下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
通常来说，规模是衡量一家企业经营能力的指标，所以，在大部分情况下，企业经营者会把规模作为最重要的目标来追求。从经营的结果来看，我并不反对这样的认识，但是，从经营的本质来看，这样的认识是很有局限性的。作为经营基本要素之一的规模，需要得到我们正确的认识和有效的运用。规模是企业存在的一个基础，没有规模，就没有企业生存的位置。经营企业的人必须清醒地知道，规模的根本意义是：带来成本优势，带来市场影响力，规模的本质是竞争而非顾客。
所以，我们需要厘清以下几点。
第一，企业追求规模是为了有效地获得成本优势和市场影响力，而不是为了规模本身。
第二，企业对于规模的认识需要在三个层面上做出努力：一是生存规模，企业借助生存规模在市场上获得生存空间；二是竞争规模，企业借助竞争规模获得市场占有率，由此在市场上具有相对的竞争优势；三是发展规模，企业借助发展规模获得行业领先地位，由此得以整合产业价值链，让企业融入产业、获得发展空间，并延伸到自己从未涉及的领域。生存规模、竞争规模和发展规模是企业需要获得的规模。
第三，靠大量资源投入获得的规模不是有效的规模。规模不是数量概念，衡量规模的标准也不是多少或者大小。规模其实是效率概念，以人均投入和产出为衡量指标。所以，规模必须是有效的，而不是最大的。
平衡规模和利润，是很多经理人一直以来必须面对的挑战。中国市场长达40年的持续增长，使人们产生了认识上的一个误区：规模增长是获得市场领导者地位的根本途径，规模越大，利润越多，成功越大。所以，在很多人看来，规模和利润并不矛盾，甚至有人认为，有了规模就有了一切。但是，竞争的深化，以及技术和创新带来的变化，使人们清晰地看到，规模和利润之间并不是完全正相关的，而且，可以确定的是：如果企业陷入规模和利润的正相关关系，就会忽略一个关键因素——顾客。
我以一组经典对比案例来说明顾客是如何打破规模经济神话的。它让我们看到，规模在缺少顾客这一关键因素时将不再产生经济效益。2009年，吉姆·柯林斯（Jim Collins）出版了著作《再造卓越》
，当时正值全球金融风暴，而该著作的研究主题正是大企业是如何倒下的。当然，柯林斯在书中强调，该书并不是谈论2008年金融危机的，早在3年前他就有进行这方面创作的想法，因为他对历史上最卓越的公司为何会衰落很感兴趣，其中一些公司还是在《基业长青》和《从优秀到卓越》两本书中研究过的企业。柯林斯对大企业有长久的研究积累，可如同他在该书中所言，他研究过的一些大企业也走向了衰落，规模非但没有保住它们的命，反而让它们自大、迷失自我，甚至丧命。
电路城正是柯林斯所说的倒下的大企业的代表，这是一家1949年创立的美国家电零售连锁企业，于2008年11月10日申请破产保护。我之所以选择电路城作为案例，除了因为它是大企业衰落的代表之外，更因为它的倒下标志着一个行业关键成功因素的转变，规模经济一度是其所处的连锁行业乃至一些制造业所认为的神话，甚至从某种程度上来说，连锁就意味着规模的扩张，但电路城的轰然倒塌充分说明事实并非如此。
在很多人的认知里，电路城的衰落是因为过于自大而进行了盲目的多元化，甚至为了让自己变得更大而涉足二手车和信用卡这两个与主营业务不相干的业务。但更深层次的原因是行业成功的根本因素变了，或者说是时代变了，变成了顾客当家做主的时代。电路城的确是家电零售连锁行业的元老级企业，可是，随着1962年综合零售商沃尔玛的创立及成长，1966年同样是家电零售企业的百思买的创立以及对这个行业的直接“入侵”，竞争开始逐渐深化。卖家的增多使这个行业变成了顾客时代，企业不能继续刚性，必须要拥有柔性。电路城和百思买之所以最终走向了不同的命运，根本原因就在于：电路城的思路一直停留在过去的自我规模追求，而百思买则面向顾客调整自己。
1996年，百思买在美国家电零售市场的销售额首次超过电路城。2005年更是标志性的一年，百思买以274亿美元的销售额超过了沃尔玛，位居第一，而电路城则排在第三位
。让百思买创造如此庞大的销售规模的不是规模导向，而是顾客导向。这一年，人们也开始关注到百思买的“顾客中心战略”，基于此，百思买形成了独具特色的定制服务，即根据不同的顾客群体采取不同的服务方式，如为家庭主妇、中小企业主、专业人士等不同人群量身打造不同的服务，由此让百思买的零售店变成真正顾客导向的商店。这种根本性的调整，使百思买走向了成功。而与之相对的是，没有充分认识到顾客才是经营根本的电路城虽然在后来出售了信用卡和二手车业务，回归家电零售的核心业务，却仍然是在沿着旧的行业逻辑做事情。
在连锁行业，早期也许容易出现规模经济，甚至与此相关的制造业企业也可以因为量产标准化产品而获得规模经济，这让一些企业更在意规模而忽略顾客。但事实上，顾客才是企业在经营之初就不能忽视的关键因素，并且是所有行业的关键成功因素，甚至是行业和企业存在的决定性因素。
这组经典案例特别值得中国企业借鉴，也许一些企业在改革开放之初的一段时间里取得了“电路城模式”的成就，但是，这样的成就是难以持续的。面向未来，中国企业要想获得更持续的成长，必须突破过去对于规模的过度向往与依赖，回归基于顾客价值的经营本质。
如果我们真正读懂了这组家电零售企业的经典案例，也会理解为什么今天以海尔和美的为代表的家电企业要从规模制造向柔性制造转型。一方面，“春江水暖鸭先知”，渠道会发出信号，最贴近顾客的优秀家电零售企业已经对时代的改变有敏锐觉察并开始向定制服务转型，处于一条产业链上的家电企业也注定随之舞动。另一方面，顾客导向而非规模导向，本身就是驱动企业持续成长的本质因素。
这些经验和教训要求管理者从一个简单的问题开始重新思考：规模比企业的持续发展更重要吗？这个问题好像不难回答，但是，一些企业依然会为了追求规模而忽视企业的可持续发展。越大越好的思想在很多经理人的头脑里根深蒂固。其实，如果我们仔细想想规模是如何产生的，上述的问题就不难回答：并不是规模越大越好，如果企业为了追求规模而忽略甚至偏离了原有的定位，忽略了顾客价值，最终会失去市场。对顾客而言，他们真正关心的并不是企业规模的大小，而是企业为他们带来什么样的价值，能不能让他们感受到这些价值。
人们之所以追求规模，是因为很多人都自然而然地认为规模具有下述魅力。
魅力一：规模可以带来领导者地位和市场权力。从理论上讲，规模大的企业的确可以确定市场定价，可以影响整个市场，而小企业必须跟随。但是，现实的市场并不完全如此。价格和市场地位是由市场来决定的，而不是由规模决定的。没有一家企业强大到能够击退全世界的竞争对手，自封的“市场领导者”不过是自欺欺人罢了。
魅力二：规模会带来更高的回报率。很多人认为，随着市场份额的扩大，利润也会提高，但这种观点其实是错误的。的确，一些规模大的公司比其主要的竞争对手赚得多，但是，大多数情况下并非如此，高利润并非大规模的自动结果，甚至在某些行业，规模并不是确定公司盈利能力的合理标准。
魅力三：规模经济会发挥作用。一个普遍的观点是，产量越大，单位价格就越低。因此，很多企业的管理层费尽心思扩大规模，并认为规模经济会随之而来。其实，我们需要更深入理解才能了解规模经济的本质意义，以及是否有“规模”就一定“经济”。实际上，较高的规模不会自动产生规模经济。因为一家大公司可能会从供应商那里赢得一些优惠，但是供应商也可能会拒绝大公司提出的降低成本的要求，因为它们认为一家大公司是不在乎多花这点儿小钱的（这要视公司和它的供应商力量强弱而定，如果在一家公司可供选择的供应商比较多的情况下，那么一定会存在比价上的竞争）。况且，经济学上还有另外一个概念——“规模不经济”，即随着公司规模的扩大，会增加管理人员，增加其他开支，如提高培训费用、开办新业务等。但是，不论如何，规模经济得有个前提，那就是顾客得要你的产品，否则，产量越大，越会使企业陷入困境，规模最终会成为企业巨大的困扰和负担。
以上就是关于“规模魅力”的三个观点，通过分析，我们已经知道这些观点都是误解，并不是对规模的合理客观认识。
此外，还有一点需要人们重视：巨大的企业规模对招募优秀经理人并不见得有利，大型企业之所以能获得优秀人才，是因为它们建立了充满活力、开明的企业文化，而不是因为规模本身的魅力。杰克·韦尔奇就明确地说过：吸引优秀经理人的不是企业的规模，而是积极健康的企业文化。
回顾企业发展的历史，我们需要承认：在某个时期里，企业规模越大，产量越大，成本越低，收入越多，投入研发的资金就越多，随之而来的是产品品质的进一步提高和制造的进一步改善。规模似乎把顾客牢牢地吸引住了，因为大规模营造出了一种长盛不衰的假象，增强了人们对品牌的信任程度。在这个时期，的确规模越大越好，因为规模扩大意味着成本更低，利润更高，创新更易，品质更好。但是，为什么在今天规模大的企业无法获得这些优势了呢？
因为时代变了。早期，规模之所以能够带来优势，是因为市场处于供小于求的阶段。这些大企业鲜有竞争对手，大量订单向它们蜂拥而至，这时，它们的首要任务是尽可能多地生产产品以满足市场需求，此时市场是基于需求，而非基于价值。另外，在这个时期，相对于大企业，顾客的力量是非常弱小的，根本没有话语权，只能接受大企业的判断。但是，随着顾客时代的到来，规模的神话被打破了。
第一，竞争环境的改变打破了顾客和企业之间的力量平衡。现在，市场开始处于供大于求的状态，顾客服务和提高生产能力的重要性不断提升，顾客的权力开始超越企业的权力，顾客开始具有话语权。
第二，细分市场成为现实。市场进一步细分、细化，不同类型的顾客有着不同的需求，他们要求得到专门为自己设计的产品，而不是大规模的、统一的产品。服务成为关键性的竞争优势，那些曾经依靠规模发家的企业也开始改变自己的策略，否则就会失去市场。
第三，技术改变市场结构。科技的进步使盈利模式发生了根本性的变化，过去企业用规模就能获得市场占有率，而在技术的冲击下，这条路已经行不通了，因为技术使规模效益慢慢移向那些小企业了。
时代的改变要求我们必须调整企业的导向，从规模导向转变为顾客导向。和20世纪相比，今天全球市场出现的变化更为激烈和复杂——科技和资本投资出现历史性飞跃，众多风险投资企业拥有巨大的资本，使市场准入的门槛大大降低，自由贸易和经济全球化造就了一批新生的竞争力量，而且，在大部分行业里，生产能力大于现有的实际需求。在市场要素已经发生根本变化的情况下，如果企业再以规模为导向，就违背了市场的现实。因为规模的本质是竞争，而不是顾客。
那么，如何回到正确的立场上来？杰克·韦尔奇给出了明确的答案，“我们经常衡量各种指标，实际上却什么也没弄明白。一家企业需要对三件事情做出评估衡量：客户满意度、员工满意度和现金流。如果你的客户满意度提高了，你在全球市场的份额肯定会随之提高。如果你的员工满意度提高了，就会提高生产效率，改进质量，激发自豪感，刺激创造力。而现金流相当于一家企业的脉搏，是一家企业最最重要的体征”。
经过“二战”后几十年的努力，日本打造了精益求精、以质量为生命的“日本制造”。丰田作为“日本制造”最闪亮的一颗明珠，2008年取代通用汽车，成为全球最大的汽车制造商，创造了“丰田不败”的神话。但是，刚刚成为汽车行业规模第一不到一年，丰田就连续在设计和质量环节上暴露出缺陷。从2009年9月开始，丰田接连曝出油门踏板、驾驶座脚垫、刹车系统存在缺陷的问题，先后宣布在全球范围内召回多款汽车合计850万辆。如此大规模、全球性的召回，引发了消费者对丰田乃至整个日系车的信任危机。
2010年3月1日下午，丰田社长（总裁）丰田章男在北京举行说明会，向中国消费者鞠躬道歉，以下是丰田章男发言的摘录
：
丰田认为，对于发生的问题，作为汽车厂商来说重要的是不隐瞒事实，把顾客安全放在第一，遵照当地法律采取适当的市场对策。并且，更重要的是深挖问题真因，防止再次发生。丰田发生这些问题的背景，与过去几年来持续高速发展自己的业务有一定的关系。企业的增长速度过快，可是员工和组织结构的成长跟不上，才导致这么多问题出现。我们已经深刻反省了这些问题。换句话讲，我们正在反省是不是已经超越了丰田自身能力的高速发展，使丰田对一直以来最为重视的对于造物、造车的苛求而有所疏忽呢？今后，我们将进一步强化“安全”和“质量”体系，正如刚才介绍的措施以及对相关部位进行技术改善，同时，也要探讨如何进一步强化质量管理。对丰田来说，顾客第一。对顾客来说，提供受大家喜爱的汽车，并确保汽车的安全性能和质量则是最重要的。下面，我向大家说明具体的改善措施，关于如何加强质量管理这一点，我认为应该回归到“顾客第一”的原点，改善迄今为止的方法和流程……以上这些就是我们为了尽早挽回消费者信心，全力改善“安全”和“质量”而采取的措施。重新审视工作方法、人才培养方法，虚心倾听顾客的声音，把安全性和质量放在第一位，为了能够使“制造高品质的汽车”标准早日恢复而加倍努力。
丰田章男的反省以及丰田召回事件引发的思考让我们明白，这不仅仅是质量的问题，更是如何看待增长以及用何种方式实现增长的问题。
我在看日本一桥大学国际企业研究院教授大园惠美（Emi Osono）、清水纪彦（Norihiko Shimizu）、竹内弘高（Hirotaka Takeuchi）等人写的《丰田成功的秘密》
一书时，看到IBM首席执行官对这本书的评价是：对于想了解有关创新、差异竞争及增长的真正源泉的管理者，这是一本必读书。看完整本书后，我非常认同这个评价，因为丰田之所以能够成功，秘诀之一就是奉行创始人哲学。怎样才能够使丰田在扩张力的驱动下免于因过分膨胀而爆裂，是丰田创始人自始至终关注的核心问题，为此丰田还形成了一套哲学来指引组织发展。通过丰田章男的反思，我们发现丰田在那段时间的发展中遗忘了“创始人哲学”，包括丰田章男及其员工在内的所有丰田人的价值理念已经逐渐变为追求企业的利益和规模，这与丰田原本的以顾客价值为导向的价值理念相违背。
原来丰田之所以实现了良好的组织绩效，正是因为丰田全员拥有并践行了丰田以顾客价值为导向的价值理念，即丰田章男提及的“造物”“造人”“造钱”的丰田精神。“造物”是指为顾客提供优质的产品，“造人”是指培养一大批信仰丰田精神的员工，在“造人”和“造物”的基础之上，丰田才能为自己“造钱”，也就是说，追求利益和规模是满足顾客价值之后的事情，而不是目的。丰田的使命应当是“造车”，而承担造车使命的正是丰田人，所以，在丰田精神当中，“造人”处于核心地位。而丰田人和丰田精神在契合度上的下降导致丰田的“精益制造”变成了“质量召回”，事实上，比召回丰田汽车更重要的，是召回丰田全员本该拥有和践行的丰田精神——丰田创始人哲学。
丰田创始人哲学在丰田的哲学体系中体现为“丰田纲领”
，指的是“利他精神和创业者精神”，具体包含五项内容：上下一致，至诚服务，产业造福社会；致力于研究与创造，始终走在时代的前列；切记虚荣浮夸，坚持质朴刚毅；发挥团结友爱的精神，营造和谐家庭式氛围；具有敬畏感，知恩图报。
关于丰田纲领的形成，丰田是这样介绍的：丰田集团创业至今，贯彻经营核心的精神来自“丰田纲领”。根据丰田集团的创始人丰田佐吉先生的思想精华而总结出的“丰田纲领”是“丰田基本理念”的基础。随着公司的扩大、员工人数的增加，丰田利三郎、丰田喜一郎等初期创始人决定将佐吉先生遗训明文化，颁布了“丰田纲领”。时值佐吉先生的5周年忌（1935年10月30日）。通过丰田纲领的形成历史，我们洞察到，这份纲领正是伴随着规模增长而出现的，将利他和朴素踏实的品质贯穿于企业的增长。它如同一条准绳，保证着丰田人的行为作风，使丰田以“造人”为基础，进而获得持续成长。
丰田召回的确是一个经典案例。一方面，丰田是因为价值观的迷失而落入规模陷阱的，另一方面，也是更重要的是，企业敢于承认自己在这方面的失误，尤其是勇于公开表达，本身就显示出一种改善的决心和承诺。外部的声音或许可以指出企业盲目追求规模的错误，但最关键的是企业自身的觉醒。这是这个案例的特别之处，我相信它一定能引发很多成长中的企业反思并思考应如何获得有效的规模。