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近年来，随着我国经济社会发展进入新时期，对银行财富管理提出了新要求，国内主要银行在财富管理业务的组织架构、客群维护、产品体系、销售渠道方面进行了进一步的优化调整，体现出以下几个方面的主要发展趋势。
近年来，商业银行对财富管理业务的重视程度进一步提高，部分银行在整体战略和组织架构等方面都针对财富管理业务进行了提级和优化。
在集团战略层面， 中国建设银行将大财富管理列入全行“十四五”规划战略重点，着力打造“一横一纵”大财富管理运作机制，即横向上打通“财富管理—资产管理—投资银行”价值链，纵向上畅通“投研—投顾—客户服务”专业传导链。2023年围绕“普惠、智慧、专业、专注”四大战略主轴，着力打造“国内领先、体验最优、科技驱动”的一流财富管理银行。打造“普惠”的财富管理，针对超7亿全量个人客户构建“分层、分群、分级”的客户服务体系，推进数字化与财富管理深度融合，通过“零钱管理、保险保障、稳健投资、追求回报”四笔钱精准识别客户需求，提供匹配的资产配置方案和财富管理产品，让高品质财富管理服务更好地满足更广大人民群众对美好生活的向往。打造“智慧”的财富管理，打造覆盖线上线下渠道的一站式的大财富管理平台，对内升级财富顾问、客户经理、产品经理三大工作台，对外打造“财富规划—资产配置—产品优选—投后陪伴”的服务闭环，为客户提供全生命周期的财富管理服务。打造“专业”的财富管理，推动财富管理投研专家、财富顾问和对私客户经理“三支队伍”建设，配置人数增长近14%，强化名单制管理，持续开展能力传导和专业培训，以专业能力为客户创造长期价值。打造“专注”的财富管理，推动形成以个人客户金融资产为核心的经营管理体系，考核指标、经营计划和资源配置锚定个人客户金融资产规模增长，专注推动大财富管理转型，实现个人存款和个人客户金融资产协同发展。
此外，在组织架构层面， 部分股份制银行零售业务条线组织架构调整，在原有私人银行部的基础上进一步整合零售业务部门，组建专门牵头财富管理业务的部门或职能机构。财富管理业务在零售战略中的基石作用更加突显。目前“财富管理部+私人银行部”的双部门设置，为财富管理业务基于不同客群的精细化管理提供了基础，未来针对高净值客群和普通客群的服务体系、产品体系、销售体系或将有进一步的差异化策略。
一方面，银行财富管理日益重视提高高净值客群的质量。多家银行将私人银行业务与公司银行、投资银行、资产管理等业务进行有机结合，在服务体系和产品体系方面，逐步面向个人、家族、企业提供多层级、多元化的服务体系（见表2.8和图2.30）。
表2.8 主要上市银行私人银行业务最新经营策略
资料来源：各公司财报，课题组整理。
图2.30 平安银行围绕高净值客户的分层增值服务体系
资料来源：公司官网，课题组整理。
另一方面，银行财富管理日益重视提升基础客群的黏性。2021年以来，多家银行推出了财富开放平台，核心在于搭建财富管理生态，实现由传统“产品超市”模式向“服务聚合”模式的转变，进而强化客户黏性，通过“手机银行MAU（月活客户数）/零售客户总量”可在一定程度上评价银行零售基础客群的黏性水平，目前看招行、平安等零售特色银行占比基本在40%左右（见图2.31和图2.32）。
图2.31 对于零售基础客群而言，财富管理业务更看重的是渠道便利度、投资费用率等因素
资料来源：中国证券投资基金业协会，《全国公募基金投资者状况调查报告》。
图2.32 “手机银行MAU/零售客户总量”可在一定程度上评价银行零售基础客群的黏性水平
注：由于未单独披露手机银行MAU数据，光大银行以上统计为阳光惠生活App（应用程序）。
资料来源：各公司财报。
截至2023年6月末，共有31家银行理财公司获批成立（包括6家大型银行、11家股份行、8家城商行、1家农村金融机构理财公司，以及5家外资控股的合资理财公司）。简单评估，若将母行总资产规模、理财业务AUM作为参考指标，以当前获批理财公司中青银理财作为基础标准，则下一阶段存在准入空间的银行或不足20家，银行理财公司发展或步入发展质量为重的纵深发展阶段。结合我们前期面向34家银行理财机构的调研结果来看，未来银行理财行业的市场格局，预计会出现以下三个维度的发展趋势。
趋势一，银行理财市场的整体竞争程度将日益加深。 虽然当前银行理财的市场规模在我国资管市场中仍具有一定优势，但资管新规颁布后，各资管子行业被逐步拉入同一“赛道”，监管带来的行业优势不断弱化，银行理财面临来自其他资管子行业的激烈竞争；同时，随着理财公司的陆续设立，银行理财市场的参与机构种类更加丰富，银行理财行业内部的竞争也更加激烈。理财市场的竞争主要体现在产品、人才、渠道等方面。
首先，理财产品间的竞争将更加激烈。商业银行长期深耕固收市场，在低风险资产及固收类资产领域存在传统优势，而在权益类资产等资产上的投研能力尚有不足。调研显示，高达72.73%和54.55%的受访银行理财机构认为，与非银资管相比，银行理财产品的定位更侧重于绝对收益和低风险策略，由于商业银行的投资能力特征相似，在创设理财产品时，商业银行采取的投资策略往往趋于一致，容易导致产品间的竞争加大。在激烈的产品竞争中，真正以投研能力作为支撑的“真资管”产品将会脱颖而出。
其次，人才的竞争力度加大。随着净值化转型的推进，商业银行理财将逐步补齐自身在投研能力、风控能力、估值能力等方面的短板，这些都离不开人才团队的建设，因此，银行资管对于优秀人才的需求将不断增多。另外，作为独立、专业化、市场化运营的资管机构，理财公司的人才岗位结构更复杂，需求的数量更多，要求也更高，随着未来更多理财公司获批，薪酬体系更加市场化的理财公司将为行业带来新的市场竞争。
最后，销售渠道的竞争加剧。商业银行的理财产品销售多依靠自身的网点优势，以直销作为主要的销售渠道，而理财公司由于起步较晚，尚未建立起完善的直销渠道，因此短期内其理财产品的销售渠道主要以代销为主。在《理财公司理财产品销售管理暂行办法》发布后，大部分非银销售机构特别是互联网平台目前暂不能作为理财公司理财产品合规的代销渠道。而部分中小银行选择通过代销业务继续参与理财市场，打造具备自身特色的理财产品“超市”。除母行渠道之外的三方代销渠道正成为理财公司渠道建设的重要补充力量。事实上，2022年，已成立的29家理财公司中，仅4家理财公司的理财产品只由母行代销，其余25家理财公司的理财产品除母行代销外，均打通了其他银行的代销渠道。此外，还有16家理财公司开展了直销业务，全年累计直销金额0.26万亿元（见表2.9）。
表2.9 部分上市银行目前代销他行理财产品情况
资料来源：各银行官网。
趋势二，行业主体进一步多元化，理财公司定位凸显差异化。 我们发起的问卷调研结果显示，各公司主要有以下两方面的差异。
一是战略目标的差异。
从战略目标来看，国有大行、全国性股份制商行、部分具有一定规模
的城商行（约占全部受访城商行和农商行的7%）的理财公司普遍致力于发展成为“全能型”资管机构，全面服务客户的理财需求，占比为24%。而在被调研的城商行和农商行中，有59%的选择做“小而美”精品机构
，精准对接客户某类需求，如稳健性理财需求，15%的受访银行
选择做“财富管理”类机构，通过使用市场中的理财产品和工具来帮助客户做好资产配置（见表2.10）。
表2.10 银行理财战略目标的差异
资料来源：CWM50（中国财富管理50人论坛）、课题组整理。
二是投研团队建设的差异。 从是否自建投研团队的选择来看，定位发展成为“全能型”资管机构的理财公司普遍选择自建覆盖多类资产、多种策略的投研团队，占比为29%；而定位做“小而美”资管机构的理财公司普遍选择自建以债券为主的投研团队，同时用投顾、FOF或者MOM（管理人中管理人）的形式来匹配权益、商品等其他策略，占比为71%（见表2.11）。
趋势三，理财公司数量逐步进入稳定期，行业集中度逐渐提升。 随着理财业务相对成熟的银行理财公司相继成立，理财公司在数量上将逐步进入稳定期。目前虽然仍有部分商业银行在积极申设理财子公司，但是对于其中部分业务转型速度相对较慢、投研能力相对较弱、人才团队相对不足的中小型商业银行来说，成立单独的理财子公司已并非最优选择。正如我们的调研结果显示的那样，这部分商业银行更应发挥自身深耕部分区域的地域优势，以代销头部机构理财产品为主，赚取代理费。
表2.11 银行理财投研团队建设的差异
资料来源：CWM50、课题组整理。
我们的问卷调研显示，受访机构认为5年后AUM规模超过10 000亿元的机构占比为17.6%，比当前实际规模占比提升接近9个百分点；规模在1 000亿～10 000亿元的机构占比为44.1%，比当前占比提升约21个百分点；规模低于 1 000亿元的机构占比为38.3%，比当前占比降低约29个百分点。此外，按照AUM来计算，目前已经发放牌照的29家理财公司已经覆盖了近90%的银行理财市场。在未来新增牌照数量有限的背景下，头部效应可能会越发明显，投研能力突出、产品收益率稳健，同时兼具渠道优势的头部机构优势将日益明显。
一方面，银行财富管理在短期产品设计和供给上注重应对市场波动。 净值化背景下，应对市场变化，特别是2022年以来股债较大幅度的波动，银行理财产品采取了拉长封闭期限、增加中低风险产品布局的策略，重点是收益较为稳健、波动回撤较为可控的固收类产品，部分理财公司亦增加了对于相对价值、曲线套利、品种套利等中低风险交易的运用。
另一方面，银行财富管理在长期产品体系构建方面侧重符合今后国民经济的中长期发展趋势，锚定长效发展。 理财公司也在积极配合国家战略，围绕符合国家中长期发展目标持续加强投研能力建设，进行产品创新，丰富差异化产品供给，推出服务区域经济发展、专精特新、ESG、养老理财、绿色金融、乡村振兴等主题理财产品。
随着大数据、云计算、人工智能、区块链等前沿技术得到更加广泛的应用，银行财富管理业务服务客户、投研决策、风险管理的方式、方法与效率正在发生深刻变革，并呈现出一些新的特征。
一是互联网化。 近年来，越来越多的商业银行开始围绕资产配置、持有陪伴等用户投资全生命周期，探索相应的服务模式，理财直播、财富社区等已经基本成为银行客户陪伴与投教的标配，从产品的互联网化转向服务的互联网化趋势显著。比如兴业银行推出了兴业管家、钱大掌柜、兴业普惠、兴业生活、银银平台等线上品牌，实现了品牌之间的互嵌和客户门户的统一。特别是钱大掌柜作为兴业银行的互联网财富管理平台，注册用户数约1 650万户，MAU较2022年年初增长12.17%。
二是智能化。 随着自然语言处理、机器学习、知识图谱、多轮对话等智能技术应用，智能理财助手和专业理财经理相配合的“人机协同”模式，使客户分层服务更高效、精细化、专业化。特别是全委托的智能投顾方兴未艾，未来人工智能将在“顾”的方面发挥更大作用。比如招商银行推出了App智能财富助手“AI（人工智能）小招”，通过整合投资、社区、现金流等财富管理业务主题，建立专业的投资理财知识图谱。2023年上半年，“AI 小招”共为1 172.88万名客户提供智能问答服务，初步构建了“人+AI”的协同模式。
三是开放化。 数字财富管理服务的探索，既得益于智能技术加速应用，也离不开银行业开放共建的生态模式。当前，大型银行普遍打造了开放式的财富管理平台，帮助资管机构低成本、高效率地开展数字化服务，也通过平台汇聚不同机构的专业优势，丰富服务厚度，创造增量价值。比如建设银行推出了以“财富管理+生态系统”智慧赋能的“建行龙财富”，依托企业级客户信息平台，针对全量个人客户构建分层分群分级的客户服务体系，捕捉客户特征，建立客户视图，并辅以智能专家决策，提供资产配置优化建议，进而构建覆盖消费、投资、保障三大场景的财富管理生态系统。
可以发现，银行财富管理业务具有天然的数字化基因和转型动力，通过数据与技术的双要素驱动，有利于加速财富管理业务模式、管理模式的创新重塑。以工商银行为例，其“财富”与“科技”高度耦合，不仅推出了面向未来的集团数字化品牌“数字工行”，而且基于“数字生态、数字资产、数字技术、数字基建、数字基因”五维布局，持续构建数智化大财富管理体系。比如持续强化大数据、人工智能底层支撑，依托“智慧大脑+运营引擎”，构建“工银研选”核心产品池，提供基金、理财产品投研分析，资产配置，营销推荐和投后跟踪监测等服务。又如打造开放运营的财富社区，搭建全新合作方财富号服务与管理平台，截至2023年6月末，粉丝数突破1 650万，累计有 150 余万客户线上购买基金、理财产品合计1 726亿元。特别是工银理财作为工行财富管理的旗舰平台，致力于推进理财市场标准化、数字化建设，是最早接入中央数据交换平台的理财公司之一，也作为首批机构通过了个人养老金理财行业平台现场验收和灰度测试，在产品销售、投资交易、风控合规等重点领域和关键环节均实现了系统化管控，同时制定了全面信息化、经营数字化、业务智能化“三步走”战略，数字化转型进程居同业前列。
瑞银集团（UBS）是全球领先的财富管理银行，深耕美洲、亚太、瑞士和EMEA
四大市场，目前是全球最大的私人银行。瑞银集团有四大业务板块，全球财富管理（Global Wealth Management）、零售与商业银行（Personal ＆ Corporate Banking）、资产管理（Asset Management）及投资银行（Investment Bank）。瑞银集团将这四大业务板块进行了整合，构建起一个以财富管理业务为核心，四个业务部门协同作战的“生态系统”（见表2.12）。
表2.12 瑞银集团四大业务板块介绍
资料来源：公司年报（2021），课题组整理。
1．以财富管理业务为核心，四个业务部门协同作战打造“生态系统”
瑞银集团内部一直强调“one bank”，即“一体化”理念，四大业务板块相互合作，让整个集团共同为客户提供产品和服务。全球财富管理、资产管理、投资银行以及零售与商业银行四大业务板块在向客户提供自身服务的同时，利用各自专业能力和资源禀赋，向集团其他板块的客户提供相关服务。瑞银集团还成立了全球家族办公室、全球贷款部门、资本市场团队等部门和团队，帮助各板块协同合作（见表2.13）。
表2.13 瑞银集团打造一个“生态系统”
资料来源：公司年报（2021），课题组整理。
2．以客户需求为导向，提供综合化服务
瑞银以客户需求为导向，提供私人事务、资产配置、家庭保障以及企业管理等综合化解决方案。瑞银分支机构遍布全球，构建了全球智能库，可向客户提供全球一体化的综合性服务。同时，瑞银拥有独特的财富管理理念和完善的内部投研支持体系，从投资产品、投资解决方案、财务计划以及财富管理解决方案四个层级布局，提供定制化服务，针对不同投资目标的客户提供差异化的产品和服务，满足客户多元需求（见图2.33）。
图2.33 全球财富管理板块针对不同层级客户提供不同的产品
资料来源：瑞银集团投资者推介材料（2006），课题组整理。
3．培养高质量投顾团队，提升客户服务水平
瑞银集团初期通过兼并重组等扩大财富管理队伍，提升市场份额。其后，随着业务的快速发展，瑞银逐渐培养其与自身公司文化、业务发展需要、客户特点相匹配的高质量投顾队伍，全球投顾人数基本稳定在9 000人左右，同时投顾服务效率稳步提升，2016—2021年投资顾问人均管理客户资产/创收的年均复合增速分别为13.37%/8.09%，增速处于同业领先水平（见图2.34和图2.35）。
图2.34 瑞银精简投顾团队
图2.35 财富顾问人均创收处于领先水平
资料来源：公司年报，课题组整理。
4．金融科技赋能财富管理业务发展
瑞银集团注重数字化转型，从2012年开始，逐步将金融科技贯穿于财富管理业务中，瑞银集团每年在科技领域投入占集团总收入的10%以上，利用云技术、人工智能等，提高服务效率；开发高效财富管理平台，提升客户体验。瑞银研发财富管理在线平台使得客户在线上就可获取最新的投资组合信息，以此优化其投资组合。2017年瑞银开发财富管理大平台One WMP（One Wealth Management Platform），该平台界面更加直观，整合了各渠道产品，产品更加丰富，主要面向除美国以外的财富管理客户。截至2021年年末，超过85%的客户（美国除外）投资资产已可在该财富管理平台展示。在美国，瑞银与软件提供商Broadridge开展合作，建立财富管理美洲平台，该平台允许美国财富管理客户设置个性化的投资和储蓄目标。结构性产品投资平台根据各个客户多样化的需求提供资产类型多样的结构性产品。UBS Manage Advanced[My Way]平台为选定市场的客户提供投资组合的信息，允许客户根据自己的偏好，在线上和顾问共同设计产品投资组合（见表2.14）。
表2.14 注重金融科技赋能，开发多样化的财富管理平台
资料来源：公司年报（2018），课题组整理。
摩根大通利用强大的集团协作优势，成为具有标杆性的国际财富管理机构。摩根大通集团的资产与财富管理业务主要由两个业务部门组成，其中，资产与财富管理（Asset and Wealth Management，简写为AWM）板块负责资产管理业务、服务高净值人群及以上（拥有1 000万美元及以上的可投资资产）的财富管理业务。消费金融与社区银行（Consumer and Community Banking，简写为CCB）板块下的美国财富管理（U.S.Wealth Management）主要负责高净值以下（拥有1 000万美元以下的可投资资产）的零售财富管理业务（见表2.15）。
表2.15 摩根大通业务板块架构
摩根大通财富管理业务在行业中处于领先地位。 截至2021年年末，摩根大通资产与财富管理板块下客户总资产合计为4.30万亿美元，其中AUM为3.11万亿美元，经纪资产等为1.18万亿美元，公司以主动管理产品体系为主。2021年资产与财富管理部门实现收入169.6亿美元，净利润47.4亿美元，分别占摩根大通总收入和净利润的13.5%和9.8%（见图2.36）。
摩根大通的财富管理业务向上打通资产管理，向下打通银行渠道，资产配置和市场营销能力两头均有优势。 相比独立资管机构，银行系资管机构的优势在于打通各个板块的业务协同。相比非银行金融机构，银行系资管机构的优势在于强大的客户基础与丰富的资金来源。摩根大通资产管理在集团客户关系深化中起到了至关重要的作用，摩根大通资产管理依托母行全能银行的优势，通过与其他业务板块的联动服务，满足机构与个人客户多元化资产配置与财富需求，从而加强集团客户黏性（见图2.37）。
图2.36 摩根大通资产与财富管理板块客户总资产规模
图2.37 摩根大通业务板块收入贡献
公司资产配置能力优秀，业绩在同业中排名靠前，带来公司AUM 持续较好增长。 从衡量资产管理业绩的两个硬性指标来看，摩根大通表现都在同业前列，具体来看：第一，所管理的基金被评为4星级或5星级基金的比例长期在50%以上，这意味着摩根大通管理的基金产品有50%以上排名在全行业前32.5%；第二，所管理的基金收益率排名在前50%的百分比长期在50%以上，且持有时间越长收益率越高，表明长期投资能力优秀。
摩根大通以客户为中心，凭借出色的服务能力和投顾团队，在私人银行和零售业务板块均取得较强的竞争优势。 对于高净值客户，摩根大通非常重视私人银行业务。为了更好地服务私人银行客户，公司前期建立了“六对一”的私人银行团队覆盖模式，为每个客户配备了专门的客户经理、投资顾问、融资顾问、财富规划顾问、信托顾问和日常服务专员。除“六对一”的团队外，摩根大通还配有额外的投资解决方案团队和增值服务团队，以更好地服务超高净值客户的多元化、定制化需求。对于零售客户，摩根大通发布免交易佣金的线上交易平台You Invest Trade; 2019年发布ETF投资智能投顾平台，开户条件仅为500美元以上存款或250美元以上账户余额，积累财富客户升级输送模式下的底层客户资源。另外，摩根大通调整业务条线，整合集团内部力量，通过财富管理与传统零售业务板块的协同作战来提高财富业务在零售客户中的覆盖率。
富国银行设置五个一级部门，分别为消费者贷款部门、商业银行部门、公司银行和投资银行部门、财富和投资管理部门、公司部门。财富和投资管理（WIM）板块提供全面的财富管理、投资管理与养老产品和服务，公司还满足客户的经纪业务需求，并为高净值客户和超高净值客户提供财务计划、私人银行业务、信贷和信托服务等。
对于财富管理业务，富国银行采取多个子品牌模式（称为“精品店”模式），形成了不同的客户定位和投资风格，能更好地匹配不同客群的个性化需求。公司财富和投资管理板块旗下包括富国咨询（Wells Fargo Advisors）、私人银行（The Private Bank）、Abbot Downing（2012年富国银行在整合原来旗下财富管理机构的基础上推出的服务品牌/子公司，针对可投资资产在5 000万美元的超高净值客户以及捐赠基金、养老基金等客户）和富国银行资产管理（Wells Fargo Asset Management）四个子品牌。公司多个子品牌的精品店模式能够更加精准服务客户，提升客户满意度和提高公司的经营效率（见表2.16）。
表2.16 富国银行业务板块架构
富国银行作为一家从社区银行发展起来的大型商业银行，专注于服务中小企业客户和个人客户，大众和富裕客群数量庞大。 针对这类客群以社区为生活半径的特征，银行建立了下沉至社区的渠道网点布局，获得庞大的客群基础，其负债成本低于可比大行。物理网点社区化同时，富国银行积极开拓数字化渠道，包括率先推出网上银行、支持移动支付服务等。线上线下一体化的全渠道运营网络有利于提高客户参与度（见图2.38和图2.39）。
富国银行的营销能力强大，历史上交叉销售建立了富国银行的独特优势。 交叉销售是富国银行过去的核心战略之一，通常定义交叉销售是指由某一时间节点的单一产品销售行为，在产品端转变为多品类的产品销售甚至资产配置，借此形成更高频的互动和服务。富国银行交叉销售主要衡量指标为户均持有金融产品数量，该指标直接反映了富国银行的金融产品渗透率，是富国银行交叉销售最广为人知的指标。1998年富国银行的社区银行客户户均拥有3.20个富国银行金融产品，2015年户均金融产品增加至6.11个。在户均金融产品数量指标外，富国银行还关注客户参与度指标，从纵向上丰富交叉销售的价值衡量标准。
图2.38 富国银行财富和投资管理部门员工数量高于可比行
图2.39 富国银行财富与管理部门客户总资产规模
富国银行通过多产品模式配合交叉销售，增强获客能力和用户黏性。 富国银行将支票业务、抵押贷款业务、投资业务与保险业务定义为核心产品，认为客户一旦购买核心产品，就更有可能购买其他金融产品。四类核心产品差异化定位，实现产品全链条协同：支票业务与抵押贷款业务是交叉销售的获客来源与入口，投资保险等理财业务则进一步增强了客户黏性，完成客户与银行的深度捆绑。
“虚假账户”事件使富国银行的营销能力大幅削弱，客户总资产规模近几年增长相对缓慢。 2016年9月，富国银行曝出虚假账户事件，美国消费者金融保护局调查发现，2011—2015年，为完成销售目标，富国银行员工未经客户允许私自开设了210万个虚假账户，并迫使客户为这些虚假账户支付费用。虚假账户事件被曝光后，富国银行失去资本市场信赖，估值水平大幅滑落，失去了全美银行市值第一的地位，逐渐被摩根大通、美国银行超越。富国银行取消所有交叉销售的量化指标，也停止在年报中披露交叉销售相关内容。信誉冲击以及监管的一系列处罚制裁行动使得富国银行核心优势大大减弱。
虽然一般认为，发达经济体财富管理并不直接服务于缩小贫富差距等目标，但从更广泛的意义上讲，即便是在发达经济体，财富管理在居民资产保值增值，优化资金配置，提高金融服务的便捷性、可得性等方面也发挥着重要作用。同时，海外领先财富管理机构发展历史长、管理规模大、制度安排相对成熟，其业务的开展思路对国内银行财富管理业务仍有一定值得借鉴之处。理性学习和反思海外银行财富管理经验也有助于今后银行财富管理机构推动自身高质量发展，提升服务效率，从而更好地助力共同富裕。我们的总结与反思具体有以下几个方面。
第一，海外银行财富管理机构普遍经历了由“卖方销售”向“买方投顾”模式的转变。即以客户财富增值需求为中心，盈利基本摆脱了对销售佣金的依赖，更多根据AUM向客户收取资产管理费。而我国目前的主流仍是“卖方销售”模式，盈利模式主要靠销售佣金。相对来说，“买方投顾”模式将机构、投资顾问和客户的利益联系在一起，拥有更强的独立性，也更不易滋生道德风险而损害客户利益。
第二，海外银行财富管理机构普遍建立了开放的产品平台，提供一站式的综合服务。客户多样化的投资与配置需求客观上要求财富管理机构提供全视图、多样化的金融产品。受益于牌照优势和持续的资源投入，外资财富管理机构普遍搭建了专属的金融产品平台，打造开放式的产品货架和财富管理生态圈，提供一站式的综合化服务，更能满足投资者多样化的财富管理需求，实现投资者效用的最大化。
第三，海外银行财富管理机构普遍与集团建立了高效的联动机制。虽然外资财富管理业务的组织架构并不相同，但均与其他相关业务部门形成有效联动，通过明确的客户分层和清晰的分润机制，充分调动各部门的积极性，各业务条线以客户需求为中心形成合力，实现“一点接入，全面响应”，从而最大化产生集团协同效应，提升客户体验和服务效率。
第四，海外银行财富管理机构普遍打造起了一支高质量的专业投顾队伍。一方面，高度专业性的投顾队伍能够为客户提供个性化的服务，有效提升客户的体验，从而提高了客户黏性；另一方面，随着投顾队伍的逐步稳定，投顾对整体财富管理业务的贡献率也会逐步提升，同时能够逐渐树立起财富管理机构独特的品牌效应，进而促进整体业务发展。
第五，海外银行财富管理机构普遍高度重视科技投入，助推业务精细化管理，同时有效降低客户维护、交易等综合成本。从海外财富管理机构近年的发展态势来看，金融科技被广泛应用于财富管理领域，虽然科技研发的前期投入相对较高，但随着科技与财富管理业务的深度融合，科技“高投入高产出”的特征明显显现，其在深度挖掘客户信息、扩大客户服务的深度和广度、提升获客能力、降低维护成本等方面都具有明显的优势。
第六，值得一提的是，我国的银行财富管理部门需要极力避免出现类似富国银行“虚假账户”等不良事件，加强银行内部的风险控制，将投资者的利益放在中心位置，银行财富管理机构管理好自身的风险，避免出现危机事项，在一定意义上是对企业和个人最好的财富保护，也是实现共同富裕最基础的前提条件。