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美国西南航空公司是美国多家航空公司中主打国内航线的一家航空公司。自从1972年创立以来，除了创立之初的第一年，一直保持着稳健的双位数的增长态势。从经营业绩的角度看，美国西南航空是美国整个航空行业多年来唯一一家持续盈利的航空公司，其股票是公认的最成功的航空股，同时也是全行业唯一一家一直赢得衡量航空公司经营质量的“三顶皇冠”（航班准时、行李丢失最少、顾客抱怨最少）的航空公司。与美国航空业传统的战略模式不同，西南航空公司在经营方向上强调的是与汽车进行竞争，为旅客提供亲切友好、安全可靠和低成本的中短程的服务。西南航空公司的成功不仅因为它“在做正确的事情”，同时还由于它“在用正确的方式做事”。
由于西南航空提供中短程服务，因此飞机在降落与起飞之间的周转次数就比较多，这实际上构成了西南航空在与提供远程服务的公司竞争中的一个劣势。为此，西南航空的做法是在一线员工中间建立一种团队合作关系，行李员、乘务员、飞行员和其他地勤人员一起参与旅客的登机和下机。再加上只采用波音737一种机型来标准化和简单化检修人员的任务等措施，西南航空公司能够用其他公司一半的时间完成飞机的周转。公司的领导和经理们尊重员工个人并真心关爱员工，从而在公司的上下级之间建立了一种相互信任、类似亲情的关系。西南航空甚至鼓励员工持有竞争对手的股票来分散投资风险，其对员工利益的关爱可见一斑。西南航空的高绩效关系体系还表现在劳资关系上。西南航空公司84%的员工是工会会员，公司不仅尊重员工个人也尊重代表他们的工会。公司在合同中规定任何一个员工都可以担任任何岗位，从而在员工与公司之间发展了一种合作而不是对抗的劳资关系。这一系列健康的关系链条相互结合，形成了一种进取与合作的企业文化，并作为一种组织能力促进西南航空经营战略目标的达成。
西南航空高绩效关系型的组织文化不仅作用于公司内部运营，同时还扩展到公司与顾客之间。在旅途中，乘务人员用玩笑和善意的恶作剧等活动愉悦乘客，为旅客提供单纯旅行以外的快乐。这对提高回头客比例和口碑途径的广告起到了有效的作用。在上述几种健康的关系被建立和发展起来以后，西南航空公司实现了优秀的财务业绩，从而使投资人的利益得到了保障，实现了公司与股东之间的良好关系。
不仅如此，西南航空公司的员工在得到行业平均水平的货币工资加上相当于工资8%的利润分享以及养老金以外，还获得了极高的工作满意度和极高的个人成就感。从西南航空公司发展起来的高绩效关系导向的做事方式可以发现，公司实际上是以“为员工创造价值”为出发点，随后将受到高度激励的员工创造的价值的一部分转移给顾客和股东。这正是西南航空公司成功的关键所在。
仔细阅读本文，回答下列问题：
1.与美国航空业传统的战略模式不同，西南航空公司产品定位或者说经营方向的特点体现在什么地方？
2.与其他航空公司相比，西南航空公司的劣势在哪些方面？它采取了哪些措施？
3.本案例中西南航空公司独特的“做事方式”是以谁为出发点的？怎样理解利用价值链创造顾客让渡价值？