竞争格局

管理竞争优势

根据定义，在任何一家企业享有竞争优势的市场里，真正意义上的竞争对手其实并不多。在极端情况下，就像微软在个人计算机的操作系统领域或者黄金时期的IBM那样，它们在市场里鹤立鸡群，周围对手都不值一提。从企业的角度来看，由于市场进入壁垒的阻挡，它们的竞争对手就像是一群无法享受野餐的蚂蚁军团。这些享有竞争优势的企业可以自由地做决策，而无须考虑蚂蚁会采取怎样的反应。它们也无须花费时间预测竞争的相互作用与影响。

在这种情况下（通常是由一家大企业和很多小企业组成的市场），企业要么是蚂蚁，要么是大象。在墙外向内张望的蚂蚁显然在竞争中处于不利地位。对于一家处于蚂蚁地位的企业来说，其战略是明确的：如果已经进入了这一行业，那么应该考虑以尽可能小的损失退出市场，然后将掌握的经济资源如数返还给企业所有者。实事求是地说，能够愿意这么做的首席执行官并不多。如果处于蚂蚁地位的企业正在考虑进入这一行业，那么应当立即停止，将目光转向其他地方，因为在这里取得成功的微弱机会完全依赖于大象的一时失足。

而且，即使在位企业的竞争优势减弱，行业进入壁垒降低，新进入的企业也只是在基本平等的竞争环境中追求利润的众多新进入者之一。它们应该用格劳乔·马克斯的原则来提醒自己，即不要加入任何主动邀请你成为会员的俱乐部。蚂蚁充其量不过是经营业绩平平，赚取正常的利润而已，而大概率出现的情况是被大象踩踏得粉身碎骨。

对于在行业进入壁垒内侧的大象来说，生活美好，回报也很高，但是依然需要妥善管理竞争优势。自满可能是致命的，因为忽略或误解自己竞争优势的来源非常危险。大象的头等大事是维持现有的地位，这就要求其客观认识竞争优势的来源和局限性。

能否彻底认识和理解竞争优势会带来截然不同的效果。

■ 加强和巩固现有竞争优势，还可以循序渐进地进行拓展现有优势的投资。

■ 区分可能提供高回报的潜在增长领域（无论是地理维度还是产品维度）和看似诱人、实则破坏竞争优势的领域。

■ 突出强调能在现有情况下获得最大盈利的策略。

■ 识别可能出现的威胁，并识别需要采取强力反制措施的竞争性入侵。

对于企业内部的各职能部门而言，理解竞争优势的本质对于资本预算、市场营销、并购机会评估及创新业务都是至关重要的。

在由一家独大的主导企业和众多蚂蚁军团组成的市场里，主导企业的战略分析几乎就是理解和管理竞争优势，完全不需要考虑与竞争者之间的互动。我们将图1—1稍许扩展，战略分析第二步如图1—2所示。

竞争博弈：与竞争对手的互动

在余下的战略情景中，一个市场里的几家企业享有大致相当的竞争优势。美国软饮料市场就是一个很好的例子。在全国范围的市场里，可口可乐和百事可乐是两只大象，其他竞争者则要小得多，尽管在某些特定区域的市场里存在着像胡椒博士这样有实力的竞争对手。商用飞机制造市场也有类似的结构。波音和空中客车控制着大型客机市场，像巴西航空和庞巴迪这样的小型制造商则在支线客机市场上争雄。在个人计算机市场里，尽管英特尔和微软在各自的细分市场中占据主导地位，但为了抢占行业创造的整体价值，彼此还是会间接竞争。

在这样的市场里，企业已经享受到竞争优势带来的收益，但是同时也面临具备同等能力的竞争对手。这时的战略规划最为复杂严苛，需要直面竞争对手的挑战。

为了制定有效的战略，企业不仅需要“知敌虚实”（知道竞争对手的行动），而且还要“料敌先机”（预测竞争对手对于自己采取任何行动的反应）。这是战略规划的实质所在。当竞争对手的反应对业绩至关重要时，企业所有的应对都应被囊括在战略规划之中，如定价策略、新产品线、地域扩张、产能增加等。

在制定战略上，有几种特别有价值的独特方法：博弈论、模拟和合作分析。

博弈论为搜集和整理竞争对手行动的大量信息提供了系统性方法。根据《斯坦福哲学百科全书》的定义，博弈论“研究理性对手之间的战略互动带来的结果，这些战略互动会由于理性对手各自的偏好或效用而产生未曾预期的结果”。

竞争状况的主要特征如下。

■ 竞争参与者的多寡：如果可以识别的竞争参与者数量有限，那么它们通常是竞争对手；如果竞争参与者的数目不小还都不易对付，那么可能表示并不存在进入壁垒。

■ 竞争参与者的行为：对其而言可供选择的行动措施。

■ 竞争参与者的动机：在商业社会里，追求利润最大化是最常见的动机，但是其他目标，如不惜一切代价打败对手，也可能占上风，因此也值得多加考虑。

■ 游戏规则：谁在何时行动，谁知道谁何时行动及具体动作，以及违反规则的惩罚措施。

幸运的是，绝大多数竞争状况的本质都可以用两种相对简单的博弈加以刻画。

博弈论里的囚徒困境在理论、历史和实验等各方面都得到了深入研究。它刻画了有关价格与品质的竞争。关于囚徒困境可能发展的态势，大家已经比较了解，只要价格或品质是竞争互动的关键，这个理论就能派上用场。我们将在第8章阐述囚徒困境，随后在第9章和第10章应用囚徒困境分析竞争中的你来我往。

博弈论还有一个话题是进入/先占博弈，刻画了数量与产能竞争的动态（遗憾的是它没有一个脍炙人口的名字）。只要企业决定在竞争对手服务的市场新建工厂或是开新店，就是“进入/先占”博弈了。关于这一博弈的进程与演化已经有了大量相关知识理论。我们将在第11章探讨这种博弈，并在第12章和第13章说明其应用原则。

掌握这些洞见，将这些智慧应用于实践是战略分析的良好开端。首先，你必须判断当前的竞争状况是否适用于上述两种博弈之一。举例来说，如果一个行业发展历史的主轴是大伤元气的价格战，那么自然要研究如何在囚徒困境下赢得博弈。如果行业中一家企业的扩张总是招致其竞争对手也进行扩张来反制，那么进入/先占博弈就提供了在这种情况下的战略分析框架。

在简单、直观的情况里，可能将各种行动路径全部列出来再对结果加以比较就可以预测博弈会如何演化了。然而在真实的商业世界里，不同的可能性或替代方案层出不穷，导致分析工作无从下手。在许多情况下，进行模拟是更好的办法。可以让一些人或小组扮演各个竞争者的角色，提供可供选择的行动方案及背后的考虑与动机，然后进行多次博弈。尽管结果几乎很少是确定的，但这种模拟可以展现出当前竞争格局的大致动态，提供粗略的感觉。

另一种选择：与竞争对手合作

除了博弈和模拟之外，分析大象之间的竞争还有一种方法：假设企业能够避免彼此之间的竞争，认识到如何进行合作以获得共同利益，并且公平地分享拥有竞争优势带来的收益。竞争对手之间的这种互动也可被称为协商或讨价还价，能使得所有竞争参与者都得到更多的好处，但达到这样的状态需要大家都有一定的视野、远见和定力，这样的情况实在极为罕见。

尽管不是立即可行，但竞争参与者还是应该思考这种理想状态是什么样的。它们需要认清达成双赢的利益，并规划最理想的市场活动。在这种状态下，成本最小化，企业最有效率地生产产品或提供服务，定价也能实现收入最大化。在这种理想的安排下，市场的每个参与者都将受益。换句话说，如果市场的核心是卡特尔或垄断企业，将会怎样？竞争参与者还是必须公平分配“战利品”，因为如果有任何竞争参与者认为自己受到了不公平待遇，那么合作将无法延续下去。

分析这种理论上的理想市场状况有两个明显的好处。第一，指出了合作可能带来的好处。第二，可以帮助处于受保护市场边缘的企业或者市场潜在新进入者制定合理的战略目标。

举例来说，对于相对成本较高且没有忠诚客户群的供应商而言，它们应该意识到自己不可能指望通过战略联盟、竞争威胁或其他手段获得任何优势。因为如果市场有效配置，那么这类供应商根本没有什么角色可扮演。其他更强大的竞争对手凭什么以降低整个行业的效益为代价来支持这类供应商？尤其是这些更为强大的竞争对手还会不可避免地为此买单。换句话说，你若没有贡献，就别想得到任何收获。

在这种情况下，高成本企业能够持续存活于世，通常得益于其他企业非理性的不合作行为。于是，识别并利用这种行为（确保其他企业不会连成一气）成为高成本企业的战略核心。

在真实的商业世界里，任何市场里企业间的高度合作都很罕见。然而，即使充分合作的可行性较低，思考合作可行性的过程仍然会揭示企业所处的战略状况，指导企业做好决策。研判的过程至少为我们增加了协商或讨价还价的视角，对于经典博弈论和竞争互动里的其他方法论背后蕴含的传统非合作假设而言，这是一个很好的补充。

总而言之，在少数真正竞争对手既势均力敌又彼此关注的市场里，运用特定的博弈论知识（囚徒困境、进入/先占博弈）、模拟和合作分析三种方法，可以有效解决战略规划的问题，制定平衡且全面的决策。

战略分析第三步如图1—3所示。在图1—2的基础上，我们在图1—3里增加了拥有竞争优势的数家企业分享市场的情况。