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成本是衡量企业管理水平的关键要素，控制成本的能力是企业实现经营绩效的基础。但是，企业不应追求最低成本，因为最低成本是不存在的，成本只能是合理的。在改革开放的40多年间，一些企业通过不断追求低成本而获得竞争优势，并自认为实现了迈克尔·波特（Michael Porter）所提出的成本领先战略，但其实这是一种误解。
在波特的竞争战略中，成本优势是指总成本领先而不是最低成本。这些企业所实现的低成本不是真正意义上的低成本，而是把成本转嫁出去的低成本，是压抑了劳动力价值的低成本，是不规范经营以及没有承担企业本该承担的责任而侥幸获得的结果。有竞争力的合理成本是攸关企业实现持续成功的四项基本要素之一。对中国企业而言，认真理解成本构成，透彻分析自己成本的合理性，寻找成本的竞争优势迫在眉睫。
2010年，富士康做出了给生产线工人加薪的决定，这在当时引发了很大的争议，有相当一部分人认为富士康加薪带来的效应会对中国代工企业的竞争力产生影响。
这样的担忧在台资企业、港资企业和大陆的制造基地里不断蔓延。但是，廉价劳动力是制造业企业成本优势的真正来源吗？
当时，“世界工厂”的模式使中国企业的国际化竞争力建立在廉价的劳动力成本之上，富士康只是一个缩影。这是处于改革开放30多年时的中国不得不接受的一个事实。但是，我们不能因此认为廉价的劳动力成本就是成本优势的来源，而是要找到制造业企业真正的成本优势来源。
谈到成本优势，我们会自然而然地想到三家企业：美国的西南航空、日本的丰田、美国的沃尔玛。
西南航空的员工部要和18 000多名员工打交道，员工部的每一位成员都要在该部门的使命宣言上签名，这份签了名的使命宣言被张贴在总部的显眼处，上面写着：“我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发展和获利能力，并同时保持西南航空的价值观以及特有的企业文化。”西南航空获得成功的原因有很多，但我觉得最突出的一个原因就是员工贡献的成本优势与服务品质。西南航空的平均成本是每英里
7.1美分，而其他航空公司的平均单位成本为10美分左右，比西南航空高出40%。西南航空的这一成本优势在很大程度上来源于员工突出的生产率。例如，西南航空的飞机从到达登机口到起飞一般只需要15分钟，联合航空和大陆航空则通常需要35分钟。西南航空能以总成本领先战略实现持续成功，关键就在于“尽可能最少地占用顾客的时间”并让员工快乐地工作。
丰田坚信一线员工不是一部没有灵魂的制造机器上的齿轮，他们可以是问题解决者、创新者和变革推动者。美国公司依靠内部专家设法改进流程，而丰田则赋予每一位员工技能、工具和许可权，使他们能随时解决问题并防止新问题的发生。正因为如此，丰田从员工身上获得的价值远超过竞争对手。这就是丰田真正的优势——能够利用普通员工的才智。准时化生产、看板管理、全面质量管理、质量管理活动小组、合理化建议制度、生产的分工与协作、以消除浪费为核心的合理化运动……这些员工参与并实施的行动计划，都是丰田成功的保证。丰田生产方式的创始人大野耐一也曾经表示，丰田生产方式固然重要，但丰田人的创造力、努力和实际能力，则是生产方式的精华。
沃尔玛的成功不容易复制，因为它的成功基于简单的管理规则，基于员工有效地执行规则而又不墨守成规。例如，光是偷窃的损失，沃尔玛就比竞争对手少一个百分点，这样的成果和3%的净利润相比，真是贡献可观。除此之外，沃尔玛还利用集中发货仓库、全国卫星联机的管理信息系统等使采购成本也低于同行竞争对手一个百分点。这些看似平淡无奇的管理手法，为沃尔玛每天给顾客供应低价商品提供了保证，创造出全球最大的零售企业。
西南航空的成本优势来源于时间效率，丰田获得成本优势的关键是“一线员工发挥智慧”，沃尔玛的成本优势来源于管理效率，而中国大多数企业的成本优势却来源于劳动力、土地资源、政策以及原材料，这实在需要我们好好反思。令人可惜的是，到2010年时，依然有很多人认为富士康提升生产线工人的工资会使其自身失去成本优势。这种认为制造业企业的成本优势来源于生产线工人的低工资的观点是大错特错的。生产线工人最重要的价值是贡献产品成本与品质的竞争力，没有这样的认识，一个以制造取胜的国家就会丧失其竞争优势。
当然，令人欣慰的是，有一些优秀的中国企业已经觉醒，开始用实际行动来表达对一线工作人员的尊重，并且坚定地相信为此进行的投入是值得的、是公司制胜的重要法宝，这些成本投入会因员工的价值释放而更具优势。京东就是典型代表，其做出了积极表率。
2022年11月22日，京东创始人刘强东发布了一封京东全员信
，主要内容是提升京东基层员工的待遇，并且拿出了实际举措。这封信文风朴实，用心诚恳，行动明确，全文如下：
各位京东兄弟：
我想大家已经看到了集团以及物流、健康相继发布的第三季度业绩或简报。历经十几年埋头苦干，京东终于迎来了全面盈利的重要时刻，这表明我们以顾客体验为核心的长期战略是正确的，我们团队坚持长期主义、脚踏实地执行公司的战略是有效的。展望未来，我对我们国家经济发展和集团各个业务的前景充满信心和期待！我们一定会越来越好！
所有成功都离不开兄弟们的努力和坚持，在成功合并德邦之后，我们的员工总数已经突破了54万。我相信我们的“35711”梦想一定可以实现，那时我们可以为国家和社会直接带来超过100万就业岗位。在高兴之余，我一直在思考应该为兄弟们做点什么。
经过深入调研和仔细论证，集团决定：
第一，德邦现有员工，不管是外包还是自有的，都是我们的兄弟。自2023年1月1日起，我们将逐步为十几万德邦兄弟缴齐五险一金，确保每位德邦兄弟都能“老有所养，病有所医”，为兄弟们提供基础保障。过去，德邦的做法虽然合规合法，而且缴纳的五险一金比例远远超过其他同类公司，但依然有很多外包兄弟不能像自有员工一样享受全额五险一金待遇。我们会按照一定条件，逐步把外包兄弟转化为德邦自己的员工！让大家更有保障！
我知道这会给德邦带来短期财务压力，但是，我相信在实施“精兵简政、强化协同、激活员工、提升效率”的多种管理举措后，德邦会取得更好的财务表现。对此集团和德邦管理层都充满信心。
第二，集团拿出100亿元，为包括全体德邦兄弟们在内的所有集团基层员工设立“住房保障基金”。我希望此举能为工作满五年的全体员工，包括每一位快递兄弟和客服兄弟实现购房愿望。这是循环无息贷款基金，意味着未来十年，集团累计投入资金总额高达数百亿元！
我希望此举能让工作一定年限的兄弟们都能有温暖的、稳定的、自己的“家”。
第三，我本人再捐款1亿元，集团以及各个BGBU
也会拿出一定比例的现金，大幅扩充“员工子女救助基金”的规模，为任何一位在职的京东（包括德邦等）兄弟提供保障。哪怕你只为京东（包括德邦等）工作一天，如果你因为工伤或者非工伤导致丧失劳动能力或失去了生命，你的孩子们都可以由这只基金抚养，最长可抚养至22周岁，直至大学毕业！
此举是为了确保每一位京东兄弟都有坚实的保障，在任何情况下都不会返贫或者让家庭难以为继！
我们用实际行动践行“一日京东人，一生京东情”的企业理念！
第四，为了提高基层员工的福利待遇，同时尽量减轻公司压力，集团决定自2023年1月1日起，京东集团副总监以上以及相对应的P/T序列以上全部高级管理人员，现金薪酬全部降低10%～20%不等，职位越高，降得越多。希望高管们能够理解和支持这一决定！对不起这两千多号高管兄弟们，我向你们道歉！如果两年之内京东业绩重回高增长状态，集团随时恢复大家的现金报酬。
兄弟们，各种福利待遇很好设计，但是不要忘记我们的股东。他们很多人和我们一样都是普通百姓，拿着终生积蓄购买了我们京东包括德邦的股票，那也是他们省吃俭用积攒来的血汗钱、养老钱！如果我们经营不善，他们就会亏钱。我们虽然无法影响短期股价，但是只要我们的业绩长期向好，终究可以回报我们的股东。希望兄弟们继续努力工作，不断回报我们的股东们。
祝兄弟们身体健康，工作愉快！
你们的东哥
2022年11月22日
这是一封内容实实在在的信，逻辑也很清楚，首先总结了京东今天的成就，紧接着将这些成就归功于京东基层员工的努力，然后宣布采取多项实际举措来提升基层员工的待遇。虽然“你们的东哥”和“兄弟们”的称呼略显江湖气，甚至略显土气，但这和星巴克用“伙伴”来称呼员工的表达方式异曲同工。更重要的是，京东除了通过称呼来展示对员工的亲切和员工间的平等，还拿出了实际行动，这会让员工产生更强的凝聚力和创造力。这封京东全员信蕴含着一种智慧——京东给大家提升待遇，是因为大家创造了成绩，这就形成了良性循环。
我们要警惕一味地追求低成本所带来的恶性循环。企业不能只看成本的高低，更要看成本的投入是否实现了有价值的产出，只要创造了相应的成绩，为企业带来了竞争力，这个成本就是合理的。因此，作为经营基本要素的成本应是合理成本，更确切地说是具有竞争力的合理成本。要保证这一点，企业需要从满足顾客期望、杜绝浪费、流程简化、人尽其才等多方面入手，下面分别展开论述。
成本优势的第一个来源是围绕顾客期望设计成本。很多企业不清楚顾客的需求和期望，只相信自己对于产品的理解。我曾经到一家冰箱生产企业交流，这家企业的设计人员自豪地告诉我，在他们设计的冰箱里，光是小小的螺丝钉就有12种。在他看来，这是很有价值的事情。但是，从顾客的角度看，这些螺丝钉不会因为种类繁多就创造更大的价值。12种螺丝钉没有和顾客期望连接在一起，它们所带来的成本就是一种浪费。
与之相反的是，麦当劳向着为顾客创造价值的方向化繁为简，以此来获取有竞争力的合理成本。在宏观层面，麦当劳的品牌宣言采用了最简单的语言——i'm lovin'it（我就喜欢），这使其与全世界的顾客尤其是年轻人达成共识，有了共同语言，并且建立了沟通的桥梁。麦当劳对这个品牌宣言的官方解释是：“i'm lovin'it（我就喜欢）打破了国家与文化界限，以年轻人的口吻道出了全球同步的新生活、新态度，让麦当劳与全球的消费者，特别是年轻人，一起享受‘简单、轻松的用餐体验’。现在，消费者在全球120个国家和地区都能看到麦当劳的金色拱门和脍炙人口的i'm lovin' it（我就喜欢）品牌宣言。”
在微观层面，麦当劳通过QSCV理念的执行保证了顾客价值的传递，兑现着自己的品牌宣言。麦当劳对QSCV理念有着独到的认知：“QSCV，即品质（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和物超所值（Value），是麦当劳始终坚持的经营理念。在全球任何一家麦当劳都能享用到标准一致的好味道。”
在这四个执行标准中，品质对应食品品质，服务对应用餐体验，清洁对应餐厅环境，而物超所值则涉及价格这个敏感因素——麦当劳对这一标准做出了这样的解释：“为顾客提供物超所值的体验。所谓物超所值，即价格合理且品质高。”在此，麦当劳用的关键词不是“低廉”，而是“合理”，因为“合理”二字能同时保障顾客和麦当劳的利益。在实现顾客价值的同时让企业也能盈利，这就是合理的设计，这样的经营才可以持续。
这与亨利·福特的经营理念异曲同工。亨利·福特认为企业不应该赚这么惊人的利润，合理的利润完全正确，但是不能太高。他主张用合理的小额利润销售大量的汽车，因为这样可以让更多人买得起，享受使用汽车的乐趣，还可以让更多人就业，得到不错的工资。合理的利润让企业在获取利润的同时，还能把其余利润投入到顾客和员工身上，为此付出的成本就是有竞争力的合理成本，因为顾客价值得到实现，员工也不再是没有竞争力的廉价劳动力。这样的经营理念体现的是顾客的真实诉求，为企业的投入提供了清晰的指引。
与以上这些优秀企业相比，很多中国企业在生产力发挥、产能转换、管理成本、渠道效率、资金有效性等方面存在着浪费。这些企业的管理者一方面认为未来企业会因人力成本提升、原材料价格上涨以及环境保护等面临很大的成本压力，另一方面又沿着原有的管理习惯工作。其实，如果管理者愿意改变管理习惯，持续改善企业的生产力，坚决杜绝一切浪费，那么这些成本都能消化掉，其价值也会被释放出来。
在持续观察中国企业的过程中，我感到当下的企业有太多可以改进的地方，效率提升的空间很大。我选两个小的角度来做说明。一是流程成本。在一些企业中，有些问题明明可以两个人交流后在半个小时内解决，它们却选择借用流程来解决，而一个流程走下来要经过至少三个人，同时还要耗费三四天的时间。我问这些企业的管理者为什么不马上解决问题，他们说这是流程的需要。我将这种成本称为流程成本。在企业中，这样的成本非常多，但是大家习以为常，并认为借用流程解决问题是正确的做法。二是沉没成本。我们可以通过打一个比方来理解这种成本。女生大都很喜欢买新衣服，但是，有一个奇怪的现象是，即使买了新衣服，女生在大多数情况下还是喜欢穿自己经常穿的那几件衣服，而把其他的大部分衣服挂在衣柜里。这些挂在衣柜里的衣服就是沉没成本。讲这两个小小的例子，只是想说明在管理中可以节省的地方很多，不要谈到成本就想到劳动力、原材料，事实上在管理中存在着非常多的浪费，只要管理者愿意，可以在任何一个方面展开工作并取得成效。
很多企业在人力资源的投放上也存在着很大的浪费。盖洛普咨询公司是全球著名的民调机构和咨询公司，由美国社会学者乔治·盖洛普（George Gallup）于1935年创立，长期致力于人力资源态度和行为的测量工作，“员工敬业度”（employee engagement）这个概念正是由该公司提出的。这个概念也被译作“员工投入度”，指的是员工对工作的投入程度，在理论界和实践界都产生了重要影响。到2006年，通过盖洛普咨询公司对114个国家的1000万份员工和管理者问卷调查，这个概念已经较为成熟，可以用12个深入又简明的要素进行通俗解释和学术测量，该公司由此出版了《伟大管理的12要素》
（
12:The Elements of Great Managing
）一书。这本书为实践者提供了具体的管理指引，也在理论上为员工敬业度的概念提供了成熟量表。
简言之，盖洛普咨询公司从人力资源的角度调研了优秀企业和一般企业绩效差距的原因，结论是优秀企业拥有更高的员工敬业度。根据盖洛普咨询公司的统计，“每年因为员工投入不够而损失的生产力，美国是3000亿美元，德国是900亿欧元，新加坡是30亿新加坡元”，因此，“培养全情投入工作的员工已经成为全球企业追求绩效最迫切的课题”。盖洛普咨询公司经过调查研究还发现，“在平均生产力和获利能力上，工作投入度最高的员工比投入度最低的员工分别高出18%和12%”，由此，盖洛普咨询公司得出了“员工投入度=生产力”的研究结论。可见，无论是在人力资源管理、产能转换上还是系统提升上，企业都可以释放出更多的成本空间，从而更好地面对今天的挑战。
三星集团大中华区前总裁朴根熙曾经分享了20世纪90年代三星度过亚洲金融危机的经验。1997年，亚洲金融危机使韩国的众多财团不得不艰难度日，三星也处于生死边缘，在最糟糕时其负债达到了180亿美元，几乎是公司净资产的3倍，公司濒临倒闭。关键时刻，三星开始了痛苦的自我救赎之旅。据朴根熙回忆，那一时期，为了压缩开支，三星在每一个细节上都厉行节约，比如减少公司司机数量，鼓励管理层自己开车；免掉大型会议的聚餐；限制专务人员乘飞机只坐经济舱。“那时候三星的会议室里面没有饮料，工厂里也不再发免费的制服，这些都要自己掏钱来买。”后来，朴根熙在采访时告诉记者，从1997年的金融危机中重新站起来的三星已习惯用危机意识武装公司的全体员工。没错，挑战极限式地降低成本让三星在金融危机中起死回生，这对中国企业来说是一个极佳的示范。
我不是一个反对体系建设的人，但是对于过度关注体系建设而不关注问题的解决、让管理复杂化的安排我是持反对意见的。根据我对中国企业的观察结果来看，大多数企业不是缺乏管理，而是管理太多；不是体系建设不足，而是系统能力不足；不是员工执行力不够，而是管理指令太多导致员工无法执行。这些问题的根源都是企业的管理太复杂——组织层级复杂、薪酬体系复杂、考核复杂、分工复杂，甚至连企业文化都很复杂。在这种复杂的、权责不清晰的管理状态下，企业如何能够提高效率来应对变化呢？
我一直希望企业能够尽可能地将管理简单化，为此还专门写了《管理的常识》
。在我看来，很多时候，企业的管理效能没有发挥出来，是因为管理者把管理做得太复杂，事实上，管理并不需要这么复杂，只要围绕着顾客价值来进行即可，如德鲁克先生所言：管理就是两件事，降低成本、提高效率。我曾经有幸到六和出任总裁，这家公司非常吸引我的一点是它对饲料行业生产方式的认识，它知道应该如何为养殖户（顾客）生产饲料。
六和在行业迅猛发展、盈利高涨的时候提出了“微利经营”战略，并在公司内部强力推行这一战略。它要求各个分公司在帮助养殖户提升养殖效率的同时降低饲料价格，并且月月检讨、人人督促。起初，很多经理人不理解：为什么到手的利润总公司硬是不让赚，谁赚多了谁挨骂？潍坊分公司的一位经理是董事长张唐之先生的老同学，因利润高被痛斥了一顿，这位经理摇着头流下了泪，怎么也想不通：赚钱是商人的本分，多了还有错？经理人替股东把到手的钱捡起来还有错？为什么有钱不赚？
为了让大家认识到微利经营的必要性和紧迫性，张唐之先生在经理人大会上说：“六和五年前进了五大步，建了若干新厂，买了大车，但追随六和五年的忠实顾客，有多少因与六和同舟共济而发达？养殖环节是农民兄弟在持盘，但行业利润多分布在药业、料业、食品业、育种业，农民得到的太少了，长此以往，养殖环节将因孱弱、无利而倒掉，而整个行业也难以存活和发展。”这番话让经理人们认识到了均衡价值链利润的重要性，对微利经营越来越支持。
因为实施了微利经营战略，找到了最适合自身的简单的生产方式，六和获得了丰厚的市场回报。其一，自1995年创业以来，六和的饲料产量从年产10多万吨增长到了年产千万吨，获得了巨大的发展；其二，微利经营使六和苦练内功，摒弃了高利润下的浮躁，即使在行业利润平均只有3‰甚至2‰、许多投资者开始退出的时候，六和仍乐此不疲地大步向前；其三，也是最重要的，微利经营让六和人始终牢记企业应根植于养殖业、根植于同行、根植于农民兄弟，牢记企业和养殖农民实际上是一本经营账，消长与共，从而一直坚持善良做人，实在做事。
德鲁克先生指出，提升经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效能。在企业中，员工既能通过提供产品或服务为顾客贡献价值，并为企业所有者贡献价值、创造利润，又能通过学习和共同完成工作改进自我价值来互相贡献价值。作为领导者，你必须认识到你的员工能够做出的潜在贡献，并且让其得到发展。
盛田昭夫曾经说过：“优秀企业的成功原因，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府政策，而是‘人’。‘人’是一切经营的最根本出发点。”
丰田生产方式的创始人大野耐一也认为：“丰田生产方式固然重要，但丰田人的创造力、努力和实际能力，则是生产方式的精华。”
而在数字化时代，走在前沿的微软用新业务展示了一线人员对企业的重要性。2014年，微软第三任首席执行官萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）在上任后掀起了“移动为先、云为先”的微软革命，以此为核心业务帮助微软走出低谷期。在云业务的发展上，微软把赋能一线员工作为重要的顾客价值，于2017年推出“Microsoft 365”云办公方案，致力于“为一线员工提供支持，同时提高运营效率”
，希望充分发挥一线员工的作用。
要把优秀的人放在一线，放到最靠近顾客的地方上去。我之所以强调这一点，是因为在很多企业中，优秀的人往往被提拔起来放在二线，放在离顾客最远的地方。当企业做出这样的管理安排时，我相信它离增长和盈利会越来越远。
很多管理者关心盈利和规模增长，关心竞争对手所做的调整和变化，却不愿意花一些时间来思考如何发挥员工的创造力，如何为员工提供成长的平台，如何保证优秀的人处在一线最靠近顾客的地方。如果管理者不重视对员工创造力和潜力的开发与利用，企业最有效的创造性资产就会被浪费掉。而接触顾客最多、创造价值最直接的正是一线员工，企业只要把一线员工的创造力和潜力与顾客连接在一起，就能获得明显的竞争优势。企业要明白，只有让优秀的人在一线，企业才能够最快地获得最直接的优势。
企业必须了解一线员工掌握了什么技能，因为这些员工直接面对顾客，他们的能力和水平决定了企业的服务品质，决定了企业的投入产出效益是否能实现最大化，决定了企业的成本有效性和竞争力。因为这个原因，我一方面坚持要把优秀的人放在一线，另一方面认为一线员工不能轻易被调整。一些企业的末位淘汰制往往淘汰的是一线员工，这是错误的，真正应该末位淘汰的是二线的管理者。同样是因为这个原因，我要求管理者一定要关注一线队伍的建设，关注一线员工能力和水平的提升，要保证把最有能力和水平的员工留在一线，让员工的积极性和创造性充分发挥出来，以获得令顾客称赞的服务品质，从而获得与顾客在一起的机会。