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作为中国最大的互联网综合服务提供商之一，腾讯的发展可以用“超速”来形容。腾讯于1998年11月由马化腾等五位创始人共同创立，2004年6月在香港上市，2016年9月5日，股市开盘后腾讯股价大涨，成为亚洲市值最高的公司。腾讯用约20年的时间实现了从“中型军舰”到“超级航母”的华丽转变，缔造了一个又一个商业传奇。
回顾腾讯的发展之路，我们可以看到腾讯是一家重产品、执行力强、反应快速、不断推陈出新的公司，同时又是一家涉猎多个业务模块、员工数量庞大的互联网公司，如何让大象跳舞？腾讯独特的企业文化及人力资本战略起了关键作用。
腾讯以“成为最受尊敬的互联网企业”为愿景，树立了“正直、进取、合作、创新”的价值观，希望“通过互联网服务提升人类生活品质”。这些愿景、价值观、使命构成了腾讯独特的企业文化，贯穿腾讯发展的每个阶段。
随着腾讯的“超速”发展，其员工的规模也在“超速”扩大，这对人力资源管理提出了前所未有的挑战。如何在瞬息万变的互联网行业中生存下来？腾讯用“大公司平台、小公司精神”完美演绎了互联网企业的成功之道。
“大公司平台”就是要让企业无论大小都在自己的行业空间内，利用社交化、网络化、新技术打造跨界影响力；“小公司精神”则是指互联网企业必须有像小公司那样的反应速度、创业精神、业务导向，及时响应用户需求，尊重用户的感受，把用户体验放在首位。
凭借着这种精神，腾讯人力资源管理体系在2012年公司组织架构调整时表现得游刃有余，成功从原有的业务系统制（Business Units）升级为事业群制（Business Groups），形成七大事业群+S线的模式，2018年又调整为六大事业群+S线的模式。六大事业群分别指技术工程事业群（TEG）、企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、微信事业群（WXG）、平台与内容事业群（PCG）、云与智慧产业事业群（CSIG）。S线即三大职能系统，分别指职能线（S1）、财经线（S2）、人力资源与管理线（S3）。
当然，腾讯人力资源管理体系的成功也不是一朝一夕促成的，它经历了一次又一次的变革与突破（见图4-4）。
图4-4 腾讯人力资源管理体系的变革与突破
注：S3是腾讯的人力资源部门的简称，全称是“人力资源与管理线”。
第一阶段：人力资源管理初建期（1998—2002年）。1998年，腾讯刚刚成立，由于员工人数较少，没有设置独立的人事管理部门。2002年，腾讯成立了财务人事部。该部门逐渐形成了以职能为导向的组织结构，同时以客户价值为导向的理念与思想开始萌芽。
第二阶段：人力资源管理发展转型期（2003—2009年）。2003年，随着公司人数不断增加，腾讯正式成立了人力资源部，“员工是企业的第一财富”的观念逐渐深入人心。在这一时期，腾讯还面临着企业文化被稀释、人才储备和培养跟不上企业发展等问题。为了解决这些问题，公司成立了腾讯学院等，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐。
第三阶段：人力资源管理新型组织结构——HR三支柱模式的建立期（2010年至今）。在这一阶段，随着移动互联网的发展，一个全新的“i时代”
降临了，它带来的是人与组织管理的新趋势。
从人的角度来看，工业经济时代关注的是标准，管理的是群体行为；知识经济时代关注的是信息，管理的是群体知识；而在i时代，我们谈管理，管的是人性，理的是人心，强调的是对个性的尊重，在去权威的环境中帮助员工自我管理、自我驱动与自我实现。
从组织的角度来看，过去组织强调大型化、内部化、集中化，现在组织更强调小型化、外部化、分离化。要求组织去中心化、扁平化、分布式，可以使组织更快速地响应外界的变化。在这样的组织特征下，企业渴望的是推动员工自驱动、自管理，从而形成一个从被动到主动的自组织管理形态。
企业如何实现这样的自组织管理模式呢？
腾讯对此做出了自己的探索，腾讯于2010年3月正式提出建立专家中心、共享服务中心、人力资源业务伙伴的HR三支柱组织架构，形成了以客户价值为导向的人力资源管理组织架构。2014年，为进一步将HR服务产品化，为客户/用户提供端到端的交付，腾讯将共享服务中心升级为共享交付中心（Shared Deliver Center，SDC）。腾讯的HR三支柱组织架构如图4-5所示。
图4-5 腾讯的HR三支柱组织架构
腾讯HR从价值出发进行重新定位，确保人力资源部在公司战略推进和落地过程中成为高层管理者可信赖的合作伙伴。通过重新定位，人力资源部推动各HR三支柱发挥前瞻性牵引、体系支撑和紧贴业务的作用。
●COE：发挥前瞻性牵引作用，成为前瞻性业务变革活动的加速器。腾讯的COE下设五个部门，分别是招聘活水部、组织与人才发展部、薪酬福利部、学习发展部、企业文化部。COE的主要作用是根据公司的战略导向，拟定前瞻性的HR战略，制定有战略连接性的HR政策，同时负责方法论、工具的研发与使用指导，做公司级HR项目的主导者、牵头人，在各专业职能领域推动变革，为公司及业务创造价值。
●SDC：发挥平台体系支撑作用，高效交付HR产品和服务。腾讯的SDC包括HR系统研发中心、HR平台服务中心、HR标品服务中心以及HR中台能力中心。为了发挥SDC的平台体系支撑作用，需要HR强化运作管理能力，提供面向业务和员工的HR专业共享服务，搭建HR业务运营体系和功能管控的统一平台。
●HRBP：发挥紧贴业务的作用，成为快速诊断业务部门管理问题、团队管理问题的顾问。腾讯共有六大事业群和三大职能系统，事业群或职能系统都设有HR中心，这些HR中心构成了HRBP。HRBP的主要职责就是诊断并且满足业务部门发展过程中的个性化HR需求，成为业务部门专业的HR顾问，为业务部门提供灵活的、有针对性的“一站式”HR解决方案。
所谓“管理之道，唯在用人”，人是组织活力的源泉。人力资源管理好比企业的地基，只有地基打好了，才能支撑起整个企业的战略，打造出一座坚不可摧的摩天大楼。人力资源战略也要与企业战略一致，根据企业战略进行员工配置与培训，让员工清晰地了解企业的前进方向，吸引志同道合的人才加入组织，不断提高企业的竞争力与竞争优势，从而推动企业战略的实现。
纵观腾讯20多年的发展历程，其成功离不开清晰的企业战略和人力资源战略的支持与协助。
从1998年仅有五位合伙人，到如今成功打造属于自己的互联网帝国，腾讯在摸爬滚打中制定出三大战略——聚焦战略、泛娱乐战略和双打战略，当互联网行业也陷入红海竞争时，三大战略成了腾讯征战互联网的“至尊法宝”。
聚焦战略指在庞杂的业务体系中识别自己的核心能力，把工作重心聚焦在核心能力建设和持续优化基础服务能力方面，围绕用户的需求，提供统一的、易用的一站式服务。泛娱乐战略指基于明星产品的内容跨界，实现多领域共生，打造围绕明星产品的粉丝经济。双打战略是在腾讯超速发展的背景下提出的新的管理制度，即在重要的管理岗位上设置两个人，“成双成对”地搭建起互补的核心领导班子，以保证公司决策层的稳定性和企业发展的稳健性。
三大战略一方面促进了腾讯在互联网行业的飞速发展，另一方面也对人力资源管理提出了更高的要求，企业战略的落地与实施需要更多的人才储备，如何培养更符合企业战略需求的人才，保留企业核心人才，成为腾讯亟待思考的问题。
在这样的背景下，腾讯选择了高投入、促增长的增长导向的HR战略，从选、育、用、留、出等多方面入手，为企业战略的落地打造核心人才梯队。
腾讯于2015年结合企业战略从组织和人才两个维度出发，制定了人力资源两大战略方向——保持人才攻防的绝对优势、提升组织活力，同时HR三支柱下的各个部门又根据人力资源战略制定全年关键目标，通过从企业到部门，再到个人的目标分解，推动企业战略的落地。腾讯的组织战略和人才战略如图4-6所示。
图4-6 腾讯的组织战略和人才战略
组织战略下主要有四个关键项目：深化提升组织活力项目；正向引导干部行为，激发干部正能量项目；深化干部授权项目；强化沟通项目。
人才战略下有三个关键项目。（1）强将+精兵项目，主要是持续引进优秀人才。（2）好成长项目，主要是促进员工职业生涯发展、提升员工的专业岗位成就感和影响力。（3）好回报项目，主要是提升关键人才薪酬的竞争力。
基于人力资源两大战略方向，腾讯在系统层面集中三个支柱的力量分别从不同角度共同推进关键项目的实施。例如，为实现人才竞争力的提升，COE主要从战略层面出发，扫描战略领域的人才并与其建立联系，通过推动业务管理者与人才的沟通对话助力业务发展，建立人才的多样化交流、引入渠道。同时，通过广开源与精甄选，建立招聘质量的评估与跟踪方法，持续提升招聘效果。
HRBP主要从业务层面出发，打造强有力的专业地位与雇主品牌，吸引优秀人才。同时针对业务产品的招聘需求，以定制化渠道开源、定制化流程甄选、定制化薪酬吸引，引入人才助力业务快跑。搭建精兵强将资源池，根据市场行情定期进行人才引进。
SDC主要从服务出发，打造助力业务部门进行人才选拔的招聘服务产品以及提升员工满意度的产品方案。通过人才早市、简历库盘活等产品帮助企业以更高的效率挑选更合适的人才。通过打造区域茶馆、管理者俱乐部、新员工入职体验极致项目，促进员工对组织战略、企业文化的理解，提升员工的工作满意度，从而提升企业留住员工的能力。
腾讯的HR三支柱分别从不同的方面推动关键项目的实施，通过高投入的人力资源管理方式，搭建高匹配度的人才梯队，从而助力企业实现其终极战略。
腾讯HR三支柱中的COE、HRBP、SDC各具特色，例如SDC是对SSC的升级，以用户价值为依归，可以说SDC开辟了一个全新的共享交付时代。
腾讯认为，传统的SSC是一个舶来品，是福特、GE等根据美国的情况在工业时代提出的一个概念。实际上，中国的环境已不同于SSC提出时的情况，处于“互联网+”时代，行业的快速发展、个体的个性化追求、用户的多样化需求等都对组织和人提出了全新的挑战，中国的企业、人力资源从业者该如何应对这一环境？如何去面对这一挑战？基于对这些问题的思考，腾讯开启了SDC的探索之路。
SDC的转型起源于时代的变化与用户对HR需求的提升，同时它又以用户需求为核心，希望为组织及员工提供稳定、可靠、可依赖的HR服务，打造体系化、可持续、一体化的HR服务交付平台，推动企业内自管理、自驱动和自组织形态的成长成熟，用大公司平台、小公司精神应对挑战。
如何升级SDC可以用一句话来概括：把原来只是考虑事务性工作、被动响应的SSC，升级成深度挖掘COE、HRBP等内部客户和业务部门、管理者、员工等内部用户的需求，在彻底理解客户/用户需求之后提供超出预期的交付的SDC。
腾讯的SDC在不断地发展，未来也不会一成不变。对于SDC的未来，腾讯从五个方面勾画了一幅蓝图，提出五个“新”。
●新组织：要有一个合适的组织架构来体现交付链条的产出；
●新属性：应该对SDC的工作赋予新属性，让SDC工作更有用户属性、产品属性以及好玩儿属性；
●新模式：要有科学合理的HR交付模式来支撑从需求出发实现超预期交付的过程；
●新工具：要用先进的工具和手段来提升交付的便利性，以及辅助决策和维持SDC的可持续运作；
●新能力：SDC员工要在基本的选、育、用、留、出方面，逐步掌握HR交付管理的知识和技能。
在瞬息万变的互联网行业，腾讯一直鼓励员工进行个性化创新，以保证腾讯的行业竞争优势。
为了鼓励员工的个性化创新，为用户创造更好的产品体验，腾讯在内部引入竞争机制。在这种竞争机制下，各个业务部门独立运营，部门之间的业务内容和产品类别存在一些交叉。公司内部有统一的运营支持系统和平台研发系统，两个系统的数据和资源都是共享的，各个业务部门可以根据自己的需要获取相关的数据信息，并根据市场需求和团队自身的技术优势独立研发产品。同样，腾讯的HR三支柱之间也存在一种竞争关系。
这种竞争关系鼓励员工进行个性化创新，为用户创造更好的产品体验的同时，也产生了一些不必要的竞争、资源浪费等负面效应。例如，腾讯对于大数据人力资源管理的探索。腾讯在COE和SDC两个HR支柱内部都设立了部门或团队进行大数据分析，因此两套HR班子都做离职分析，而最终只有一个项目得以保留，这在一定程度上导致资源的浪费和工作内容的重叠，降低了企业的效益。在这种背景下，原本应该相互协同的三个支柱变成了相互独立的关系，各自处在自己的象牙塔中，无法取得1+1＞2的效果。
如何才能让腾讯的HR三支柱协同发展的同时保证员工持续地打造创新性的产品？这需要腾讯的HR三支柱在开发HR产品、提供HR服务时首先从HR三支柱模式的整体规划出发，完成既定的战略目标。在推动战略落地，完成既定目标后，再深度挖掘内部客户新需求，借助自身资源优势，创新性地满足内部客户的需求。这个过程不同于一上来就想着如何通过各支柱的资源优势率先在HR三支柱中占领先机、分割利益的做法。