说它是将所有修炼整合的修炼，将它们融合成一个理论与实践相结合的整体。他还指出系统思考是哲学上对于西方文化中“盛行的‘还原主义’（Reductionism）”——寻求复杂问题的简单答案的替代方式。他认为，学习型组织的核心是心智转变——从视自身与世界隔离，到与世界密切连接，从把问题归咎为由“外界”他人他事引起，到意识是自己的行为导致了我们遭遇的问题，学习型组织是一个人们不断发现他们如何创造现实，以及他们如何改变现实的地方。
人们隐晦地或明确地认为，双环学习——对既有的观点、解释框架或决策前提进行质疑和重构，如果由组织自己实施可能会非常困难。为了克服这个困难，组织学习理论家认为非常有必要进行某种人工干预，如使用组织发展计划。这种论点的局限性在于它假设组织内部或外部有人能“客观”地知道将双环学习付诸实践的正确时间和方法。这种假设背后隐藏着笛卡尔式的组织观。从组织知识创造的有利角度来看，双环学习不是一项特殊而艰巨的任务，而是组织的日常活动。组织通过每天重构既有的观点、框架或前提，不断地创造新知识。换句话说，双环学习的能力是在创造知识的组织里建立起来的，并不存在关于某个“正确”答案的不切实际的假设。
为了帮助企业在20世纪90年代不断变化的全球化环境中更有效地参与竞争，一种新的被称为“基于资源的方式”（Resource-based Approach）的企业战略方式出现了。这种新方式把素质、能力、技能或战略资产看作企业可持续竞争优势的来源。普拉哈拉德和哈默尔（Prahalad and Hamel）的文章《核心竞争力》及斯托克、埃文斯和舒尔曼（Stalk、Evansand Shulman）的文章《基于能力的竞争》就是这个领域的代表。基于资源的方式的支持者认为，20世纪90年代的竞争环境已经发生了巨大的变化，使得以波特的竞争力框架为代表的结构化方式已经过时了。斯托克、埃文斯和舒尔曼的观察如下。
当经济相对稳定时，战略可以保持不变。在一个以耐用品、稳定的消费需求、明确定义的国家和区域市场，以及可以明确识别出竞争者为特征的世界中，竞争就是一场“定位战”，企业占据的竞争空间就如同棋盘上的格子一样……
而今日之竞争已然变成了一场“运动战”，其中成功取决于对市场趋势的预判和对变化的客户需求的快速反应。成功的竞争者在快速地推出或淘汰产品、进入或退出市场。有时甚至针对的是全部的业务——这个过程与其说是在下棋对弈，不如说更像一场交互式电竞游戏。在这样一个环境中，战略的本质不是公司的产品和市场的结构，而是其行为的动态变化。
蒂斯、皮萨诺和舒恩（Teece、Pisano and Shuen）也强调了战略的动态特质，他们提出了“动态能力”（Dynamic Capabilities）的概念，或者说一个组织随着时间的推移学习、适应、改变和更新的能力，这涉及搜索、发现问题和解决问题（在组织层面）。普拉哈拉德和哈默尔提出了一个类似的、不太强调动态的核心竞争力（Core Competency）的定义，即组织中集体学习，尤其是如何协调多样化的生产技能和整合多种技术流派的能力。
从上面的定义可以看出，关于核心竞争力与动态能力的区别其实并不明显。这两个概念都强调战略的“行为”方面，即公司“如何”选择去竞争，而不是选择去“哪里”竞争。普拉哈拉德和哈默尔在定义核心竞争力时，聚焦于整个企业范围内的技术和生产技能，它们是公司众多产品线的基础，而斯托克、埃文斯和舒尔曼在定义能力时，从更广泛的视角看待技能基础，聚焦于包含整个价值链的业务流程层面，正是广泛的技能可以把公司的关键业务过程转变为战略能力，从而在竞争中取得成功。
尽管存在这种差别，但普拉哈拉德和哈默尔与斯托克、埃文斯和舒尔曼之间还是有许多的相似之处。他们都主张应该在公司“内部”的资源和技能中寻找竞争优势，而不是像结构化方式提倡的公司需要去“外部”市场环境中寻找。