下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
传统人力资源管理面临的困境可以概括为：“上”不能支撑战略，“下”与业务体系脱节，“左”无法正确面对员工，“右”无法服务于内部客户。
人力资源部、法务部、财务部同为职能部门，但价值竟然有那么大的差别。法务部可以从全球化的角度为企业并购、海外上市、产品境外风险控制等战略扫除障碍。财务部可以从量化的角度为企业提供现状诊断和前景预判。IBM的HR高级副总裁兰迪·麦克唐纳（Randy MacDonald）曾反思，虽然IBM自20世纪90年代实施了一系列引领性的人力资源管理变革，但其CEO并未因此更愿意倾听来自人力资源部的意见。CEO始终乐于从使用量化方法分析问题的CFO那里获得战略选择的依据。
人力资源部难道真的无法为企业战略制定提供有价值的洞察吗？当然不是，戴维·尤里奇认为，人力资源部也可以在战略制定方面大有作为。他从个人能力、组织能力两大维度展开论述，个人能力强调人才发现和人才培养，组织能力强调团队协作和思想统一。由此，他提出人力资源部的价值创造体现在人才、文化和领导力几个方面（见图1-1）。
图1-1 人力资源部的价值创造
现实情况是，传统的人力资源管理强调招聘、培训、绩效考核等职能，缺乏流程迭代、文化变革、组织活力提升、领导力开发等方面的知识和经验积累。传统的人力资源管理对战略制定仅起到有限的支撑作用，有的甚至与企业战略形成“两张皮”，徒增企业内耗。
传统的HR可以用“两耳不闻窗外事，一心只读圣贤书”来形容。设想这样一个场景，HR此时正坐在总部大楼的办公室内，激烈地讨论业务部门的人事考核政策。然而在执行政策的业务部门看来，HR根本不了解业务，他们制定的政策往往是基于过去的经验，而不是将来的发展需要，因而不贴合实际，HR再辛苦也是添乱。HR在思考机制、制定政策或建立流程时，通常会陷入自己掌握的专业知识中，把工具和方法论用到极致，却容易忽视结果是否匹配业务部门的需求。
传统人力资源管理即使进入战略人力资源管理阶段，也只是从传统的招聘、培训、绩效考核等方面转向战略与文化层面，核心政策的制定过程依旧是从人力资源管理者自身的专业角度展开的。如果非要说有什么变化，那就是人力资源部制定的政策戴上了与战略联结的帽子，因而更具权威性、强制性，业务部门执行时依旧认为政策缺乏对业务的理解和灵活性。
如果人力资源部把战略看作一面镜子，在战略的镜子面前，HR通常会从自己的专业角度对业务提出建议，这样做看似合理但仍难以摆脱HR与业务体系脱节的问题。当大家“由外而内”地审视人力资源管理时，战略不仅是一面镜子，更是一个窗口。通过战略这个窗口可以看到HR的“客户”，特别是业务部门的员工、管理者。这是一种观念上的颠覆，HR要透过窗口，看到实际业务。HR要根据业务重塑人力资源管理，要能够确保HR的能力和业务需求相匹配，确保HR所做的工作和业务结构相一致。
招聘经理40%的时间在想招什么样的人，60%的时间用于做事务性工作。腾讯几年前做了一个招聘经理工作内容的统计，一位招聘经理最大的价值是找到人才，跟用人部门沟通，找到吸引人才的方式、方法。但是我们发现招聘经理在这些事情上所投入的精力还不到50%，其他精力都投到哪儿了？都投到与有价值的事情关系不大却必须做的事情上了，也就是事务性工作。当陷入无休止的事务性工作，根本无法将精力聚焦在能产生价值的事情上时，HR的整体效能自然低下。