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1961年是IBM成立的第50个年头，在这个大企业进入知天命之年时，人们惊奇地发现，《财富》500强首次发布时排名前25位的企业仅剩两家，IBM是其中之一。而从1961年到2011年，IBM迈入百岁之际，只有4家企业与IBM一同走过这50年。
IBM素有尊重员工的美誉，其尊重员工的举措创造了诸多世界第一：1914年，IBM第一个聘用了残疾人；1934年，IBM在当时的高科技工作领域第一个雇用了女员工；1935年，老托马斯·沃森（Thomas John Watson）宣布男女员工同工同酬，这比做出同样规定的美国《民权法案》早30年；2005年，IBM成为第一个不把遗传因素作为录用雇员考量标准的企业。
一个以信念为推动力的百年企业，在一个多世纪中始终践行着对员工的尊重，或许正因为如此，才能让很多杰出的人才不受束缚，在IBM崭露头角。作为一个非常典型的跨国公司，IBM在人力资源管理转型方面也一直是行业的标杆。IBM自20世纪90年代开始探索的效率导向的HR三支柱至今仍在实施并不断优化改进，这从时间维度上检验了HR三支柱的价值，并为探索HR三支柱的中国企业提供了宝贵的经验。
20世纪90年代初，IBM开始致力于人力资源管理转型。IBM的HR三支柱的发展历程如图2-1所示。
IBM早在1992年就开始了人力资源共享服务中心的探索和建设，其过程分为八个阶段。
第Ⅰ阶段：IBM的人力资源共享服务中心的前身。1992年以前，IBM的人力资源管理部门在做本地整合的工作。
第Ⅱ阶段：福利服务中心。1992年，IBM在美国的几个区域实施共享服务中心建设。
第Ⅲ阶段：全美人力资源共享服务中心。1995年，IBM将几个区域的共享服务中心进一步集中，建立了覆盖全美的人力资源共享服务中心。
第Ⅳ阶段：HRSC人力资源问询。HRSC即为IBM的人力资源共享服务中心。1998年，人力资源共享服务中心的服务范围进一步扩大，从全美集中升级为EMEA
集中。
第Ⅴ阶段：员工服务中心整合。2001年，人力资源共享服务中心进行了专业能力评估，可开展亚太虚拟的报销等业务。
第Ⅵ阶段：转型外包。IBM将人力资源共享服务中心的部分工作转给业务转型外包（BTO）客户，2002年将美国的人力资源业务外包，2003年将EMEA的人力资源业务外包，2004年将加拿大和亚太地区的人力资源业务外包，等等。
第Ⅶ阶段：全球化。人力资源共享服务中心在2005—2006年实施全球化战略，2005年实施薪酬规划，等等。
第Ⅷ阶段：持续改进。2008年IBM对人力资源共享服务中心的能力进行整合等。
图2-1 IBM的HR三支柱的发展历程
资料来源：顾晓蓉.实现企业全方位的人才管理.IBM全球企业咨询，2010.
这八个阶段是IBM的人力资源共享服务中心的建设过程，期间HR三支柱模式也随着这个过程形成。2000年以前，人力资源管理未按COE及SSC模式分割，而是按传统职能划分为招聘、培训、薪酬、福利等领域，不利于弹性调配人力交叉支持工作。
IBM开始建立COE与HRBP是在2000—2007年。HR根据法律规定进行全球政策的本地调整。IBM逐步开发出个人绩效承诺（PBC）、个人发展计划（IDP）、全球劳动关系（WWER）、简历导向（CV Wizard）等人力资源管理理念，HR更加注重人力资源战略与计划和政策工作。
IBM的具体做法是：实施COE（大脑）-SSC（四肢）运作模式，将不同领域（招聘、培训、薪酬等）、地域的操作集中化。IBM大中华区人力资源副总裁霍斯特·加洛（Horst Gallo）认为这样做的价值在于：不同领域的员工交叉相互支持，通过培养业务多面手，弹性安排人力，达到降低成本的目的。负责不同地域的员工集中办公，有助于促进交流，根据地域间流程、工序的差异（例如英国、澳大利亚的一些要求较接近，有整合空间）整合不同国家子公司使用相同的人力资源系统，完善数据管理工作。用薪酬水平较低国家的人力资源用工取代一些薪酬水平较高国家的用工，降低成本。
IBM前CEO郭士纳（Gerstner）早在2000年以前就提出IBM人力资源管理需要做到“更好的服务，更低的成本，更高的满意度”以支持IBM转型。1993年他接管IBM时，处于崩溃边缘的IBM已经有了很多危机处理方案，大家比较认可的是把IBM拆分，甚至有美国媒体将IBM形容为“一只脚已经迈进了坟墓”。郭士纳做了很多工作，最重要的就是提出一种理念，即“谁说大象不能跳舞”。
IBM的人力资源管理转型采用的是一个非常典型的跨国公司模式，转型是从成本降低和效率提升角度出发的。IBM在20世纪90年代就开始建设人力资源共享服务中心，始于共享服务中心的HR三支柱模式通常是成本导向的。IBM的HRBP服务比为1∶40（主管），是非常精简的配比。COE采取“一张面孔”模式，非常看重全球政策、方案的一致性，一致性为IBM带来的是成本的降低和效率的提升。
为了保持全球的一致性，IBM于2010年成立了一个部门，叫作整合服务团队（IST），该部门按照HR的专业领域分工，负责将COE的政策、方案在各个业务单元、国家实施和落地，当这项工作变成HRBP的日常工作后，该部门的任务就完成了。新成立这个部门，也是出于对成本的考虑，因为IBM有40万员工，业务高度全球化。面对复杂的局面，IBM希望通过这样一个运营来提升政策的实施效率。
IBM的HR三支柱模式最明显的优势是效率，这与IBM一致性的文化密不可分。早在创办IBM时，老托马斯·沃森就为公司制定了“行为准则”，这些准则一直牢记在公司每个人的心中，任何一个行动及政策都直接受这些准则的影响：必须尊重员工，必须尽可能给予顾客最好的服务，必须追求优异的工作表现。清晰的准则能让决策者方向更清晰，能吸引具有相同价值观的人才，能让员工发挥出更高的工作效能。
IBM的人力资源管理也非常重视全球政策的一致性。在强调“一张面孔”的HR三支柱模式下，COE对于平衡管控目标和业务需求至关重要，因为这个团队负责制定政策、流程和方案。“在统一框架下的定制化”这个原则说起来容易，做起来难——业务单元很可能会因为丧失政策制定权，质疑总部能力进而挑战变革的必要性。2009年，IBM提出了“智慧的地球”理念。“智慧的地球”理念有三个主要特征：更透彻的感应度量、更全面的互联互通、更深入的智能洞察。基于这一理念，IBM于2010年在HR三支柱模式之外建立了IST这一支柱，向上充分把握COE制定的政策，向下贴近业务，帮助各个国家的HRBP实施全球政策和方案，对人力资源部门支持全球整合的公司战略起到了关键作用。
四支柱模式进一步帮助IBM提高了效率，员工工作效能持续提升，全球交付的实现率超过90%。IBM兑现了“为员工提供全球发展机会”的雇主品牌承诺，一致性的政策让员工可以更清晰地看到未来的发展机会。
凡事都有两面性，强调一致性的HR三支柱模式虽然为IBM带来了大幅度的效率提升和成本缩减，但这种一致性也意味着缺乏灵活性，导致公司对当地市场的变化反应迟缓。对于小国家而言，对市场变化反应迟缓可能不会对企业发展构成太大的威胁。但是对像中国这样巨大的市场而言，市场嗅觉不灵敏、“转身”不灵活会导致跨国企业发展中的巨大失误。“宝洁困局”就是一个鲜活的例子。
宝洁2016财年第三季度业绩显示，其在中国市场的销售仅增长1%。全球的销售更加惨淡：宝洁净营业额已从542亿美元下跌至492亿美元，同比下跌9%。2009—2014年，在中国美容美发和个人护理产品市场，宝洁的市场份额从15.2%逐年下降，跌至12.7%；在中国家居护理产品市场，2010—2015年，宝洁的市场份额从7.3%一路跌至6.6%，其市场业绩远不如中国本土品牌立白，后者的市场份额已从14.9%逐年攀升至16.2%。
“当中国已成为全世界消费者最挑剔的市场时，宝洁还一直把中国当成一个发展中的市场。”宝洁CEO大卫·泰勒（David Taylor）如是说。