前言

《HR+三支柱——人力资源管理转型升级与实践创新》（以下简称《HR+三支柱》）第一版于2017年由中国人民大学出版社出版，是我国首部系统梳理HR三支柱模式的西方探索与中国实践的著作，同时深度解读腾讯、华为、阿里巴巴等企业对HR三支柱模式的创新。它一经出版就得到了业内同行的大力推荐与宣传，并很快在业界得到了广泛关注，多次加印。

HR（人力资源）三支柱模式，是IBM基于人力资源管理大师戴维·尤里奇（Dave Ulrich）的思想，结合自身的人力资源管理转型实践于2007年率先提出的。以三支柱为支撑的人力资源管理体系源于公司战略，服务公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让人力资源从业者更好地为组织创造价值。

HR三支柱模式自提出以来，在中国企业中得到了广泛的实践与应用。然而，HR三支柱模式诞生在讲理性、重事实、轻关系、弱互惠的西方世界，在中国这种重关系、重情感的文化背景下，企业在实施三支柱模式的过程中出现了“水土不服”的问题。此外，随着以ChatGPT为标志的生成式人工智能（AIGC）横空出世，新一轮科技革命就此开始，人工智能与大模型、移动互联网、大数据、算力算法等颠覆了人们的固有认知，这些变化给当前中国企业构建HR三支柱带来了新的挑战。

正是基于这样的时代背景，我们结合前沿的理论观点，以及华为、腾讯、阿里巴巴等中国企业在HR三支柱方面的转型升级与实践创新，在《HR+三支柱》中提出只有主动求变、大胆创新，HR三支柱才能在中国企业中存活和发展，创造更大的实践价值和理论价值。我们对三支柱模式进行了视角扩展、对象厘清、文化融合等方面的升级，提出了中国企业HR三支柱模式（见图1）。

《HR+三支柱》第一版出版发行至今的七年间，我们不仅收到了来自中国人民大学出版社丁一编辑和业内同行提供的众多有见地的观点与建设性的反馈，也欣喜地看到国内同行对HR三支柱的讨论和实践越来越多。同时，值得注意的是，我们看到中国企业人力资源管理领域在这七年中也发生了不少变化。

一是HR在战略价值落地过程中，越来越游刃有余地实现着HR管控职能与服务职能的对立统一。一方面，强战略解码与强监管落地过程中，HR扮演着“执法人”的角色，既要用制度、机制、流程来管控，也要靠文化来促进个体进行自我约束与自我控制。另一方面，日益强大的算法技术，催生了精益、全面、量化、去人性化的人力资源管理手段，企业呼唤并重视人本管理，为此HR还同时扮演着“知心人”的角色，相信并挖掘员工的潜力，为员工创造更具智慧性、能动性的机会与舞台。HR通过对内部组织、人员特性的区隔，让一部分HR扮演知心人，一部分HR扮演执法人，对这两部分的平衡，体现了中国式管理的特色，也体现了人力资源管理既是一门科学又是一门艺术。这何尝不是体现了HR三支柱背后的理念？

二是在业务策略实现过程中，HR愈发重要地扮演着推动组织效能和员工效率提升的核心角色。随着经营意识的增强，HR尤其在推动企业降本增效方面起着关键作用。在业务策略实施过程中，HR兼顾成本控制与效率提升，通过构建全面的人力资源管理体系、精细化人力资本分析，以及运用大数据进行人力资源规划等，在保障企业长远发展和员工福祉的同时降低成本、提高人效。同时，HR通过实施人才盘点与制订发展计划提升员工技能水平和工作效率，并建立绩效薪酬体系以确保员工工作目标与公司战略一致，有效提升人力资本效能。HR正以前瞻性经营思维整合成本管控与人效管理，构建适应可持续发展的战略性人力资源机制，成为驱动企业创造持续价值的“内部经营者”。

三是在体系架构搭建过程中，HR越来越重视数字化技术对HR的赋能。我们认为决定HR数字化转型成功的关键是转变认知。管理驱动与自主驱动相结合的“双引擎驱动”理念为企业发展内在驱动力提供了全新视域。同时，通过人工智能及大模型的技术触发，HR将在与数智化新质生产力融合的过程中，不断主动求变、转型升级。关注人才个性化需求和激发员工动力的数字化场景应用产品井喷式涌现，这些都能让HR的体系架构创造出更好的员工体验，也能助力组织活力的迸发，使我们能够预见到一个更加智能和高度互联的HR生态系统。

当然，七年间，我们也欣慰地发现，《HR+三支柱》重点提到的端到端的交付和产品经理思维这两大理念，在人力资源管理实践领域得到了加强。端到端的交付是指从用户、客户需求端来，到满足用户、客户需求端去，始终以用户、客户需求为中心，用交付彰显HR价值。产品经理思维强调识别、区分HR的用户、客户，针对其痛点打造HR产品，并将其打磨到极致，用产品粘住用户、客户。

这两大理念分别来自华为和腾讯的管理理念和实践精髓。华为是一家锁定客户需求建立平台，并为客户提供端到端整体解决方案的公司。腾讯是一家锁定客户体验建立高黏性平台，并为客户不断打造一站式互联网在线生活生态的公司。这两家公司在面对新的市场环境、新的客户需求时所体现出的危机意识与主动求变精神惊人地相似，这体现了一种根植于企业家精神中、融化在企业文化里的不断进行自我革命、推动组织再造的能力。“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”，企业不断地自我革新，人力资源管理作为企业管理中最有挖掘潜力的工作，更需要进行持续的管理创新与变革。人力资源管理不仅涉及公司与高层管理者这样的客户，还涉及企业内所有员工这样的客户，持续管理变革的目标就是对这些客户进行深入的洞察，实现高效的管理运作，确保端到端的优质管理与服务的交付。

HR端到端的思路来自华为的理念和实践

经历了华为如火如荼的大建设阶段，尤其是深受集成产品开发（IPD）这类端到端的工程交付思想的影响，我们开始不断地思索HR如何在不同阶段为企业提供合适的整体解决方案，助力企业持续获得成功。

华为的业务非常重视端到端的交付意识。端到端是指从客户需求端出发，到满足客户需求端去，为客户提供端到端的服务。端到端的输入端是市场，输出端也是市场。端到端的交付必须非常敏捷、有效。既然要打造这样一个运作体系，对业务流程的再造就变成不可或缺和顺理成章的事项。通过变革，将原有的业务运作模式转变为满足当今时代对质量、服务、灵活性和低成本的需要，为此业务流程亟须简化，这种简化的需要对如何设计业务流程和如何设置组织架构有四点重大影响。

首先是对组织的基本单元——“职位”的影响。基于职能设置的职位将无法适应新的需要，多种职位将被整合为一种职位，由一个负责全流程的项目责任人或是项目负责小组承担该职位对应的责任，该责任人或小组应掌握处理有关问题所需的多种技能，并在其管辖范围内拥有决定权。将决策制定和执行结合在一起，可以减少延误，降低管理费用，大幅提升对客户的反应速度。

其次是打破业务流程中按部就班的思维方式，摆脱严格的线性工作方式，利用运筹学原理，对流程实行非线性管理，使多种工作同时开展。这样，流程中步骤间的衔接时间缩短了，从而减少了工作中的无效等待，并克服了沟通低效的弊端。另外，根据目前市场多样化和不断变化的特点，组织需要使统一的流程具有多变的形式，既要考虑使每种变化形式满足不同的市场需求，又要能够产生规模经济。每种变化形式只需专注于它能高效处理的事项，因而简化了流程，也避免了特殊事项和例外事件的频繁发生。在这种情况下，业务流程与组织结构之间的关系会与以往大相径庭，打破组织结构界限安排工作，突出端到端的执行思路，让组织向市场化、网络化模式发展，突出体现流程性组织的服务好、质量好、价格低和优先满足客户需求的目标。

再次，对于管理过程中的检查点和控制点，要做到关键控制点前移，以此来重新设计检查工作的流程，对关键检查点及控制点进行全面检查，最大限度减少非增值的检查和控制工作，这样的流程安排能有效地提升交付质量，驱动目标达成。

最后，一个企业要想成为端到端解决方案的提供商，最大的考验是软实力。即要实现工作单位由职能部门领导型向流程执行小组领导型转变，对员工的要求从简单的任务向多方面的工作转变，员工晋升的标准从看工作绩效向看工作能力转变，管理人员的角色从监工向教练转变，企业价值观从维护保守型向开拓进攻型转变。也就是说，企业在变革过程中，要对软实力的培养给予全面引导，做到业务流程、职位和组织结构、管理和评价制度及企业价值观和信念几个方面配套均衡。这可为企业锁定客户、建立平台，并为客户提供端到端整体解决方案提供保障。而在整个过程中，人力资源管理将提供助力并发挥非常重要的牵引作用。

用产品经理思维做HR工作的思路来自腾讯的理念和实践

腾讯长期以来坚持的“一切以用户价值为依归”的经营理念，对其产品的影响非常大。这样的产品文化也对我们影响深刻，让我们不断思考产品化人力资源管理的新模式。

传统的人力资源管理工作多由例行工作和项目工作组成。例行工作是按照惯例办理日常事务，其作用是维持工作运转。产品可能从运作成熟的例行工作中产生，HR将这一功能做到极致，满足员工、管理者在人力资源管理某个方面的需求。项目有明确的目标或目的，在特定的时间、预算、资源限制下依据规范完成。当项目到期，HR的工作也相应地结束。至于人力资源管理项目尚未实现的功能、待商榷的制度、有待完善的流程，将无人问津。

产品经理思维最突出的特点就是以用户为中心，从用户的角度出发，挖掘用户最深层次的需求，提供超出用户预期的产品体验。产品经理思维让业务负责人格外关注用户体验。像普通用户一样，业务负责人每天花大量时间使用每一款产品，并提出苛刻的改进意见。将HR服务产品化，让HR更像是打造业务一样推动管理，让HR更能聚焦服务对象，创造出适合各类服务对象的管理价值。HR通过对企业老板、员工、业务管理者等角色的研究，精准满足他们的需求，建立分层交付模型，用产品经理思维为每类角色打造、打磨优质的HR产品，让HR实现从孵化运营到灰度运营，再到成熟运营，最后到增值运营的蜕变。

用产品经理思维做HR工作还有助于实现员工参与管理。HR产品挖掘员工的需求、采纳员工的合理化建议，不仅能为员工提供更好的“用户体验”，还能让员工更愿意参与管理，这符合新生代员工倾向于主动自驱的工作价值观，有助于激励与保留新生代员工。

产品化人力资源管理的本质是像管理客户/用户一样管理员工，像打磨“爆款”产品一样为员工、管理者提供人力资源服务。用产品经理思维做HR工作，HR产品就有了生命周期，而且HR产品永远只有Beta版，要通过快速的升级来持续解决员工、管理者的痛点，为客户/用户创造价值。

正是因为朋友和同行们对《HR+三支柱》的修订建议，以及我们对这七年间人力资源管理领域“变与不变”的持续学习，才有了本次修订。我们更新了相对陈旧的内容，优化了部分章节的结构。由于本书在业界产生了一定的反响并引起了热议，我们也在本次修订时，从豆瓣、京东、当当等网站上吸收了许多读者有见地的观点和建设性的反馈。

在修订过程中，我们深感可修改、可扩充、可打磨的地方实在太多，甚至还有调整理论模型和全书框架的冲动，但冷静下来想，修订还是应保持理论与框架的相对稳定，以免给将此书作为案头书的从业者带来不便，给读者带来困惑。因此，我们尽量继承前一版的理论模型与篇章结构，将修改的重心放在订正第一版中的疏漏，同时反映HR三支柱的最新研究成果与实践创新，补充我们这七年从事人力资源管理实践的成果与心得。书中很多观点可能并不十分完善和成熟，但我们仍然希望尽力把这些年对HR三支柱理论和实践的沉淀真诚地呈现出来，希望它能给读者带来一些借鉴和启发，让HR三支柱这个舶来品在中国发挥更大的作用。

本书共10章，分别介绍HR三支柱模式的过去、现在和未来。你所了解的HR三支柱是什么？是不断革新的理论体系，还是日新月异的实践创新？第一至第二章介绍HR三支柱的历史脉络，介绍HR三支柱如何在HR面临危机时诞生。第三至第四章介绍HR三支柱引入中国产生的“水土不服”与优秀企业的破局。第五章提出中国企业HR三支柱模式与设计理念。第六至第八章讨论如何构建三个HR支柱，即COE、HRBP和SDC。数字化带来了挑战，它是否也代表着新机遇的到来？第九和第十章介绍HR三支柱的未来挑战，并展望人力资源管理新趋势。我们将与读者共同走进HR未来之境，以人力资源管理的整体升级（包括架构、技术、HR自身能力的升级）为视角探索HR的未知疆域。

HR三支柱随时代迅速演变与迭代，这是业界始料未及的，但前景光明。碎片式的文章或演讲稿很难详细地呈现人力资源管理的转型升级与实践创新。越来越多的企业希望引入HR三支柱，但又担心舶来品可能导致各种“水土不服”；HR从业者和HR专业的大学生群体日益壮大，学习成长的欲望非常强烈，却不了解中国成功企业当下所思所想，也不清楚它们在人力资源管理工作方面的实践与创新；中国企业界有着丰富的HR三支柱的成功经验，客户对HR三支柱的理念、实施等方面有诸多的知识渴求与变革需求，这些都激励我们完成本书的修订工作。

对于书中存在的问题和疏漏，恳请读者继续批评、指正，因为这样的论辩更能激发出人力资源管理在实践中的真正价值。期待更多同行、读者将运用本书知识时的经验、体会、难点、挑战反馈给我们，我们不胜感激。只有在各类企业的HR从业者、HR第三方服务机构、HR领域的专家学者以及当下真正认清人力资源管理价值的企业家之间形成共创共享、共同繁荣的生态，才能提升中国人力资源管理者的专业能力，才能在企业的中国特色管理升级中让人力资源管理起到应有的作用。 179jmNSyW5TRsgE5SgjrANPwTj1WyS5rPwOJOMdWEvv/0XX7SAQCfO9+jkZ+Puf0