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“经营”是在日常运营中被反复提及的词，但是，人们对经营的理解却千差万别。我对经营的理解是和对经济的理解分不开的。多年前，我在看一个文学家写的随笔时，读到一句话：如果学习经济学，一定会满含眼泪，因为这是一门悲哀的学问。我第一次看到这句话的时候，搞不懂为什么学习经济学会有这样的情绪，当时我简单地认为这是文学家的渲染。随着对经济学理解的深入，我开始明白这句话的深刻含义。
格里高利·曼昆（Gregory Mankiw）在给哈佛大学一年级新生讲授经济学课程时说，经济学课程的目的是理解人类居住的这个世界，而不是倡导某个特定的政策立场。
借助曼昆对经济学的理解，我明白了为什么经济学如此悲哀，因为“经济”就是用有限的资源去满足人们无限的需求，这是经济学本身根本无法完成的任务。经营与经济最大的差异在于：经营是用有限的资源，创造尽可能大的附加价值，再用附加价值来满足人们无限的需求。换个角度来看，较之经济，经营会创造出更大的价值，而两者所使用的资源是一样的。自从我如此理解经营的含义后，无论是讲授管理学课程，还是作为一个管理者，我都要求自己牢记“创造价值的经营理念”，要求自己无论怎样关注管理，都必须在“经营理念”下发挥管理的作用。
中国企业在经历了40多年的发展后，已经具备了一定的基础和实力。随着环境以及竞争特性的改变，企业如何经营才能适应当下这个不断变化的市场？企业管理者如何才能避免让企业陷入危险的境地？这些成为企业管理者需要解决的关键问题。很多企业热衷于追逐最新的管理工具，我曾经访问过的企业都不同程度地使用过战略规划、标杆学习、企业文化、流程再造、目标管理、平衡计分卡、绩效考核、六西格玛以及OKR等工具，平均每个企业使用过16种管理工具。管理学者也热衷于不断推介新的管理理论。但对于哪些管理理论和管理工具符合企业的需求，不少企业感到困惑。
其实，大家常常忘了一个简单的事实：企业并不是新理论和新工具的实验场。企业需要的不是令人眼前一亮的新管理理论和新管理工具，而是实实在在的经营成果。不回归经营的本质，单纯追求新颖时髦的管理理论和管理工具，不过是舍本逐末。因为这些管理工具如果不能帮助企业提升经营质量、获得经营成果，就无法真正产生价值，仅仅是工具而已。人们应该关心的是如何围绕经营的基本要素来开展工作，而不是单纯地追求管理本身的效果。管理者离开经营的基本要素所做的一切努力都可能是无效的。
经营的目标就是获得顾客的认同和市场的回馈，就是要取得经营成果，取得投入产出的有效性，这是经营如此重要的原因。因此，为了实现经营目标，我们需要界定经营的基本要素是什么。
我认为经营的基本要素有四个：顾客价值、成本、规模、盈利。一家企业的经营成果，用销售收入和利润来衡量，分别体现了企业的规模和盈利状况。而销售收入源于为顾客创造价值，利润由收入扣除成本得到。顾客价值是企业经营的出发点和落脚点。为创造顾客价值，企业需要投入资源，也就是付出成本。如果成本过高，超出了顾客的支付能力，他们就会放弃企业的产品，而企业也将因为亏损而无法持续发展。保持合理的成本，需要利用规模效应。因此，经营的本质就是为顾客创造价值，以有竞争力的合理成本、有效的规模，获得深具人性关怀的盈利。
顾客价值是经营最关键的基本要素。真正影响企业持续成功的不是企业的策略与目标，不是技术，不是资金，也不是流程，而是专注地为顾客创造价值的力量。彼得·德鲁克（Peter Drucker）在《管理的实践》中说“企业的目的就是创造顾客”
。这个观点让我们知道，从本质上讲，经营其实是创造顾客价值，这才是经营企业的目的。
早期在管理研究领域，旗帜鲜明地提出“以顾客为中心”的观点并将其明确写出来的人并不多。除了于1956年提出企业的目的是“创造顾客”的德鲁克外，还有一个具有代表性的人物是西奥多·莱维特（Theodore Levitt），他于1960年在《营销短视症》一文中提醒人们要透视顾客的本质需要
。虽然在更早的微观经济学中“顾客”的概念就已出现，但是，经济学并没有完全站在顾客一端，而是强调供需双方的关系。经济学出身的莱维特突破了这个传统。
当然，更关键的是，讲是一回事，别人到底听不听、做不做又是另一回事了。威廉·戴明（William Deming）在美国讲质量管理时很少有人听，因为当时的美国企业还没有迎来真正的挑战，反而在第二次世界大战（以下简称“二战”）后渴求复苏的日本有很多人听。日本科学技术联盟还特意邀请他为日本企业的成长提供辅导，所以他1950年才会到日本讲学。1985年，当年与戴明同在这个联盟的石川馨（Ishikawa Kaoru）全面复盘和总结了日本过去的成功模式，凝结成《何为全面质量管理：日本模式》
，由此有了“日本式管理”。石川馨是质量管理的集大成者，这种集大成让他的理解更加“全面”，这两个字正是“全面质量管理”有别于传统质量管理的关键。一方面，全面质量管理是以顾客为中心的，这是质量的前提，所以，质量不是由企业自己决定的，而是由顾客说了算的。另一方面，质量并不只是产品质量，还包含每一个人的工作质量。我们会发现，随着顾客越来越重要，质量管理也在发生变化，不再只是关注产品质量，而是上升为把顾客价值也纳入进来的全面质量管理。
什么是顾客价值呢？“顾客价值”这个概念一直是管理学界争论的热点，人们希望得到对这个概念的清晰解释，我也竭力想搞清楚如何描述这个概念，但是，后来的实践让我放弃了这种努力。我发现，“顾客价值”不是一个概念，而是一种战略思维，是一种准则，这种思维和准则用另外一个方式来表述就是“以顾客为中心”。“以顾客为中心”的思维方式涵盖着下述思考。
·顾客的需求和偏好是什么？
·何种方式可以满足这种需求和偏好？
·最适合这种方式的产品和服务是什么？
·提供这些产品和服务的投入要素是什么？
·使用这些投入要素的关键资产和核心能力是什么？
一家能够创造顾客价值的企业应该基于现代价值链进行思考，一切以顾客为起点，为顾客创造价值，由顾客的需求和偏好决定企业的产品和服务努力的方向，由产品和服务的价值引导要素的投入，最后获得公司的关键资产和核心能力。这样的企业才是拥有市场能力并能持续成长的企业。
2014年，微信估值640亿美元，《财经》杂志以“走出孤独”
为题报道了“微信之父”张小龙，并采访了1998年就和张小龙相识的周鸿祎。作为技术人员，张小龙曾经开发出Foxmail，并以1200万元出售。针对当年的Foxmail，周鸿祎说他经常批驳张小龙：Foxmail是没有商业模式的，要加广告，要盈利。但张小龙说，只要有用户、有情怀就好了。两个人每次争论都以张小龙长时间的沉默结束。2005年出售Foxmail时，张小龙写信纪念这个产品，“从灵魂到外表，我能数出它的每一个细节、每一个典故。在我的心中，它是有灵魂的，因为它的每一段代码，都有我那一刻塑造它时的意识”。这个有情怀的技术人员最终和Foxmail一起被交易到腾讯，并创造出了取得巨大商业成功的微信。
面对微信的成功，周鸿祎曾经也很疑惑：这样的一个人怎么就做出了微信呢？答案正是张小龙曾经说过的“有用户、有情怀”。谈商业没有问题，但商业中必须要有用户，用张小龙的话说，这是一种情怀。如果只谈商业本身，就会远离用户，商业不会持久，也不会创造出巨大的成就。张小龙没有以商业化为目标，而是始终围绕用户开展工作。他在2012年提出微信是一种生活方式，尽管当时连很多腾讯人都觉得有些不可理解，但事实证明张小龙真正参透了商业的本质。
当然，其中还有一个不容忽视的关键，就是马化腾对张小龙不让微信过快商业化的支持。2012年，因为微信商业化过慢，腾讯生活电商事业部总经理戴志康和张小龙产生了分歧，结果是戴志康离职。马化腾把商业化的权力最终赋予了张小龙，由他来把控微信商业化的节奏。这一点至关重要，也充分体现了马化腾不但有商业眼光，更坚持顾客立场，这是腾讯取得成就的根本。
所以，顾客价值其实是一种信仰，是一个决策准则。
2010年11月，腾讯与360的争端一度到了水火不容的地步，凸显了互联网企业追逐利益的一面。而网民则用“我们刚刚做出了一个非常艰难的决定”
这句话作为开头掀起了造句热潮，以此表达内心的不满和愤怒。2010年11月4日，腾讯控股的股价下跌3.1%。4399董事长、天使投资人蔡文胜表示，感谢QQ、360和腾讯微博，让人们看到一场如此残酷、诡异又波折的互联网大战，虽然主角只有两个，配角却是所有互联网公司，而广大网民才是真正的参与者和最后的仲裁者。
的确，这是一场多输的网络大战，只是不知道两位主角为什么把冲突强加到用户身上，不知这两家企业是否认识到：伤害顾客价值的选择一定会使自己失去顾客，从而失去存在的价值。
时隔多年，今天我们再来看这两家企业，会发现它们都比当年更加成熟了。这种成熟来源于它们不再过度关注对手，而是更专注于自己应该做的事情，把注意力更多地放在了顾客身上。
腾讯有了更开放的心态，没有固守QQ，于是有了微信的诞生和成长。从中我们也会看到，进步的力量是不可阻挡的，就像QQ阻挡不了微信的成长。这不是因为两者都隶属于腾讯，而是由微信的用户所决定的。2013年，面对微信的崛起，马化腾感慨如果微信不是腾讯做的，那么腾讯已经不存在了
，原因正在于此。这就是腾讯聚焦用户所获得的自我进步。
360也变了。2018年鲁豫在《鲁豫有约大咖一日行》访谈周鸿祎时谈到了如何面对巨头以及他的风格问题，周鸿祎辩驳称自己这几年已经变得温和了很多，同时，他还反思了自己过去的一些所作所为，认为大家“打起仗”来其他事都抛在脑后了，眼里只有竞争对手，就会做出伤害用户体验的事。这种认知体现了360的重要进步。
关注对手而非顾客，这的确是经营方面的常见误区。而从关注对手到聚焦顾客，从好战到追求自我进步，正是企业从年轻步入成熟，实现持续成长的关键转折。
苹果、谷歌、微软、丰田、IBM等世界知名品牌有一个共同特点：每个品牌都是人们生活的一部分。无论你生活在什么地方，无论你使用什么语言，无论你习惯于什么样的文化，这些品牌都不会让你产生使用障碍。换句话说，这些企业已经和顾客实现无边界融合。
企业需要打破与顾客之间的边界，与顾客融合在一起。我常常惊讶于每一批新兴企业的快速成长，百度、阿里巴巴、携程、腾讯等企业为什么能获得生存空间并迅速崛起？原因正在于它们发现了顾客的需求，并有能力以最快捷的方式满足顾客的需求，让企业与顾客的生活融合在一起。
在传统观念中，顾客是企业所提供的产品的被动需求目标。顾客犹如企业的猎物，而销售人员就像是猎人。这样的关系导致企业不断推出新产品，销售人员不断寻找顾客，形成了恶性循环。顾客和企业站在对立的立场上，企业无法持续生存，顾客也厌倦了产品和企业。
而当顾客能全程参与价值链的所有环节时，顾客和企业之间的关系就转变为相互依存。顾客能够根据自己的观点和需求，来指导企业为他们创造价值，从而达到资源的合理有效利用。通过与顾客之间的共同创造，企业也能更充分地理解顾客需求及消费趋势的变化。
看看通用电气（GE）的案例。20世纪八九十年代杰克·韦尔奇（Jack Welch）执掌GE时做的一个重要突破是让GE无边界
，这里的“无边界”一方面是指打破组织内部的边界，让组织内部通力合作，另一方面也是更重要的一方面是指让组织与顾客无边界，这是非常前卫的管理思想，和德鲁克主张的“管理不只是内部管理，成果只存在于外部”的管理新范式如出一辙。今天的GE仍在持续地把这种思想转化为创新的实践。
2015年，《哈佛商业评论》中文版采访了时任GE全球高级副总裁、GE大中华区总裁段小缨，并将其口述的内容以“GE创新关键3法则”为题发表于9月刊
。文中明确指出GE在创新上采取的新模式是“协同创新”，并指出顾客参与是其显著特征，“协同创新是把顾客纳入创新过程，让顾客参与我们的创新”。在过去几年，GE中国团队发生的根本变化在于，“以前我们想的是卖什么产品，现在问得更多的是顾客想要什么？我们的产品创新能否满足顾客的需求？因为任何好的创新都必须以顾客为本，以市场为本，企业发展需要与顾客的增长紧密联系在一起，只有顾客赚钱，企业才能赚钱”。所以，GE在创新上坚持的首要原则是“由外而内驱动”，市场和顾客是GE的驱动力。
段小缨以GE医疗业务为例说明了GE是如何与顾客一起协同创新的。中国医疗有高端和基层两个市场。中国的高端医疗和欧美大医院没有什么区别，采用的是最先进的技术，这些技术不论是在中国、美国还是日本研发，都可以在世界各地应用。但是，中国的基层医疗如乡镇、社区卫生院等的职能和人才技能需求却与美国差异巨大。中国的基层医疗有复杂的细分市场，这决定了GE不能采用“拿来主义”，必须保证“产品既能体现最现代的技术，又能符合基层医疗的需求”，并且要“足够便捷易用”，这样“就必须让顾客参与创新”。
在具体操作上，GE是这样做的：“针对中国基层医疗机构数字化升级、基层医师软实力和生产力亟待提升的迫切需求，2015年4月，GE发布了数字化X射线影像系统iDR，该产品是GE在全球推行协同创新模式以来诞生的重要解决方案。iDR的研发过程改变了传统重研发、轻互动的单向模式，使用‘请进来’与‘走出去’的方式，将顾客、合作伙伴引入从概念设计、用户体验到产品评估的研发创新全流程。iDR的无创数字化升级、远程诊断和多机共享等特点，都是顾客参与创新的成果。”这是一个典型的企业与顾客无边界共创。请顾客与企业一起创造价值，最终实现了企业与顾客甚至合作伙伴的共赢共生。
作为经营的第一个基本要素，顾客价值决定经营的价值，这需要经营者站在顾客的立场，运用顾客的思维方式，集中企业的能量，打破企业与顾客之间的边界，与顾客互动，一起创造价值。
任何企业都需要谨慎对待顾客，并使企业的运作模式与顾客需求保持匹配。一些企业不断地扩大自身的规模，一味地追求更多、更大，其实是在浪费企业的资源。如果企业不能专注于自己的顾客，这家企业就不会具有真正的竞争优势。
因此，经理人工作的场所应该从办公室转移到顾客身边，需要关注的不是企业内部人员如何工作，而是顾客在做什么。换句话说，经理人需要把自己的“工作焦点”与“顾客”重叠起来。如前文所述，强调关注顾客不是什么新观点，全面质量管理及顾客满意度概念的核心思想便是由此产生的，美国的马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige National Quality Award）
更是此概念的延伸。这一切早在
The Discipline of Market Leaders:Choose Your Customers，Narrow Your Focus，Dominate Your Market
一书中就明确地表述出来了，该书的写作前提是“无任一公司能同时应付各种人”，它鼓励经理人要“选择顾客、集中焦点、掌握市场”。无论经历什么样的市场环境变化，所有成为市场领先者的企业所表现出来的共性是：经理人能够聚焦于顾客。
市场营销观念也提醒人们必须注意一个事实：要跟上环境的变化，必须研究消费者的欲求和价值观并做出响应，必须针对同行提供的选择快速做出调整。这个事实还特别提醒人们注意另一个事实：竞争经常来自行业外部。一切提醒，其实都是在阐述这样一个概念：没有什么比顾客更重要。当经理人对顾客投入关注并能够取得丰富的资料时，整个组织便转变为顾客导向的组织，获取顾客不再只是业务人员、营销人员以及现场人员的责任，而转为全公司所有员工的事业。无论是生产作业人员、研究开发人员，还是财务人员，都非常清楚：企业的成功来自顾客的认同，而他们也必须为此负责。
经理人需要知道，要创造属于自己的价值，必须集中企业的能量专注于目标顾客。如果能量不够集中或者市场范围过大，企业就有可能面临困境。这是经理人必须具备的逻辑思维，只有具备这种逻辑思维的经理人才能带领企业在市场中取得竞争优势。
新企业为什么能取代强大的老企业，就是因为新企业能够专心致志、集中力量寻找突破口，而居领导地位的老企业，却因为拥有太多信息和机会而经不住诱惑，设定了太多的目标，而惨遭失败。再回顾今天那些在市场中领先的企业，其成功也都归因于它们的专注和一心一意。这要求经理人具有清晰的目标及方向。为此，经理人需要有敏锐的市场感觉，能够明确表达企业的定位及方位，并且使企业的流程、作业系统、分工以及激励政策等都以顾客导向为基本前提，围绕着顾客需求调动企业的所有资源。
山东六和集团（简称“六和”）经历了高速增长，其增长的基础正是聚焦顾客价值。具体来说，一方面，六和锁定了明确的目标顾客，集中精力深耕山东市场，没有广泛地向全国发展；另一方面，它们尽可能避免将资源浪费在顾客价值之外，把用在顾客价值之外的资源放回到顾客身上，也就是让利给顾客。
以下是六和的具体做法。六和制定了集中资源深耕目标市场的战略——密集开发式战略，并对此做了明确的度量和界定，“以50千米为半径，30千米内重点密集开发，50千米内重点服务”
，这让企业拉近了与顾客的距离。相比于过去不聚焦的全国广撒网，市场线路变短了，这使产品可以直接面向顾客，从而保证对顾客的快速响应和服务品质。这种与顾客的近距离也简化了中间的销售环节，优化了销售渠道。节省下来的物流和渠道费用，六和全部让利给顾客。对于必须保留的经销商，六和采取微利经营，让利给经销商，或者把优秀的经销商转化为公司的服务营销人员。这些做法的终极目的都是保证养殖户，即顾客能够得利。
通过集中资源保证顾客价值的创造，六和实现了组织的快速增长，并且成了行业的领先企业。这些成效来自其对经营基本规律的遵循。
成本是衡量企业管理水平的关键要素，控制成本的能力是企业实现经营绩效的基础。但是，企业不应追求最低成本，因为最低成本是不存在的，成本只能是合理的。在改革开放的40多年间，一些企业通过不断追求低成本而获得竞争优势，并自认为实现了迈克尔·波特（Michael Porter）所提出的成本领先战略，但其实这是一种误解。
在波特的竞争战略中，成本优势是指总成本领先而不是最低成本。这些企业所实现的低成本不是真正意义上的低成本，而是把成本转嫁出去的低成本，是压抑了劳动力价值的低成本，是不规范经营以及没有承担企业本该承担的责任而侥幸获得的结果。有竞争力的合理成本是攸关企业实现持续成功的四项基本要素之一。对中国企业而言，认真理解成本构成，透彻分析自己成本的合理性，寻找成本的竞争优势迫在眉睫。
2010年，富士康做出了给生产线工人加薪的决定，这在当时引发了很大的争议，有相当一部分人认为富士康加薪带来的效应会对中国代工企业的竞争力产生影响。
这样的担忧在台资企业、港资企业和大陆的制造基地里不断蔓延。但是，廉价劳动力是制造业企业成本优势的真正来源吗？
当时，“世界工厂”的模式使中国企业的国际化竞争力建立在廉价的劳动力成本之上，富士康只是一个缩影。这是处于改革开放30多年时的中国不得不接受的一个事实。但是，我们不能因此认为廉价的劳动力成本就是成本优势的来源，而是要找到制造业企业真正的成本优势来源。
谈到成本优势，我们会自然而然地想到三家企业：美国的西南航空、日本的丰田、美国的沃尔玛。
西南航空的员工部要和18 000多名员工打交道，员工部的每一位成员都要在该部门的使命宣言上签名，这份签了名的使命宣言被张贴在总部的显眼处，上面写着：“我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发展和获利能力，并同时保持西南航空的价值观以及特有的企业文化。”西南航空获得成功的原因有很多，但我觉得最突出的一个原因就是员工贡献的成本优势与服务品质。西南航空的平均成本是每英里
7.1美分，而其他航空公司的平均单位成本为10美分左右，比西南航空高出40%。西南航空的这一成本优势在很大程度上来源于员工突出的生产率。例如，西南航空的飞机从到达登机口到起飞一般只需要15分钟，联合航空和大陆航空则通常需要35分钟。西南航空能以总成本领先战略实现持续成功，关键就在于“尽可能最少地占用顾客的时间”并让员工快乐地工作。
丰田坚信一线员工不是一部没有灵魂的制造机器上的齿轮，他们可以是问题解决者、创新者和变革推动者。美国公司依靠内部专家设法改进流程，而丰田则赋予每一位员工技能、工具和许可权，使他们能随时解决问题并防止新问题的发生。正因为如此，丰田从员工身上获得的价值远超过竞争对手。这就是丰田真正的优势——能够利用普通员工的才智。准时化生产、看板管理、全面质量管理、质量管理活动小组、合理化建议制度、生产的分工与协作、以消除浪费为核心的合理化运动……这些员工参与并实施的行动计划，都是丰田成功的保证。丰田生产方式的创始人大野耐一也曾经表示，丰田生产方式固然重要，但丰田人的创造力、努力和实际能力，则是生产方式的精华。
沃尔玛的成功不容易复制，因为它的成功基于简单的管理规则，基于员工有效地执行规则而又不墨守成规。例如，光是偷窃的损失，沃尔玛就比竞争对手少一个百分点，这样的成果和3%的净利润相比，真是贡献可观。除此之外，沃尔玛还利用集中发货仓库、全国卫星联机的管理信息系统等使采购成本也低于同行竞争对手一个百分点。这些看似平淡无奇的管理手法，为沃尔玛每天给顾客供应低价商品提供了保证，创造出全球最大的零售企业。
西南航空的成本优势来源于时间效率，丰田获得成本优势的关键是“一线员工发挥智慧”，沃尔玛的成本优势来源于管理效率，而中国大多数企业的成本优势却来源于劳动力、土地资源、政策以及原材料，这实在需要我们好好反思。令人可惜的是，到2010年时，依然有很多人认为富士康提升生产线工人的工资会使其自身失去成本优势。这种认为制造业企业的成本优势来源于生产线工人的低工资的观点是大错特错的。生产线工人最重要的价值是贡献产品成本与品质的竞争力，没有这样的认识，一个以制造取胜的国家就会丧失其竞争优势。
当然，令人欣慰的是，有一些优秀的中国企业已经觉醒，开始用实际行动来表达对一线工作人员的尊重，并且坚定地相信为此进行的投入是值得的、是公司制胜的重要法宝，这些成本投入会因员工的价值释放而更具优势。京东就是典型代表，其做出了积极表率。
2022年11月22日，京东创始人刘强东发布了一封京东全员信
，主要内容是提升京东基层员工的待遇，并且拿出了实际举措。这封信文风朴实，用心诚恳，行动明确，全文如下：
各位京东兄弟：
我想大家已经看到了集团以及物流、健康相继发布的第三季度业绩或简报。历经十几年埋头苦干，京东终于迎来了全面盈利的重要时刻，这表明我们以顾客体验为核心的长期战略是正确的，我们团队坚持长期主义、脚踏实地执行公司的战略是有效的。展望未来，我对我们国家经济发展和集团各个业务的前景充满信心和期待！我们一定会越来越好！
所有成功都离不开兄弟们的努力和坚持，在成功合并德邦之后，我们的员工总数已经突破了54万。我相信我们的“35711”梦想一定可以实现，那时我们可以为国家和社会直接带来超过100万就业岗位。在高兴之余，我一直在思考应该为兄弟们做点什么。
经过深入调研和仔细论证，集团决定：
第一，德邦现有员工，不管是外包还是自有的，都是我们的兄弟。自2023年1月1日起，我们将逐步为十几万德邦兄弟缴齐五险一金，确保每位德邦兄弟都能“老有所养，病有所医”，为兄弟们提供基础保障。过去，德邦的做法虽然合规合法，而且缴纳的五险一金比例远远超过其他同类公司，但依然有很多外包兄弟不能像自有员工一样享受全额五险一金待遇。我们会按照一定条件，逐步把外包兄弟转化为德邦自己的员工！让大家更有保障！
我知道这会给德邦带来短期财务压力，但是，我相信在实施“精兵简政、强化协同、激活员工、提升效率”的多种管理举措后，德邦会取得更好的财务表现。对此集团和德邦管理层都充满信心。
第二，集团拿出100亿元，为包括全体德邦兄弟们在内的所有集团基层员工设立“住房保障基金”。我希望此举能为工作满五年的全体员工，包括每一位快递兄弟和客服兄弟实现购房愿望。这是循环无息贷款基金，意味着未来十年，集团累计投入资金总额高达数百亿元！
我希望此举能让工作一定年限的兄弟们都能有温暖的、稳定的、自己的“家”。
第三，我本人再捐款1亿元，集团以及各个BGBU
也会拿出一定比例的现金，大幅扩充“员工子女救助基金”的规模，为任何一位在职的京东（包括德邦等）兄弟提供保障。哪怕你只为京东（包括德邦等）工作一天，如果你因为工伤或者非工伤导致丧失劳动能力或失去了生命，你的孩子们都可以由这只基金抚养，最长可抚养至22周岁，直至大学毕业！
此举是为了确保每一位京东兄弟都有坚实的保障，在任何情况下都不会返贫或者让家庭难以为继！
我们用实际行动践行“一日京东人，一生京东情”的企业理念！
第四，为了提高基层员工的福利待遇，同时尽量减轻公司压力，集团决定自2023年1月1日起，京东集团副总监以上以及相对应的P/T序列以上全部高级管理人员，现金薪酬全部降低10%～20%不等，职位越高，降得越多。希望高管们能够理解和支持这一决定！对不起这两千多号高管兄弟们，我向你们道歉！如果两年之内京东业绩重回高增长状态，集团随时恢复大家的现金报酬。
兄弟们，各种福利待遇很好设计，但是不要忘记我们的股东。他们很多人和我们一样都是普通百姓，拿着终生积蓄购买了我们京东包括德邦的股票，那也是他们省吃俭用积攒来的血汗钱、养老钱！如果我们经营不善，他们就会亏钱。我们虽然无法影响短期股价，但是只要我们的业绩长期向好，终究可以回报我们的股东。希望兄弟们继续努力工作，不断回报我们的股东们。
祝兄弟们身体健康，工作愉快！
你们的东哥
2022年11月22日
这是一封内容实实在在的信，逻辑也很清楚，首先总结了京东今天的成就，紧接着将这些成就归功于京东基层员工的努力，然后宣布采取多项实际举措来提升基层员工的待遇。虽然“你们的东哥”和“兄弟们”的称呼略显江湖气，甚至略显土气，但这和星巴克用“伙伴”来称呼员工的表达方式异曲同工。更重要的是，京东除了通过称呼来展示对员工的亲切和员工间的平等，还拿出了实际行动，这会让员工产生更强的凝聚力和创造力。这封京东全员信蕴含着一种智慧——京东给大家提升待遇，是因为大家创造了成绩，这就形成了良性循环。
我们要警惕一味地追求低成本所带来的恶性循环。企业不能只看成本的高低，更要看成本的投入是否实现了有价值的产出，只要创造了相应的成绩，为企业带来了竞争力，这个成本就是合理的。因此，作为经营基本要素的成本应是合理成本，更确切地说是具有竞争力的合理成本。要保证这一点，企业需要从满足顾客期望、杜绝浪费、流程简化、人尽其才等多方面入手，下面分别展开论述。
成本优势的第一个来源是围绕顾客期望设计成本。很多企业不清楚顾客的需求和期望，只相信自己对于产品的理解。我曾经到一家冰箱生产企业交流，这家企业的设计人员自豪地告诉我，在他们设计的冰箱里，光是小小的螺丝钉就有12种。在他看来，这是很有价值的事情。但是，从顾客的角度看，这些螺丝钉不会因为种类繁多就创造更大的价值。12种螺丝钉没有和顾客期望连接在一起，它们所带来的成本就是一种浪费。
与之相反的是，麦当劳向着为顾客创造价值的方向化繁为简，以此来获取有竞争力的合理成本。在宏观层面，麦当劳的品牌宣言采用了最简单的语言——i'm lovin'it（我就喜欢），这使其与全世界的顾客尤其是年轻人达成共识，有了共同语言，并且建立了沟通的桥梁。麦当劳对这个品牌宣言的官方解释是：“i'm lovin'it（我就喜欢）打破了国家与文化界限，以年轻人的口吻道出了全球同步的新生活、新态度，让麦当劳与全球的消费者，特别是年轻人，一起享受‘简单、轻松的用餐体验’。现在，消费者在全球120个国家和地区都能看到麦当劳的金色拱门和脍炙人口的i'm lovin' it（我就喜欢）品牌宣言。”
在微观层面，麦当劳通过QSCV理念的执行保证了顾客价值的传递，兑现着自己的品牌宣言。麦当劳对QSCV理念有着独到的认知：“QSCV，即品质（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和物超所值（Value），是麦当劳始终坚持的经营理念。在全球任何一家麦当劳都能享用到标准一致的好味道。”
在这四个执行标准中，品质对应食品品质，服务对应用餐体验，清洁对应餐厅环境，而物超所值则涉及价格这个敏感因素——麦当劳对这一标准做出了这样的解释：“为顾客提供物超所值的体验。所谓物超所值，即价格合理且品质高。”在此，麦当劳用的关键词不是“低廉”，而是“合理”，因为“合理”二字能同时保障顾客和麦当劳的利益。在实现顾客价值的同时让企业也能盈利，这就是合理的设计，这样的经营才可以持续。
这与亨利·福特的经营理念异曲同工。亨利·福特认为企业不应该赚这么惊人的利润，合理的利润完全正确，但是不能太高。他主张用合理的小额利润销售大量的汽车，因为这样可以让更多人买得起，享受使用汽车的乐趣，还可以让更多人就业，得到不错的工资。合理的利润让企业在获取利润的同时，还能把其余利润投入到顾客和员工身上，为此付出的成本就是有竞争力的合理成本，因为顾客价值得到实现，员工也不再是没有竞争力的廉价劳动力。这样的经营理念体现的是顾客的真实诉求，为企业的投入提供了清晰的指引。
与以上这些优秀企业相比，很多中国企业在生产力发挥、产能转换、管理成本、渠道效率、资金有效性等方面存在着浪费。这些企业的管理者一方面认为未来企业会因人力成本提升、原材料价格上涨以及环境保护等面临很大的成本压力，另一方面又沿着原有的管理习惯工作。其实，如果管理者愿意改变管理习惯，持续改善企业的生产力，坚决杜绝一切浪费，那么这些成本都能消化掉，其价值也会被释放出来。
在持续观察中国企业的过程中，我感到当下的企业有太多可以改进的地方，效率提升的空间很大。我选两个小的角度来做说明。一是流程成本。在一些企业中，有些问题明明可以两个人交流后在半个小时内解决，它们却选择借用流程来解决，而一个流程走下来要经过至少三个人，同时还要耗费三四天的时间。我问这些企业的管理者为什么不马上解决问题，他们说这是流程的需要。我将这种成本称为流程成本。在企业中，这样的成本非常多，但是大家习以为常，并认为借用流程解决问题是正确的做法。二是沉没成本。我们可以通过打一个比方来理解这种成本。女生大都很喜欢买新衣服，但是，有一个奇怪的现象是，即使买了新衣服，女生在大多数情况下还是喜欢穿自己经常穿的那几件衣服，而把其他的大部分衣服挂在衣柜里。这些挂在衣柜里的衣服就是沉没成本。讲这两个小小的例子，只是想说明在管理中可以节省的地方很多，不要谈到成本就想到劳动力、原材料，事实上在管理中存在着非常多的浪费，只要管理者愿意，可以在任何一个方面展开工作并取得成效。
很多企业在人力资源的投放上也存在着很大的浪费。盖洛普咨询公司是全球著名的民调机构和咨询公司，由美国社会学者乔治·盖洛普（George Gallup）于1935年创立，长期致力于人力资源态度和行为的测量工作，“员工敬业度”（employee engagement）这个概念正是由该公司提出的。这个概念也被译作“员工投入度”，指的是员工对工作的投入程度，在理论界和实践界都产生了重要影响。到2006年，通过盖洛普咨询公司对114个国家的1000万份员工和管理者问卷调查，这个概念已经较为成熟，可以用12个深入又简明的要素进行通俗解释和学术测量，该公司由此出版了《伟大管理的12要素》
（
12:The Elements of Great Managing
）一书。这本书为实践者提供了具体的管理指引，也在理论上为员工敬业度的概念提供了成熟量表。
简言之，盖洛普咨询公司从人力资源的角度调研了优秀企业和一般企业绩效差距的原因，结论是优秀企业拥有更高的员工敬业度。根据盖洛普咨询公司的统计，“每年因为员工投入不够而损失的生产力，美国是3000亿美元，德国是900亿欧元，新加坡是30亿新加坡元”，因此，“培养全情投入工作的员工已经成为全球企业追求绩效最迫切的课题”。盖洛普咨询公司经过调查研究还发现，“在平均生产力和获利能力上，工作投入度最高的员工比投入度最低的员工分别高出18%和12%”，由此，盖洛普咨询公司得出了“员工投入度=生产力”的研究结论。可见，无论是在人力资源管理、产能转换上还是系统提升上，企业都可以释放出更多的成本空间，从而更好地面对今天的挑战。
三星集团大中华区前总裁朴根熙曾经分享了20世纪90年代三星度过亚洲金融危机的经验。1997年，亚洲金融危机使韩国的众多财团不得不艰难度日，三星也处于生死边缘，在最糟糕时其负债达到了180亿美元，几乎是公司净资产的3倍，公司濒临倒闭。关键时刻，三星开始了痛苦的自我救赎之旅。据朴根熙回忆，那一时期，为了压缩开支，三星在每一个细节上都厉行节约，比如减少公司司机数量，鼓励管理层自己开车；免掉大型会议的聚餐；限制专务人员乘飞机只坐经济舱。“那时候三星的会议室里面没有饮料，工厂里也不再发免费的制服，这些都要自己掏钱来买。”后来，朴根熙在采访时告诉记者，从1997年的金融危机中重新站起来的三星已习惯用危机意识武装公司的全体员工。没错，挑战极限式地降低成本让三星在金融危机中起死回生，这对中国企业来说是一个极佳的示范。
我不是一个反对体系建设的人，但是对于过度关注体系建设而不关注问题的解决、让管理复杂化的安排我是持反对意见的。根据我对中国企业的观察结果来看，大多数企业不是缺乏管理，而是管理太多；不是体系建设不足，而是系统能力不足；不是员工执行力不够，而是管理指令太多导致员工无法执行。这些问题的根源都是企业的管理太复杂——组织层级复杂、薪酬体系复杂、考核复杂、分工复杂，甚至连企业文化都很复杂。在这种复杂的、权责不清晰的管理状态下，企业如何能够提高效率来应对变化呢？
我一直希望企业能够尽可能地将管理简单化，为此还专门写了《管理的常识》
。在我看来，很多时候，企业的管理效能没有发挥出来，是因为管理者把管理做得太复杂，事实上，管理并不需要这么复杂，只要围绕着顾客价值来进行即可，如德鲁克先生所言：管理就是两件事，降低成本、提高效率。我曾经有幸到六和出任总裁，这家公司非常吸引我的一点是它对饲料行业生产方式的认识，它知道应该如何为养殖户（顾客）生产饲料。
六和在行业迅猛发展、盈利高涨的时候提出了“微利经营”战略，并在公司内部强力推行这一战略。它要求各个分公司在帮助养殖户提升养殖效率的同时降低饲料价格，并且月月检讨、人人督促。起初，很多经理人不理解：为什么到手的利润总公司硬是不让赚，谁赚多了谁挨骂？潍坊分公司的一位经理是董事长张唐之先生的老同学，因利润高被痛斥了一顿，这位经理摇着头流下了泪，怎么也想不通：赚钱是商人的本分，多了还有错？经理人替股东把到手的钱捡起来还有错？为什么有钱不赚？
为了让大家认识到微利经营的必要性和紧迫性，张唐之先生在经理人大会上说：“六和五年前进了五大步，建了若干新厂，买了大车，但追随六和五年的忠实顾客，有多少因与六和同舟共济而发达？养殖环节是农民兄弟在持盘，但行业利润多分布在药业、料业、食品业、育种业，农民得到的太少了，长此以往，养殖环节将因孱弱、无利而倒掉，而整个行业也难以存活和发展。”这番话让经理人们认识到了均衡价值链利润的重要性，对微利经营越来越支持。
因为实施了微利经营战略，找到了最适合自身的简单的生产方式，六和获得了丰厚的市场回报。其一，自1995年创业以来，六和的饲料产量从年产10多万吨增长到了年产千万吨，获得了巨大的发展；其二，微利经营使六和苦练内功，摒弃了高利润下的浮躁，即使在行业利润平均只有3‰甚至2‰、许多投资者开始退出的时候，六和仍乐此不疲地大步向前；其三，也是最重要的，微利经营让六和人始终牢记企业应根植于养殖业、根植于同行、根植于农民兄弟，牢记企业和养殖农民实际上是一本经营账，消长与共，从而一直坚持善良做人，实在做事。
德鲁克先生指出，提升经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效能。在企业中，员工既能通过提供产品或服务为顾客贡献价值，并为企业所有者贡献价值、创造利润，又能通过学习和共同完成工作改进自我价值来互相贡献价值。作为领导者，你必须认识到你的员工能够做出的潜在贡献，并且让其得到发展。
盛田昭夫曾经说过：“优秀企业的成功原因，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府政策，而是‘人’。‘人’是一切经营的最根本出发点。”
丰田生产方式的创始人大野耐一也认为：“丰田生产方式固然重要，但丰田人的创造力、努力和实际能力，则是生产方式的精华。”
而在数字化时代，走在前沿的微软用新业务展示了一线人员对企业的重要性。2014年，微软第三任首席执行官萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）在上任后掀起了“移动为先、云为先”的微软革命，以此为核心业务帮助微软走出低谷期。在云业务的发展上，微软把赋能一线员工作为重要的顾客价值，于2017年推出“Microsoft 365”云办公方案，致力于“为一线员工提供支持，同时提高运营效率”
，希望充分发挥一线员工的作用。
要把优秀的人放在一线，放到最靠近顾客的地方上去。我之所以强调这一点，是因为在很多企业中，优秀的人往往被提拔起来放在二线，放在离顾客最远的地方。当企业做出这样的管理安排时，我相信它离增长和盈利会越来越远。
很多管理者关心盈利和规模增长，关心竞争对手所做的调整和变化，却不愿意花一些时间来思考如何发挥员工的创造力，如何为员工提供成长的平台，如何保证优秀的人处在一线最靠近顾客的地方。如果管理者不重视对员工创造力和潜力的开发与利用，企业最有效的创造性资产就会被浪费掉。而接触顾客最多、创造价值最直接的正是一线员工，企业只要把一线员工的创造力和潜力与顾客连接在一起，就能获得明显的竞争优势。企业要明白，只有让优秀的人在一线，企业才能够最快地获得最直接的优势。
企业必须了解一线员工掌握了什么技能，因为这些员工直接面对顾客，他们的能力和水平决定了企业的服务品质，决定了企业的投入产出效益是否能实现最大化，决定了企业的成本有效性和竞争力。因为这个原因，我一方面坚持要把优秀的人放在一线，另一方面认为一线员工不能轻易被调整。一些企业的末位淘汰制往往淘汰的是一线员工，这是错误的，真正应该末位淘汰的是二线的管理者。同样是因为这个原因，我要求管理者一定要关注一线队伍的建设，关注一线员工能力和水平的提升，要保证把最有能力和水平的员工留在一线，让员工的积极性和创造性充分发挥出来，以获得令顾客称赞的服务品质，从而获得与顾客在一起的机会。