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战略分析应从两个关键问题开始：在企业当前所处或计划进入的市场，是否真的存在任何竞争优势？如果存在竞争优势，那么它们属于什么类型的竞争优势？
这一分析并不困难，因为只有三种真正的竞争优势。
■ 供给侧竞争优势——成本优势。这一侧的竞争优势是严格的成本优势，使得企业能够比其竞争对手更便宜地生产和提供产品或服务。有时成本优势来自独享的关键原材料渠道，如铝矿石或者易于开采的石油储备，更常见的情况是来自专有的技术，这些技术被专利保护，来自经验积累的技术诀窍，或者两者兼有。
■ 需求侧竞争优势——需求优势。一些企业能够获得竞争对手无法匹敌的市场需求。这种市场需求的获取不是简单的产品差异化或品牌的问题，因为竞争对手可能同样能够差异化或品牌化其产品。这些需求优势的本质是客户锁定
，其源于消费者习惯、转换成本过高，或者寻找替代品的难度大、成本高。
■ 规模经济效益竞争优势。如果固定成本在总成本中占比较高，那么单位成本就会随着产量的上升而下降。这样即使技术上并无差别，在位企业也可以通过大规模生产而享受相较于竞争对手的低成本优势。
除了这三种基本的竞争优势之外，政府保护或者金融市场里的信息优势也可能是竞争优势，但它们往往适用于相对少见的特定情况。上述三种主要竞争优势背后的经济力量最可能出现在地理或产品概念上的局部市场。
百事可乐汽水的忠实消费者对百事可乐旗下的乐事薯片系列零食并没有任何特别的依恋。同样，在哥伦比亚电影公司被可口可乐收购之后，可口可乐汽水的忠实消费者也没有对其电影表现出特别的兴趣。而沃伦·巴菲特带领伯克希尔-哈撒韦收购的内布拉斯加家具商城主导了奥马哈及其周边的家具市场，在当地要比伊森-艾伦公司或其他任何大型全国性家具卖场更有竞争力。
随着研究一个又一个具体案例里企业的竞争优势，我们可以明显地发现在一个范围有限的市场里经营生意的益处。相反，在幅员辽阔的市场里建立或者保持主导地位是极其困难的。大多数能够保持增长且实现高利润率的企业都是通过上述三种竞争优势之一来实现的。它们像可口可乐一样，在各个市场复制自己的局部竞争优势；像英特尔一样，持续聚焦于自己的产品与行业；像沃尔玛和微软一样，从已获得主导地位的市场的边缘逐步扩展生意。