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阿里巴巴成立于1999年，马云与另外17人在中国杭州创办了阿里巴巴网站，阿里巴巴团队从互联网泡沫中逃生，和eBay大战一场后，成为中国第一家国际化的B2B公司。阿里巴巴的发展史就是中国进入信息经济时代的一个缩影，短短十余年，以阿里巴巴为代表的新一代互联网企业彻底改变了世界。
阿里巴巴到底是一家什么样的企业，是什么成就了阿里巴巴的梦想？其实阿里巴巴是一家特别富有理想主义色彩的企业，当然它也是一家很现实的企业。阿里巴巴在管理上坚持自己的价值观，独特的企业文化以及与之配套的人力资本战略是其成功的关键。
1999年2月，马云在只有几张凳子的房间里说的一段话体现了阿里巴巴日后的价值观，他说，“尽管今天我们什么也没有，但我们要先做一个约定——我们这群人只能做连长和排长，以后我们要从外面请更厉害的人做军长、团长，带领我们往前走。”对人才的重视，使他在第一天就把这个规则定好，这个规则现在仍影响着阿里巴巴的价值观。
2001年，为GE服务十几年的关明生加入阿里巴巴，帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里巴巴进行绩效管理的基础。这套绩效管理体系借鉴了GE对价值观的推崇并进一步予以强化。人作为资本在阿里巴巴主要体现在两个方面：首先是员工认同企业的价值观，其次才是业绩和具备符合阿里巴巴业务发展所需要的技能和潜力。
2003年阿里巴巴开始实施价值观考核，并采用“活力曲线”法则以及基于这个法则的淘汰和激励制度。阿里巴巴用“271排名”的方式来考察员工的相对绩效，不过阿里巴巴对后10%的淘汰不像GE那么严格。前首席人力资源官彭蕾在接受采访时说：“我觉得价值观考核就像一根绳子，在我们队伍规模快速扩大的时候，抓住这根绳子，我们才得以保持阿里巴巴文化的凝聚力，才能在激流险滩中不被冲散，我们的价值观绩效考核，其实就是不断地把价值观融入公司的文化血脉中。”
2005年是阿里巴巴发展史上重要的一年，前有“淘宝网”“支付宝”的诞生，后有阿里巴巴网络有限公司成功上市，在这承上启下的一年里，为了适应员工规模的迅速扩大，更好地管理人力资本，进而提升组织的核心竞争力，阿里巴巴加大了人力资源管理投入，制定了完善的人力资本战略，从而进入了阿里巴巴HR三支柱模式发展的源头时期。
2004年以后，阿里巴巴的B2B业务高速成长，人才低价高用，机会多，工作多，但人手不够，一线团队人才培养缺乏有效支持。阿里巴巴一直在思考，如何保证在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，保证一线员工的价值观传承，同时对业务和人才培养提供更快捷的支持。2004—2005年，《历史的天空》和《亮剑》两部军事题材的电视连续剧热播，《历史的天空》中的张普景政委和《亮剑》里的赵刚政委给人留下深刻印象。在人民军队快速成长的过程中，总有那些既能打枪又懂政策的政委充当着幕后英雄的角色。阿里巴巴政委体系的灵感就源于此。当时主管人力的副总裁邓康明正在酝酿一件事情——在B2B部门的一线销售团队中派驻既懂业务又懂公司政策，还肩负企业价值观宣导重任的人力专员。加上创始人马云的灵感，这套人力资源管理体系索性改名为“政委体系”。从战略的角度讲，阿里巴巴希望走过102年，为了避免业务经理基于短期业务压力采取短期做法，也为了找到有目光长远的人与其搭档，阿里巴巴推出了政委体系（见图4-1），这也是如今阿里巴巴HR三支柱中HRBP的发源点。
图4-1 阿里巴巴政委体系的简要发展史
阿里巴巴最初决定使用成熟的人力资源管理系统是在2005年。2005年，阿里巴巴已经对未来电子商务的发展有了自己的判断，为了更好地在这一充满商机的市场中赢得头彩，阿里巴巴首先充实自己的资本力量作为砝码，而最关键的砝码之一就是将人力资源看作资本。为了推进企业价值观和员工素质的融合发展，更好地管理人力资本，进而提升组织的关键能力和核心竞争力，阿里巴巴组织IT（信息技术）和管理方面的专家进行人力资源管理方面的咨询论证，构建了统一的e-HR平台，这便是HR三支柱中共享服务中心的雏形。
从阿里巴巴的结构来看，2004年的时候只有一个阿里巴巴；2005年收购了雅虎；2006年做了一个大的拆分，变成集团式结构；2007年各部分更加独立，慢慢发展成松散的事业部形式。2006年年底以前，HR都是集中管理的，2007年开始，各公司都有了自己专门的人力资源管理功能，同时通过集团统一的e-HR平台开展员工档案管理、薪酬管理、绩效管理、福利和休假管理等方面的工作，整个集团的人力资源管理流程实现了规范化和自动化，各种统计分析报表自动生成，显著提高了人力资源管理工作的精确性和效率，为阿里巴巴人力资本战略的成功实施奠定了坚实的基础。
阿里巴巴人力资源管理体系架构如图4-2所示。
图4-2 阿里巴巴人力资源管理体系架构
COE由组织发展部、校园招聘部、社会招聘部、企业文化部、薪酬福利部等构成。组织发展部分为平台OD和业务OD。平台OD负责公司大体系发展、高管领导力发展和商业教练，业务OD则直接驻点在各个事业群，负责事业群相关的组织架构、人才盘点、业务复盘。校园招聘部负责阿里巴巴的校园招聘策划、招聘录用分配、新大学生培养（培训）计划及其实施。社会招聘部主要负责高级人才招聘，并在各个事业群与HRG（阿里政委）
协同工作。
HRBP在阿里巴巴有一个很红色的名字：“政委”。他们是阿里巴巴在各个事业群和业务部门的HR通才。所谓政委，主要是原来业务线转过来的HRG，他们熟悉业务并且能够比较深入地了解人和事，推动事业群进行组织变革并向其提供相应的服务支撑。如今阿里巴巴已经很少用政委这个称呼，更多的是用HRG。
一般地，一个大事业群下面有15个左右的政委。一个大的部门下面由一个大政委带3~4个小政委。这3~4个小政委在工作内容上不是按照招聘、培训、考核、员工关系这样的职能模块划分的，而是每个人负责部门内一些二级组织单元的全HR模块。
人员发展部负责各事业群内部的人员技能培训及相关培养工作，原来隶属于各事业群的客户中心，从2015年开始整合到事业群的人力资源部，但汇报上还未完全整合到事业群的大政委身上。
共享服务中心涉及外包员工业务（包括针对员工的服务呼叫中心业务），日常的社保、公积金、假期、合同管理等业务。
所谓成长导向的HR三支柱，顾名思义，是指为了匹配企业战略而采用的高投入、促发展式的人力资源管理体系。以下四个原因使阿里巴巴人力资源管理体系采用成长导向成为必然。
由于独特的企业文化，阿里巴巴对员工的价值观十分重视。价值观是阿里人群体的价值取向，是阿里人的共识，是整个组织的DNA，是阿里人一直坚守的内核。阿里巴巴的“六脉神剑”
，其实就是对其价值观的一个综合阐述。当其他互联网企业把“速度”和“创新”作为企业生存基础的时候，阿里巴巴却把“六脉神剑”作为自己的信条，这或许正是阿里巴巴的独特之处。
在每个季度的员工考核中，对价值观行为标准的打分占到了总分的50%，这就意味着员工是不是“阿里人”对其薪酬水平、晋升等起着至关重要的作用。而在大多数企业，价值观只是作为一个参考因素。由于价值观的“软性”，评价起来势必会增加绩效考核的成本。阿里巴巴依托具体的分拆性评价，将六个核心价值观具体演化成30种行为方式，使之可操作化，从而对每一位员工起到重要的引导作用。而且，阿里巴巴的价值观考核还采用过关的形式。可见，阿里巴巴加大这方面的投入是希望借由这种相对极端的硬性制度，来确保阿里巴巴的企业文化传承下去。
因为业务规模的扩大，阿里巴巴的员工数量急剧增长，从最初的18个人，到2005年的几千人，再到截至2023年12月31日的约22万人。人员规模的扩大，势必会给企业的内部管理带来巨大的挑战。
对于阿里巴巴来说，这一挑战显得更加严峻。阿里巴巴的员工偏年轻化，要保证每一个新员工都认同企业的价值观，在培养上就得投入更大的精力。事实上，阿里巴巴一向不吝啬培训方面的投入，高层管理者即使再忙也会抽身参加每一期的新员工培训会，向新员工传递信仰的价值。
在选人与育人的决策中，阿里巴巴更侧重于育人，邓康明曾说：“我们的选人策略是，宁肯找那些没有太多工作经验，而基本素质很好的人。”彭蕾也提出对人才的新要求：聪明、乐观、皮实、自省。相比工作经验，阿里巴巴更看重人的基本素质。“软实力，如乐观、能承受压力很重要，缺少经验没关系，我们愿意投入很大的精力去培养他。”邓康明如是说。
在校园招聘（以下简称“校招”）中，阿里巴巴提出“非凡人以平常心做非凡事”的理念，主要用于技术岗位人才的选拔，求职者一旦被录用，阿里巴巴将投入大量资源帮助新人成长，包括一对一配备资深的师兄、设置完善的培养课程，并甄选业务场景帮助新人快速获得实战经验。
在阿里巴巴的企业文化中，人力资本和物质资本是不一样的，人是资本而不是成本，企业可以通过对人进行投资从而提高其自身价值，人进而能够创造新的价值。对育人的重视与投入，很好地体现了阿里巴巴人力资源管理体系的成长导向。
对于阿里巴巴严格的价值观行为标准评定来讲，人员规模扩大是一个巨大的挑战。打分制要求上司对员工有绝对的了解，但是人员规模迅速地扩大后怎么保证这一点呢？为了解决这一难题，阿里巴巴对HR进行了大规模的投入，阿里巴巴的HR人数几乎是行业标准的两倍，而对HR的投入是同类企业的三四倍之多。
阿里巴巴对人才很重视，除了普通员工外，阿里巴巴的“空降兵”日益增多，因此又出现了一个问题，即这些“空降”的高管以前受过其他企业文化的熏陶，现在再来完全接受阿里巴巴的文化，就显得比普通员工更难。因此阿里巴巴为解决这个问题加大了投入，经常举办一些高管活动，如“湖畔论道”等。
正如邓康明曾说的，“人员膨胀，管理必然被稀释，而通过HR这条线，可以弥补”。
首先，从行业特征的角度来讲，阿里巴巴是一个高速成长的行业，高速成长的行业的特点是低位高用，从人力资源配置的角度来说，机会多，工作多，但人不多。
所以必须加大人力资源管理投入，以统筹协调大而杂的局面，尽量做到人岗匹配，充分发挥人力资本的价值。
其次，从业务关系的角度来讲，阿里巴巴的HR和业务是手心手背的关系，即HR要贴着业务。业务要和HR融合在一起。这对政委的要求就很高，政委不仅要经常与员工交流，还要关注整个团队是否士气高昂，是否存在心态上的问题。因此在政委的选拔、培训、考核等方面需要很大的投入。关于提高团队士气，阿里巴巴的一个重要途径是借助员工俱乐部。阿里巴巴著名的“阿里十派”就有来自员工关系部门的政委的参与。政委的重要任务之一就是带领大家“吃喝玩乐”。这么大的投入，旨在提升阿里巴巴团队的员工士气。
最后，从业务特点的角度来讲，电子商务灵活多变，因此一方面需要组织具有灵活性，另一方面又需要员工创新。想让组织具有灵活性，就需要配套的人力资源管理体系去支撑人才的发展，以做到招之即来，来之能战，战之能胜；想让员工创新，就要鼓励员工勇于试错，就需要配套的激励机制。互联网和电子商务的发展都是摸着石头过河，所以阿里巴巴总的方向就是在试错中前进，阿里巴巴希望让听得见炮火的人来做决策，期待各级管理者敢于让员工犯错，让他们在错误中创新和成长，这些都是需要组织、资金支持的。
在阿里巴巴上市之后，有四位高管出局，又有新的伙伴加入，最后形成了30多人的合伙人团队。英雄对于企业来说至关重要，但是一个企业更应该致力于建设一套不断培养出英雄的机制。正如《基业长青》中所讲的，一个企业做大靠经营，做久靠管理。
阿里巴巴希望走过102年，需要坚守一些道德底线和标准，HR体系就要跟上。做互联网、电子商务，新的文化是开放透明的，因此机制就要跟上，管理背后的制度建设、继任者计划等都需要加大投入力度，都需要在资金、组织上提供保障。这样才能真正实现阿里巴巴的终极目标。
在阿里巴巴的人力资源管理体系里，最大的特色是政委体系。
政治委员制度最早始于18世纪意大利共和国雇佣军，政治委员当时的职能是作为政府的特别全权代表监督军队的行为。法国大革命时期，政治委员制度成为法国雅各宾派专政时期开展斗争的最重要的手段之一。后来，列宁在领导俄国革命时创造性地借鉴了这一制度，开创了无产阶级军队中的政治委员制度。我国红军创立之初，毛泽东借鉴苏联红军的做法，在人民军队中着手建立政治委员制度，真正关注战争中参与人员的精神作用，把原来粗糙的战争动员变得长期化、专业化。数十年来，政治委员制度伴随我军的成长逐渐成为我军一块不可缺少的坚固基石，发挥了无可替代的重要作用。
阿里巴巴的政委体系从理论上就是借鉴于此的。
所谓的阿里政委，实质是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理搭档，共同做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。阿里政委的结构框架如图4-3所示。首席人力资源官（CPO）下设总政委，然后下设直接与事业部总经理搭档的大政委，大政委下设小政委，分别在具体的区域与区域经理搭档。
图4-3 阿里政委的结构框架
在军队中，政委的任务是负责察看士兵的状态是否良好，以及司令与团长、连长的沟通是否到位。同时协助司令审视自身的组织能力。对于一个企业来说这些至关重要。阿里政委主要有以下几个特色。
第一，出身特殊。一个企业想要基业长青，最重要的就是思想、文化、选人、用人。政委体系中，1/3以上是业务部门的骨干，他们都是业务部门中比较优秀的经理、主管。从政委中提拔也曾是阿里巴巴晋级奖励体系里一条不成文的规矩，要晋升必须当过政委，要承担更大的责任，必须在HR体系里稳固一段时间，而且有一定的成绩。
第二，参与业务会议是硬性要求。阿里政委对业务的理解不是天生的，是由阿里巴巴的企业文化支撑的，政委参与全部业务会议，这在阿里巴巴是硬性要求，但多数企业很难做到这一点。
在业务会议上，阿里政委往往会提出非常专业的、有冲击力的问题。大多数时候业务人员都只看自己的业务板块，而政委是同时看多个业务板块的，把业务逻辑串起来，帮助业务人员从更高的、全局的角度看业务。
第三，工作中善交流、重人心。阿里巴巴的HR有50%~60%的时间在做员工访谈，而传统的企业里，HR会在什么情形下找员工访谈？都是遇到问题、有硬性工作要求的时候才谈。但阿里巴巴的HR会随时找员工访谈，了解员工的各种情况，包括家庭动态、业务动态、团队成员间的状态：员工要买房子么？员工的小孩上小学还是幼儿园？员工在工作中遇到困难没有？是否需要支持？员工和团队中其他人配合得如何……真的是全方位立体化地了解员工，必要时HR还会给出解决方案或者提供支持。
一位B2B的大政委对他手下的小政委的要求是：小政委聊完后，团队中有上百人，随机抽到一个员工，这个员工有什么困难，处于什么样的心理状态，小政委都要非常了解；两个人迎面碰到的时候，可以相互给一个默契的眼神，觉得他很懂你，你也很懂他。
正如2009年彭蕾主题演讲中提到的：“当然，HR是有很多流程和制度要去建立和遵循，但我认为HR最大的成就感，就是用你的工作改变一些人，让他们获得成就感，实现自我价值，从而实现公司的价值。而且，HR在面对企业或者行业发展危机的时候，更要把自己的管理定位为人心的管理，帮助这个人成长从而帮助企业渡过危机。”
第四，决策方式自下而上。由于行业的特殊性，更多的时候，阿里巴巴的决策权是在下面而不是在上面，这样就形成了一个高效的工作网络，这个网络中的节点是由每一个小的战斗单位构成的，它们拥有充分的决策权。这也就形成了一个自下而上的、自我驱动的机制，阿里政委随时准备自下而上地推动业务团队“开疆拓土”。
世间的事物都存在一个物极必反的规律，一方面强势必然会使得另一方面处于相对弱势，阿里巴巴的HR三支柱也存在问题。
阿里巴巴的HR三支柱中，以政委为代表的HRBP是最有特色的部分。阿里政委采用自下而上的工作方式，被授予相对更大的权力，政委与业务相互补位，拥有充分的决策权。COE则需要更多地配合来自业务侧政委的发声，这在一定程度上削弱了COE的专业化。
把大部分的决策权放到中下层，可能会使很多决策在系统性、长远性方面存在一定的问题。十多年来，阿里巴巴得到了迅猛的发展，目前看来发展态势依然良好，这在很大程度上归功于组织的长远战略把握在合伙人团队的手中，但是随着时间的推移，领导团队的更替，这种重视HRBP自下而上的决策系统是否能够持续为企业的发展创造价值，使阿里巴巴实现走过102年的梦想，还有待时间的考证。
阿里巴巴是一个生态系统，不仅自身业务多元化，其关联的公司和服务也很多元。阿里生态也围绕着核心电商、云计算、数字媒体和娱乐等业务不断延展。2023年3月，阿里巴巴启动了“1+6+ N ”组织变革，“1”是指阿里巴巴集团转型为控股集团，“6”是指阿里云智能、淘宝天猫商业等六大业务集团，“ N ”是指盒马、阿里健康等其他业务集团。“6”和“ N ”中的每一家集团都各自成立董事会，独立决策，对自己全权负责。生态式的扩展与延展使“阿里橙”文化变得更加包容，鼓励了生态圈内“子橙”文化的诞生和发展。这也对人力资源管理提出了新的挑战，全部套用“政委”确实很难在子公司、关联业务中实现。这些不断诞生，逐渐成长、成熟的“子橙”，呼唤适合其业务集团特点的人力资源管理体系。