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企业必须盈利，但企业又是有机体，是整个社会系统的构成部分，承担着自己的社会责任。企业的社会责任通过实现社会期望价值的方式表现出来。
先人告诫我们利要取之有道，用现代人的思维来理解就是：所有利益的来源应该是人性的回归——深度的人性关怀。具体表现在企业经营实务中，就是把实现社会期望价值转化为实现企业核心价值，如强生公司的“因爱而生”、新希望六和的“为耕者谋利，为食者造福”、美的集团的“智慧生活可以更美的”，以及星巴克的“激发并孕育人文精神——每人，每杯，每个社区”。
深具人性关怀的盈利还体现在企业所有成员的成长性上。把群体凝聚在一起的内在力量是让每个人有奉行不渝的价值（终极关怀）。因此，我们要问：我们的核心价值是什么？如何展现深度的人性关怀？丰田的“造车之前先造人”、迪士尼的“只要有梦想，你就可以实现”、同仁堂的“同修仁德，济世养生”……都是深度人性关怀的表现。
2011年，听到乔布斯离世的消息时，我的第一反应是拿出iPhone 4来使用。我并不是“果粉”，也不是“乔粉”，但是这一个动作，使我知道自己内心里是多么推崇乔布斯，我问自己，乔布斯的魅力到底是什么？
那些天，无数人、无数传媒都在纪念乔布斯，赞誉的人和肯定的人超乎寻常。纪念他的人说：“乔布斯至少五次改变了这个世界。第一次是通过苹果电脑Apple-I，开启了个人电脑时代；第二次是通过皮克斯动画工作室，改变了整个动漫产业；第三次是通过iPod，改变了整个音乐产业；第四次是通过iPhone，改变了整个信息产业；第五次是通过iPad，重新定义了个人电脑，改变了个人电脑产业。”他本人所确信的“活着就是为了改变世界”，他的确做到了。
人们统计了几个与乔布斯有关的数据：2次手术，3个孩子，8年抗病，11款经典产品，100倍股价涨幅，1000万台iPad，1亿部iPhone，2.7亿台iPod，带动全球超过万亿美元的产值。因为这些奇迹，人们把乔布斯归为创新的奇才和经营的奇才，李开复对他的评价是：“①预测业界趋势；②大胆使用最先进的技术；③打造崭新的商业模式；④凝聚一流人才；⑤憧憬用户尚不自觉的需求；⑥永不停息地自我超越；⑦设计每个细节都近乎完美的产品；⑧口若悬河地说服用户情不自禁地爱他的产品。一般能驾驭两三点的人就可能很成功，但是乔布斯能做到八点。”
这些评价我都非常认同，不过，在我看来，这还不是乔布斯真正的魅力，因为这些能力使乔布斯更像一个“神”，禀赋和能力无人企及，但我觉得乔布斯有着更重要的天性，这份天性成就了他，也吸引着我。
和好朋友江博士聊天的时候，他讲了一个亲身经历的关于乔布斯的故事。那个时候他还在美国芝加哥的摩托罗拉公司工作，公司举办的一次关于公司内部创新的大会，邀请了乔布斯做演讲嘉宾，结果乔布斯站到讲台上，问能否给他一把剪刀。当工作人员把剪刀给他后，令人意想不到的事情发生了：乔布斯拿着剪刀走到坐在前排的公司副总裁一级的经理人面前，把每个人的领带都剪掉了一半，并说剪掉领带就没有束缚了，这样才能展开创新。江博士在讲述这个故事的时候，我的脑海里浮现出当时的场景，内心大为赞叹：这就是乔布斯的魅力，这就是我喜欢他的根源——尊重人性中最自然的光辉。
当然，有人可能觉得这个故事有些牵强，这也许是因为他们没有体会到其中的深意。“剪掉领带”是有标志性或者说是有象征意义的动作，甚至是一种价值观的重塑，它标志着回归简单自然，正是这种观念支撑着企业的产品甚至企业的样子。不妨想想乔布斯的标志性着装，相信一个熟悉的画面会浮现在我们脑海中：没有领带，只有简洁的黑色圆领上衣，冬天则是黑色高领毛衣。这是他钟爱的简洁风格，这种简单的审美也体现在苹果产品上。
再来看看扎克伯格、雷军等乔布斯的“追随者”所钟爱的穿着，似乎乔布斯也“剪掉”了他们的“领带”，引领着这一批优秀科技企业回归自然并做出创新。乔布斯引领的不只是着装风尚，更是简单自然的生活方式甚至商业模式。这也是乔布斯魅力的体现。
在iPad上市的时候，我曾经写过一篇文章分析乔布斯为什么会领导苹果屡创佳绩，文中借用了乔布斯本人的观点：“我们只是尽自己的努力去尝试和创造（以及保护）我们所期望得到的用户体验。”正是因为有这样的定位和承诺，乔布斯和苹果才能一直坚持做一件事情，那就是赋予产品顾客体验的价值。在乔布斯看来，了解和理解顾客的习惯是最为关键的。他很明确地知道，任何产品都应该回归顾客的生活习惯，而不是改变顾客的生活习惯。我走在洛杉矶的街道上，看到iPad的户外广告牌上是这样的画面——人们舒适地跷着腿坐在沙发上，腿上很随意地放了一台iPad，那份悠然的闲散和自在正体现了苹果为顾客创造的极致体验。
乔布斯对顾客总成本的认识和对商业价值的认识也令人惊叹。在iPad的广告上，你看到的是这样一行字：奇妙与革命性的产品，令人难以置信的价格。所有人，包括我自己都没有想到，这款革命性的产品竟然有一个如此设计的价格体系。我喜欢乔布斯对顾客的理解，更加钦佩这样的商业设计。
对人性的理解和尊重，是乔布斯更大的魅力，也是乔布斯带领苹果不断创造奇迹的根本原因。乔布斯离世后，他的人生哲学被人们广为传颂：人活着就是为了改变世界；领袖与跟风者的区别就在于创新；人这一辈子没法做太多的事情，所以每件事都要做得精彩绝伦；成就一番伟业的唯一途径就是热爱自己的事业；不要把时间浪费在重复其他人的生活上。
我们不仅要在内心里理解和认同这些观点，还要在行动和产品中表达这些观点，用中国传统文化的理念来说，就是做到“知行合一”。
2011年10月5日之后，我开始用iPhone 4手机，这只是一个纪念的仪式。我也知道创新永无止境，但是，所有创新都需要回归顾客的需求，更需要对人性光辉的深刻理解。真正触动人心的东西，才是永恒具有魅力的部分，乔布斯做到了，我们还需要努力。
当人们探寻丰田的成功之道时，会看到“丰田纲领”所发挥的决定性作用。企业创始人所努力维护的正是企业核心价值观，是企业所有成员必须遵循的宗旨。按照威廉·大内（William Ouchi）的见解
，一家企业的宗旨必须包括：①组织目标；②组织的作业程序；③组织的社会和经济环境对组织所产生的限制条件。我们可以从细分的角度更好地理解企业核心价值观对每一个关键环节的影响和作用。
1. 利润
利润是一家企业必须实现的目标。如何设定利润目标，如何用利润目标来牵引大家的行动，什么样的利润才是企业倡导的，必须阐述清楚。很多情况下，企业会认为追求利润是理所当然的事情，这样的认识很普遍，但是存在着误区。一方面，当我们承认企业需要创造利润的时候，我们并没有确定用什么标准来衡量利润的价值；另一方面，经营者并没有真正地理解利润与顾客的关系，利润与投资者的关系，利润与企业发展的关系。更多的情况下，经营者单纯地把利润理解成成本和价格的关系，这样的理解是非常局限的。这样理解利润，会导致企业过度追求发展、盈利和竞争。
实际上，利润更需要解决的是与顾客的关系、与企业发展的关系，企业的盈利若不能为顾客创造价值，不能为企业提供持续发展的资金，那么企业的做法一定是错的。
经营者应认识到，利润与顾客、与企业发展之间是相互依赖的关系，利润必须以顾客价值和企业发展为约束条件，而企业发展和顾客价值的获得也依赖于利润的贡献。从根本上讲，利润的目标只为以下目的服务：支付企业发展所需要的资金；提供达到顾客目标所需的各种资源；获得可持续的利润。
2. 顾客
顾客是企业存在的根本原因，企业的所有努力都是由顾客评判的，因此，与顾客的关系是企业唯一的也是最有效的价值判断标准。企业的战略、管理流程、关键活动、质量标准以及其他的所有活动是否以顾客为出发点，是衡量一家企业是否具有价值创造能力的关键标准。甚至创新也必须围绕着顾客价值展开，这既是由企业自身的定义决定的，也是现实经营的要求。洞悉顾客需求，并不像人们想象的那么困难，但是，为什么很多企业无法做到这一点？根本原因是企业没有真正形成顾客导向的思维方式和管理习惯。许多企业管理者，尤其是高层管理者根本没有机会贴近顾客，也就失去了真正了解顾客的途径。
沃尔玛创始人沃尔顿基于“顾客至上”定下的“天条”让人印象深刻：第一条，顾客永远是对的；第二条，如果顾客错了，请参照第一条。1976年6月的一个星期六夜晚，已经隐退的沃尔顿站出来裁掉了时任沃尔玛董事长兼首席执行官的罗恩，以及追随罗恩的占高管队伍1/3的公司高管，因为他们自以为是，以为是自己成就了沃尔玛，忘记了顾客至上的“天条”，而把精力用在了内部的钩心斗角上。这种缠斗削弱了沃尔玛的门店服务能力，让沃尔顿再也无法忍受，亲自出手清理门户，这在沃尔玛内部被称作“周六夜大屠杀”
。沃尔顿用实际行动捍卫了公司的“天条”，并以此警示沃尔玛的全体高管和员工，“顾客至上”是沃尔玛的成功之道，公司的目标应该是向公司的顾客提供尽可能多的物品和尽可能好的服务，从而获得并始终拥有他们的尊重和忠诚。
3. 成长
企业成长依据的资源和条件，决定着企业能否持续发展并具有价值创造能力，所以，设定企业成长的目标必须考量企业自身的能力以及所处的环境，如果企业的成长脱离了自身能力和环境，则非常危险和极其有害。并不是只要是成长就是企业应该追求的，一味追求规模和成长，忽略了企业最需要关注的问题，只会导致企业走向危机。因此，企业的经营者需要清楚：企业成长的依据是什么？企业成长的动力是什么？企业借助于什么样的能力和环境才能实现成长？
2008年，我写了《中国企业的下一个机会》
，在这本书里，我想说明的是中国企业需要改变自己的成长方式。因为在1978～2008年的30年间，中国企业的增长速度非常快，很多企业从一个小小的企业成长为规模超过十亿元、百亿元，甚至千亿元的企业，但是，当我们总结这30年的成长动力时，发现大部分中国企业的成长靠的都是过度的资源投放，而没有实现真正的价值成长，这些企业透支了自然资源、劳动力资源，甚至是顾客资源。所以，这本书的结论是成为“价值型企业”，成长不是过度消耗资源，而是创造价值，其逻辑是长期逻辑，是让企业获得深深植根于顾客价值的持续成长。以2008年为界（这一年是中国改革开放30年，也是全球金融危机爆发的一年），后面经历的时间越久，我们会越发感受到成长方式转变的必要性。归根结底，经营环境和顾客的成长需要企业做出改变，如果企业不能适时改变，不能转变成长方式，一定会被环境或者其他企业淘汰。相反，有一部分优秀的企业在获得高速成长的同时，也获得了价值的认可，这些企业让我们更明确了企业成长所需要的价值约束，即要使企业的成长只是受到三个要素的限制——企业利润、员工发展、技术能力。
4. 人员
企业如何看待员工，会影响到员工能否真正有效地发挥作用，并在自己的行动中体现企业的核心价值观。在现实工作中，企业的形象、服务、质量均是由员工特别是员工的行为所决定的，一家拥有高素质员工队伍的企业，一定是一家具有强大竞争力的企业，这一点是被所有成功企业反复验证过的。正如德鲁克先生所指出的那样，提升经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效能。长期以来，我一直认为人力资源是企业的第一资源，企业的差距从长期来讲是人力资源的差距，而人力资源对企业发展的贡献，在很多方面需要组织系统配合，需要借助于组织创新能力的贡献，因此，我认为组织的创新能力是构成企业长期发展的影响因素。而同样具有深远意义的是组织适应能力的贡献。组织适应能力是保证企业组织不断延长生命周期的能力。有研究表明，企业组织对环境的适应能力、对变化的适应能力、对战略的适应能力，是使企业不断延长生命周期的核心要素，企业的这些适应能力将在很大程度上影响企业的长期发展，而所有这些适应能力都是由员工的能力转化而来的，所以，员工是这些能力的真实来源。
释放员工能量、依靠员工来打造企业核心能力必须成为共识。因此，企业关于员工的目标只能如此：帮助企业的所有员工分享企业的成功。正是员工使这种成功得以实现。企业须以员工的工作成绩为依据，为员工提供职业保障；承认员工的个人成就；保证员工因完成工作而产生个人满足感。
5. 管理
管理活动贯穿企业的整个系统，这些活动是最能直接反映企业核心价值观的。从经典的管理理论中我们知道，管理的通用定义是“通过人员及其他机构内的资源达到共同目标的工作过程”。这个定义明确地告诉我们，管理需要实现目标，管理是一个共同工作的过程，管理是人员和资源的结合。这样的界定已经很清楚了，但是，在现实的管理活动中，我们还是没能实现目标，或者即使实现了目标，很多人也会觉得付出太多，内心并不快乐。更多的管理者陷入日常的人事困扰，而员工却认为没有从管理者那里获得很多支持，在一些企业中，“管理”甚至成为没有效率的代名词。
我在《管理的常识》一书中，对让管理发挥绩效的八个基本概念进行了详尽的阐述。之所以这样做，最直接的原因是希望人们能够真正发挥管理的绩效，因为管理的绩效决定人的绩效。如果说释放员工能量是企业获得成功的依据，那么，释放员工能量的前提条件是管理必须有效。在德鲁克的众多观点中，对我影响最大的是他所强调的管理者需要贡献有效性和价值的观点，而我同样坚持管理必须反映企业的核心价值观，必须依赖于企业的核心价值展开活动。所以，管理的目标是：使个人在实现明确规定的目标时有充分的行动自由，从而激发人们的主动性和创造性。
6. 公民身份
明确企业和社会之间、企业和环境之间的关系，对于企业以及管理者自身都是至关重要的。企业的高速发展带来的一系列问题呈现在管理者和企业的面前，以往不被关注的问题在今天也许成为至关重要的问题。在总结中国企业30多年成长历程时，我归纳出中国企业需要克服的四种“成功陷阱”——单一产品的成功、单一资源的成功、企业家个人的成功和没有付出规则成本的成功。这些也许是企业发展过程中难以避免的问题，随着全球化的加剧、企业自身能力的改变、市场环境的变化，这些问题会越发明显，如果我们不面对并做出相应的调整，那么被淘汰的就是我们的企业。
全球一致的行动以及对于环境的关爱，已经不是哪个地区或者哪个人的责任，而是所有人的责任，我们需要更加清楚自己身上的责任和挑战，并做出更大的努力来承担责任和面对挑战，所以企业需要设定这样的目标：承担企业对社会的义务，为企业业务所在的每个国家和每个社区贡献经济、智力和社会财富。
每家企业的核心价值观有不同的表达方式，但是，其核心内容都需要包含对上面六个问题的回答。通过对这六个问题的不同取向，可以判断出一家企业的核心价值观。借助于企业价值观明确的价值判断，企业可以界定什么样的盈利才是企业所追求的盈利。