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1996年，托马斯·斯图尔特（后来担任《哈佛商业评论》总编）向人力资源职能发难。斯图尔特在世界著名的财经杂志《财富》上，用近乎“刻薄”的笔调，撰文称“炸掉人力资源部”。他在文章中称人力资源部为官僚机构，毫无客户导向的服务意识。他认为，在高度自动化系统的协助下，大部分人力资源职能将被外包。
他向业界提出，人力资源职能模块，如员工服务（退休咨询、离职后新工作介绍、重新安置），信息系统与运营，培训，甚至绩效管理、薪酬福利设计等都具有外包潜力。外包可以为企业节约成本，同时减少责任、规避风险。
2005年，基思·哈蒙兹在《快公司》上撰文，向人力资源从业者发难。《快公司》是美国最具影响力的商业杂志之一，哈蒙兹的这篇文章产生了与斯图尔特的文章同样大的反响，其观点被很多学者引用。他在文章中将HR丑化为一股黑暗的官僚主义力量，称其只会盲目地实施在员工看来荒谬的政策制度。此外，HR拒绝创新，对于员工提出的建设性的变革意见，HR往往起着阻碍作用。他进一步陈述了人力资源从业者的“四宗罪”。
最优秀、最聪明的人都不进入人力资源行业。那么人力资源从业者是一些什么样的人呢？哈蒙兹说，现在的人力资源从业者包括两类人：一类是适应不了公司的业务节奏，从主流业务中退出来的人。他们的特征是在公司的各个业务岗位上表现不佳，但又没到非开除不可的程度，人力资源部就成了一个低风险的避风港。另一类是励志做与人打交道的工作，希望在职场中做一个帮助他人的人。这类人从事HR工作后的感受是理想很丰满，现实很骨感。如果再给他一次选择的机会，他也许会去当一个社会活动家。总之，“最优秀、最聪明的人都不进入人力资源行业”这句话侧面表达了人们“恨”HR的原因，为什么要让不如我优秀、聪明的人对我的工作指手画脚呢？
“为什么人力资源从业者热衷于追求效率呢？因为相比创造价值，追求效率更容易一些。”哈蒙兹如是说。他还引用戴维·尤里奇的观点，HR总是在强调做了什么，而非关注所做的工作到底创造了什么价值，产生了何种效果。而且，HR也不能只服务员工和直线经理，投资人和顾客等企业的利益相关者都应是HR的服务对象。
HR每年乐此不疲地进行员工绩效考核，你真以为他们这样做是为了企业的广大员工？哈蒙兹揭露，企业进行绩效考核的实质是为了保护自己免受员工的“指控”。HR就像在搜集证据一样，当员工对绩效考核结果和薪酬产生疑问时，HR拿出考核文档对员工说：“我早就在这个文档中说过你的问题，白纸黑字，不信你看！”
HR一味地在复杂的组织中、在存在个性差异的员工中追求标准化和统一化，经常墨守成规地对有诉求的员工说“不”。这样看，HR确实为企业带来了短期成本节约与效率提升，但这是以牺牲长期价值为代价的。
人力资源从业者总是坐在角落里，将自己置身事外，并关注着自己的利益。难怪研讨和制定决策的办公室里没有HR的席位。人力资源从业者必须主动站出来承担责任，亲自去了解业务中的实际问题，而不是等业务领导来找自己帮忙。如果人力资源从业者已经失去了核心办公室的席位，为何不努力发现问题，主动将相关业务人员聚在一起，共商问题的解决方案呢？
2014年，拉姆·查兰向人力资源高层管理者发难，他在《哈佛商业评论》上撰文呼吁“拆分人力资源部”。他在文中陈述，拆分人力资源部不是他自己拍脑袋想出来的，而是来自世界500强企业CEO（首席执行官）们的呼声，公司的CHRO（首席人力资源官）总是令CEO失望。
拉姆·查兰说：“CHRO多数是以流程为导向的通才。”这句话既概括了CHRO普遍熟悉薪酬福利和员工关系等职能工作，专注于参与、授权和文化管理等内部事务，也侧面点出了CHRO缺乏专家属性、战略属性。那么拉姆·查兰所期待的CHRO是什么样的呢？在他看来，CHRO是真正能将人力资源管理工作与商业需求结合起来的人。
根据拉姆·查兰的咨询经验，大型企业中科班出身的人力资源高层管理者，多数不了解关键决策是如何制定的，不明白员工或整个组织为何没有完成绩效目标。拉姆·查兰认为拥有销售、服务、制造或财务等工作经历，是胜任CHRO岗位的关键。
拉姆·查兰继而给CEO开出药方，将人力资源部一分为二，一部分为行政人力资源部（HR-A），主管薪酬福利。但与以往不同的是，这部分工作要向CFO（首席财务官）汇报。另一部分为领导力与组织人力资源部（HR-LO），主要负责组织能力建设，目的是激发组织活力、提升管理者的领导力、提高员工的业务能力。这部分工作直接向CEO汇报。
托马斯·斯图尔特、基思·哈蒙兹、拉姆·查兰等从人力资源职能、人力资源从业者、人力资源高层管理者等方面对人力资源管理进行了全方位的批判，这种批判还在持续。作为人力资源从业者，你是否感到失落、沮丧，认为所从事的工作真的会被外包、被自动化系统所取代？人力资源从业者是时候考虑转行了吗？人力资源部真的难逃被拆分的命运吗？