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在过去至少半个世纪里，战略一直是管理领域的核心问题。盟军在第二次世界大战中的胜利凸显了战略在战争中取得成功的必要性。在随后的几十年里，企业高管将这一概念应用于商界战场。如今，战略已成为商学院的一门主要课程。大多数大型企业都有内部的战略规划部门，那些没有类似部门的企业通常会聘请外部顾问团队来指导企业的战略规划。
几十年来，战略的定义已然改变，制定战略的过程也在不断改进和革新。一些企业甚至完全放弃了正式的战略制定程序。在所有这些变化之中，战略的一项特征却脱颖而出，使其与其他管理职责泾渭分明。
这项特征就是“宏大”。与战术选择不同，战略决策关乎组织的长期投入，需要分配大量的资源。战略决策由高层管理者制定，意味着它需要严谨的研究与会议讨论。改变战略就像改变一艘航空母舰的方向一样，既无法快速改变，也不能立竿见影。
在“二战”中，美国做出的最高级别战略决策是先在欧洲还是太平洋参加这场大型战役。一些相对级别较低的战略决策包括是否开辟第二战场及是否选择诺曼底作为进入欧洲的登陆点。在商界，美国电话电报公司（AT&T）决定进入信息处理行业及分拆本地电话服务业务的两个独立决定就属于战略决策，
但均未取得成功。通用电气早在杰克·韦尔奇出任首席执行官之前就制定了一项战略原则：企业将退出任何一个无法占有领先市场份额的行业。
有时，一些当时看起来并非战略性的决策却给企业带来了深远影响。在IBM进入个人计算机业务时，它选择了开放标准，还做了两个自建或外购的决策，在当时看来这似乎只是无关紧要的战术选择。IBM没有开发操作系统，而是使用一家名不见经传的小企业授权的操作系统。IBM对于CPU做了类似的选择，把业务交给了一家供应商。这些决定创造了有史以来最成功的两家拥有经济特许权的企业，即微软和英特尔。这两家企业而不是IBM成了个人计算机浪潮的最大受益者。回顾过去，这些决策显然是有着深远影响的战略决策。如果仔细研究历史上的重大成就或者成果，我们无疑会发现许多成就或成果不是任何战略规划的结果，它们要么是其他决策的意外副产品，要么仅仅是因为规模远超预期。
但是，无论是用投入财务资源规模的大小、规划过程花费时间的多少，还是用最终结果影响力的强弱来衡量“宏大”的程度，“宏大”这个特征都无法与战略等同。尽管规模和重要性是大多数企业战略决策的共性，但是我们仍然认为这些并不是战略的判断标准。我们认为战略与战术的分界线应该划在别的地方（见表1—1）。
表1—1 战略与战术
我们认为，战略是那些结果取决于其他经济主体行动和反应的决策。战术可以在独立的状态下制定，而且在很大程度上取决于能否有效执行。理解这一区别是制定有效战略的关键。
制定有效的战略对于企业成功是至关重要的，也是极具挑战性的。管理层尤其是核心管理层的精力都应聚焦于企业最宝贵的资源。他们的精力不应该被浪费在一些不分主次或者不合适的目标上，也不应该被浪费在关于企业正确发展方向的无休止讨论上。本书的目标是为战略分析提供一个清晰的分步流程，先帮助企业理解其在竞争环境中的位置，然后指导企业进行战略决策。
战略与战术
看一下这个例子：鉴于吉普在20世纪80年代中期获得的成功，许多汽车制造企业选择生产运动型多功能车（SUV）。对于这些企业而言，进入SUV市场的决策具有战略意义，而这个决策之后的一切都是战术，包括对工厂与设备的合理投资、有效的市场营销活动、适当的工程设计及管理层对组织改进的持续关注。鉴于SUV市场的竞争性质，所有企业均可以轻松地进入这个市场，所以企业无须关注竞争对手的行为。成功与否取决于熟练与高效的执行情况。
与战术相反，战略是外向型的，后者涉及每个企业都必须面对的两个问题。
第一个战略问题是选择竞争领域，即企业要参与竞争的市场。我们之前提到的所有例子——美国在“二战”中对主要战场的选择，AT&T对要进入与放弃的市场的选择，通用电气关于参与竞争的行业的选择都有涉及。IBM决定将其个人计算机的操作系统和CPU外包的决定也是如此，它选择不参与这些市场的竞争。根据我们的定义，市场的选择具有战略意义，因为这一选择决定了谁会是影响企业经济前景的外部主体。
第二个战略问题涉及管理外在力量。想要制定和实施有效的战略，企业必须预测甚至尽可能地控制外在力量的反应。理论和经验都表明这不是一件容易的事，这些力量的相互作用既复杂又充满不确定性。对于必须做出战略决策的经理人，或是对于不得不尝试解释为什么有些战略决策比其他战略决策效果更好的商业学者来说，其实并没有任何明确的解决方式来面对这样的复杂性与不确定性。所有世界上一流的训练都无法帮助你预测某些“疯狂”的首席执行官会对你的最新行动做出什么反应。然而，如果在制定战略时不考虑这种反应，就可能会酿成大错。