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2012年，党的十八大报告提出，要牢牢把握扩大内需这一战略基点，加快建立扩大消费需求长效机制，释放居民消费潜力，保持投资合理增长，扩大国内市场规模。五粮液预计，未来五年白酒市场仍将保持较高增长，最终实施提价策略。
2012年12月底，五粮液洋洋洒洒地正式向外界放出提价方案：“2013年1月起，52度‘五粮液1618’出厂价格从689元/瓶上调到900元/瓶；39度‘五粮液1618’出厂价格上调到800元/瓶。2013年2月1日起，主力品种‘水晶瓶五粮液’出厂价格上调10％（729元/瓶），下半年择机再上调10％”。
当时在五粮液内部，没有人觉得这一逆市而为的提价方案很“激进”。五粮液高层都想着，五粮液的品质和品牌足以支撑这次提价，从而提振市场和经销商信心。因为在五粮液的发展历史上，通过逆市提价而巩固高端品牌的成功经验不止一次。
1989年和1998年两次行业调整期间，五粮液就通过提价实现了品牌的跃升。如今五粮液想重走老路，以提价挺过寒冬，但是很可惜，时移世易，五粮液已经不再是当年的五粮液，曾经的白酒龙头也有解不开的控价难题。
与五粮液预想的情况不同，2012年底，在提价消息放出后，五粮液经销商便一片哗然。因为在2012年厂商共建共赢大会召开之前，经销系统曾传言五粮液将给经销商5％的返点，增加经销商利润。谁知非但没有等来返点，还收到了出厂价将提升的消息，这让经销商略有吃惊。
事实上，在中央“八项规定”出台后，高端白酒需求大降，大经销商库存开始积压，为松库存，他们不惜向下游亏本甩货。一些大经销商的甩货价格比五粮液的出厂价还低，“调货比进货便宜”，价格倒挂让部分经销商直接选择跨区域拿货而不是向五粮液打款进货，区域间窜货现象严重。
2013年到2015年，销售表现最差的东北地区，甚至把货窜到了全国各地。当五粮液的出厂价为729元时，华东区域大经销商的一批价却直接跌到600元以下。经销商之间出现“抢客杀价”的现象，低价货在区域间流窜，使五粮液价格体系混乱。最终，五粮液终端指导价难再坚挺，高端品牌形象接连受损。
万万没想到，提价方案实施后，并没有给市场打一剂“强心针”。因此2013年3月，在水晶瓶五粮液提价10％的措施施行一个月后，五粮液又迫于压力，宣布返还经销商10％～15％的打款额，相当于变相降价。本以为变相降价能够及时止损，没有想到，第二天，五粮液一批价又直接大跌100元。
2014年5月，五粮液又一次做出调整出厂价的决策。这一次，五粮液采取了降价策略，出厂价从729元降低到609元，低于2013年提价前的出厂价。2014年10月，五粮液再次降低出厂价，从609元调整到576元。
提价又降价，出厂价的波动，勾画出五粮液价格反复横跳的曲线。经过价格徘徊，在行业调整期，五粮液销售业绩受到了极大影响。
然而在赤水河畔的茅台，一开始走的就是与之不同的价格道路。茅台既不提价，也不降价，茅台选择的是坚定的挺价策略。
2012年底，行业寒冬袭来，茅台终端价格从2000多元跌至900元左右，但在这种情况下，茅台始终选择立足高端，出厂价一直稳定地维持在819元。这一稳价策略，给茅台穿越寒冬提供了稳定力量。当然，茅台能够稳价成功，一个重要的原因是，茅台的中小经销商居多，所以茅台对终端的控制力较强。
稳价策略给了市场和经销商极大的信心，从2013年4月开始，53度飞天茅台酒的销售就开始逐步回暖，市场份额和影响力均快速上升。2013年1月至4月，茅台月销售量下降23.8％，但销售额增长11.2％，从4月开始，销售量开始增长。2013年7月，茅台开始以999元/瓶的价格放开经销权，这一举动，在一定程度上为茅台的市场价格提供了支撑，进一步巩固了茅台的价格信心。
五粮液从变价走向降价，茅台从稳价走向提价。在调整期，五粮液和茅台在价格的岔路口，因为不同的抉择，最终走上了不同的发展道路，也为之后发生从“五茅”到“茅五”的地位转变，做了铺垫。
市场寒冬，消费疲软。为连接消费者、减少库存压力，渠道的改革和开拓成为各酒企“生存战”的重中之重。
2013年，五粮液终端价格控制失效后，高端品牌形象在一定程度上受损，这一结果让五粮液领导班子陷入了巨大压力中。如何扭转败局，带领五粮液重回正轨，成为当务之急。众高管连开两天大会，诊断五粮液的“价格倒挂危机”，做出了试行直分销模式的决定。
这是一道顺应时势的渠道改革决策。既然经销商之间窜货严重，小经销商纷纷从大经销商手里拿货，何不顺势而为，由五粮液筛选一批核心经销商，让剩余小经销商从核心经销商进货，加速渠道库存的清理。这样既能扶持大经销商，应对渠道甩货乱象，还可以让大经销商协助管理众多小经销商，保持渠道价格稳定。
基于此，五粮液采用了“厂家对接大商、大商对接小商”的直分销模式。具体而言，五粮液从全国2000多家经销商中筛选出约500家组建核心大经销商队伍，进行直接管理。其他小经销商通过核心大经销商队伍进货，并不与五粮液直接产生财务关系。
经过模式变革，五粮液渠道纵深度有所增加，渠道管理的精细度也有所提升，渠道整顿取得一定的效果。但是，五粮液对大商的依赖也加大了。这并没有解决五粮液渠道方面本质的大商制问题，反而因为对大商的依赖，五粮液销售费用率占比较高，影响公司的盈利。
2014年，正式采用直分销模式后，五粮液的前五大客户销售额占比约为23.9％，而销售费用率则高达20.51％。从中可以看出五粮液对大商的依赖。而对比同时期，茅台对大商的依赖则小得多。2014年，茅台前五大客户销售额占比约为4.81％，销售费用率为5.8％。
两组数据对比，可以看到五粮液和茅台在销售渠道费用上的巨大差别。因为茅台搭建的销售渠道和五粮液不同。在市场化改革后，茅台酒的销售主要以专卖店、小商为主，一般经销商普遍配货额为3～10吨。这与五粮液采用的大商制有本质区别。茅台的这种经销方式，使得厂家对渠道的掌控力相对较强，对于市场感知也更加敏锐。
2013年，在市场寒冬来临后，茅台也在渠道端实行小商制，同时放开经销商的提货权，不断扩张专卖店和增加经销商数量。比如，2013年7月，茅台放宽准入门槛，启动第一轮扩大招商。购买飞天茅台酒达30吨，且一次打款6365.6万元的新入局者，即可于次年成为经销商，同时获得返点10％。2014年6月，茅台第二轮扩大招商并推出举措：一年最低完成800万元的进货，就可以拿到飞天茅台酒的代理权。
这些向好的举措，不仅让茅台的经销渠道迅速得到开拓，同时坚定了老经销商的信心。在深度调整期，部分经销商甚至将所有的动产，全都打给茅台用以进货，显示出对茅台的信心。多年以后，这个故事出现在纪录片《人生致味》中，颇具孤注一掷的豪情，也表现出经销商与酒企命运相连、共克时艰的深深情意。
在江苏，刚刚进入全国白酒前三甲的洋河也在销售渠道上狠下了一番功夫。
洋河著名的深度分销模式，在行业调整期得到了推广。早在2009年，洋河的招股书中就提到了深度分销模式。所谓深度分销模式，就是由洋河主导，厂商派业务代表入驻经销商，在经销商的主导市场招聘业务员、设立“办事处”，“办事处”直接在当地开拓市场，并进行市场开发、维护、品牌推广和消费者教育等工作。经销商主要负责物流和资金周转，起到仓储和商品配送的配合作用。
在这种模式下，洋河几乎直接掌控了终端，经销商必须严格按照洋河的要求运营，如果搞违规动作，马上就会被发现，被二批商取代。这实际上是大商制的另一个极端。但在危机加剧、竞争加剧的调整之年，洋河依靠全面推广深度分销模式，很快在寒冬中站稳了脚跟，成为第一批率先恢复市场的白酒企业。
由于实行深度分销模式，洋河对市场的把控力极强，市场风险小，窜货、价格倒挂等情况不容易出现。2013年到2015年，洋河招聘了超过5000位销售人员，几乎能一对一地对接7000多家经销商，直接控制3万多人的地面销售队伍。这样一个庞大的队伍，足以进行地毯式营销，占领更大市场。
洋河不仅在线下渠道全面推广独具特色的深度分销模式，2013年，站在行业的调整风口，洋河还率先提出拥抱互联网战略，进行线上渠道的开拓。此时，网络购物和支付的安全性问题得到了解决；80后和90后等互联网一代，成为新的消费主力，主流消费群体本身就有线上消费习惯；网店经营成本和物流成本的下降，也为电商的崛起做了铺垫。因此，在传统渠道受阻后，电商渠道变成酒企的新选择。
洋河成为白酒行业探索电商渠道的先驱，为打开电商市场找到门路。其专门成立互联网创新中心，并相继在天猫、京东开店，自建电商平台、微店，开发“洋河1号”APP，上线“洋河1号”微信公众号和服务号。除此之外，洋河还投资社区O2O电商公司“宅优购”等，全面探路电商渠道。
2014年初，茅台也顺时顺势成立了电子商务公司，并在电子商务公司重点推行会员制，将茅台33家自营公司和1000余家专卖店发展成线上配送网点。
白酒企业探索电商渠道既是应对行业变化的举措，也是顺势而为的选择。从中国经济发展的大背景来看，2013年是中国电商发展的重要节点。白酒行业的发展和转折，一直与时代的发展和转折同频。
行业深度调整时期，领头酒企纷纷谋出路，线下线上齐发力，传统渠道和新兴渠道齐开拓，既纵深挖掘，又横向拓展。它们率先垂范，在大浪之中，积极探索出路，希望走出寒冬。而在这支由头部酒企组成的先锋小队中，茅台成了突围的典范。