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好的品牌命名、品牌设计和品牌形象，不仅可以加强品牌记忆度，还可能会带来品牌溢价、提升品牌的销量，为此，2009年众泰启用新标识。众泰控股集团有限公司创立于2003年，是一家以汽车整车及发动机、模具、钣金件、变速器等汽车关键零部件的研发制造为核心业务和发展方向的现代化民营企业。现有浙江、湖南两大整车生产基地，拥有“众泰”“江南”两大汽车整车自主品牌，具有国内外先进水平的冲压、焊装、涂装、总装四大工艺生产线和整车动态性能检测线。
2009年，众泰全新启用的新标识由一个简洁明了的“Z”字组成，品牌识别性强，整体感觉现代大气，符合了国际化的审美趋势。据悉，新标识由著名设计师曹尚设计，他参与了整个形象设计与字体设计，“Z”字代表三重含义，既结合了众泰汽车的英文ZOTYE首字母“Z”，同时，也代表了浙江的“浙”和中国的“中”的拼音首字母“Z”，象征着众泰汽车要立足于浙江，立足于中国，铸造能够代表中国的汽车品牌的企业目标，更蕴含着众泰汽车走向世界，屹立于全球的产业梦想。众泰汽车高层表示：“众泰汽车新标识更加简洁直观，并具有国际化元素。通过这次换标，众泰汽车将围绕打造自主国际品牌这个目标，以国际化的品质标准作为产品研发和生产的重要依据，致力于为消费者打造引领时尚潮流、具有创新技术、高质价比的产品。”
众泰集团具有强烈的技术前瞻性意识，在积极引进国内外高端汽车开发和制造技术人才的同时，大量引进了国内外先进的汽车生产技术和设备，其中包括IBM RS/6000工作站、SGI工作站、CATIA软件、网络协同设计和制造系统、意大利MCT PLUS大型三坐标测量仪、意大利PRIMA五轴联动激光切割机、意大利315T-1600T机械压力机流水线和大型数控铣床等设备。集团实施全面质量管理和全员生产维护，通过了ISO 9000、QS 9000质量体系认证，确保产品质量稳定可靠。
众泰集团努力营造谦和诚信、勤奋务实、刻苦向上、回报社会的企业文化，坚持品质创新、服务创优、乐趣创造的经营理念，全心投入，与合作伙伴携手全力打造众泰汽车精品形象。并始终坚持国际化思路，密切关注和跟踪国际汽车界的发展动态，不断进行技术升级改造，保持车型、工艺技术和加工、检测设备的先进性。坚持高起点入门、全方位整合、优化汽车与汽车零部件互动式发展。始终以“谦和诚信、创新务实、追求卓越、回报社会”为企业宗旨，通过提供高品位、高性价比的汽车产品和服务，致力于创造让客户快乐的汽车复合基地。
编者点评：众泰汽车不断进行技术升级改造，保持车型、工艺技术和加工、检测设备的先进性。以“谦和诚信、创新务实、追求卓越、回报社会”为企业宗旨，通过提供高品位、高性价比的汽车产品和服务。为顺应市场潮流，加快了创新步伐，将推出包括新能源车、轿车、SUV（运动型多用途汽车）、MPV（多用途汽车）、跑车等在内的各种车型，而各种车型又有不同级别的生产平台，为了更好地顺应企业国际化的发展趋势，同时也为了满足车型产品线不断丰富对名称的需求，加强消费者对众泰产品的有效记忆度，众泰汽车启用了全新的产品命名体系，以国际通用的“字母＋数字”作为众泰汽车及未来所有车型的命名方式。
随堂思考：众泰汽车在品牌塑造与管理的过程中，主要做对了些什么？你还有何好的意见和建议？
国际标准化组织对管理的定义：管理（management）是指指挥和控制组织的协调的活动。
品牌管理（brand management）是维持品牌系统正常运行的活动。它是指管理者为培育和提升品牌资产而开展的、以消费者为中心的、维护品牌正常运营的一系列战略决策和策略执行活动。品牌管理可以对企业各方面的运营发挥良好的驱动效应，不断提高企业的核心价值和品牌资产，进而为品牌的长期、可持续发展奠定基础。
品牌管理具有以下内涵：
（1）品牌拥有者是品牌管理的主体，必须明确品牌管理的组织架构、职责和权限，并提供所需的资源。
（2）品牌管理的目的是培育和提升品牌资产，包含感知质量、品牌忠诚度、品牌知名度等。
（3）品牌管理的中心是消费者，所有品牌管理活动都必须围绕消费者来开展。
（4）品牌管理的内容是战略决策和策略执行，具体包括品牌的塑造、提升和维护等一系列工作。
品牌塑造与管理，必须要有战略性、长期性和系统性三大特征。
战略性：品牌塑造与管理必须要有战略性，强势品牌都把品牌塑造与管理（有的称为品牌建设、品牌培育等）上升到战略管理高度，设立专门的品牌管理部门，并配备相应的专业人才、明确目标、明确责权利、提供所需的资源。
长期性：品牌塑造、品牌提升与品牌保护不是一个立竿见影的短期工程，故需要做长期的规划并付出不断的努力，这涉及目标、计划、投入、协调等多方面工作。
系统性：品牌塑造与管理是一个庞大的系统工程，不仅涉及品牌价值链的所有利益相关方（如供方、顾客、股东、员工和媒体等），在公司还涉及设计开发、采购、生产、营销、财务、人力资源、品质等部门和各个环节。
品牌管理的意义在于能够帮助企业获得品牌溢价和溢量（指比同类产品获得更高的价格、同样的价格获得更高的销售量），强势品牌往往具有定价权、更高的市场地位，促进企业步入了一种非凡的境界。
众所周知，区别对待组织各“品牌”的不同角色；利用现有“品牌”的品牌价值介入新的产品领域；对垂直品牌延伸的风险和选择进行识别和控制；在组织的独立经营单元之间建立有效的跨产品、跨国家的品牌资产四个方面就是最佳的“品牌”战略。
我们研究发现，中国的大部分企业在品质和品牌的塑造方面，主要缺乏战略规划和系统思维，导致战术性不少，而效果却不佳。
品牌管理的主要内容有：品牌设计（或参与）、申请注册商标、管理品牌或商标档案、管理商标标签的印刷、领用与销毁，处理品牌纠纷、管理品牌危机、维护商标权、协助打假、舆情监控、品牌全员教育、监控品牌运营状况等。
广义的品牌管理是指品牌塑造与维持正常运行的全过程，流程通常划分为四个阶段九个步骤。
第一阶段：创建品牌。
本阶段是在综合分析宏观环境、微观环境、公司目标及企业品牌自身资源的前提下，从消费者角度提炼出品牌的价值和内涵，通过品牌符号外显出来。
第一步：塑造品牌形象与个性。
品牌形象是由营销人员所发展、实行与管理的一种拟人化的运营活动，是消费者对品牌产生的总体印象和判断，它包含了品牌特色、品牌利益、品牌价值、品牌文化、品牌个性和品牌对象等具体内容。
第二步：品牌定位与设计。
品牌定位是指对一个目标市场所确定的品牌的独特卖点，具有指向性、差异化和相关性。品牌设计是指通过设计更准确地表达品牌理念和品牌价值，它包括品牌名称、品牌标志、品牌说明、品牌口号、品牌故事、品牌广告语或广告曲，品牌包装和品牌人物形象等方面。
第三步：品牌沟通。
品牌沟通是指将品牌所具有的价值、品质、精神、文化等，通过企业人员对市场策略的运用而使消费者理解、认同与融合的管理过程，通常有促销、广告、公益活动、公共关系、直销和赞助等形式。
第二阶段：品牌提升。
本阶段目的是对已经建立起来的企业品牌进行进一步的经营调整，提升品牌的品质、知名度、美誉度和忠诚度，以帮助企业品牌资产的升值。它包括（但不限于）品牌传播、品牌延伸与授权、品牌组合、品牌更新、品牌国际化等。
第四步：品牌战略与规划。
品牌战略是指品牌机构或部门通过对外部竞争环境的现实状况和未来发展变化趋势的分析，根据企业自身条件，在品牌战略思想的指导下所进行的关于品牌塑造和未来发展的整体规划和实施。
品牌战略规划是将一个企业品牌战略目标分解到各个具体的操作步骤之中，然后对各个实施步骤进行程式化和规范化，使它们尽量能够自动实现，并且详细地阐述每一步骤预期产生的后果或结果。
第五步：品牌延伸与国际化。
品牌延伸是指企业将已有的成功品牌应用到刚推出的新产品中去，不只是借用表面上的品牌名称，而是整个品牌资产价值的策略性移用，达到以更少的营销成本、更短的时间，占领更大市场份额的目的。它通常可分为产品线延伸和产品种类延伸两类。
品牌国际化是指利用已有的成功品牌，通过品牌国际化传播、国际化营销、国际化投资等手段，实现品牌的国际化经营，以占领更大的国际市场的过程。
第三阶段：品牌维护。
第六步：品牌检测与更新。
品牌检测是指定期和不定期地对品牌进行检测与维护，以防止品牌产品（或服务）在市场竞争中出现销售量、市场占有率、美誉度和忠诚度的持续下降，因此企业不仅要不断地对品牌运营情况进行检测与维护，还要持续更新，不断创新，保持品牌旺盛的生命力和活力。
第七步：品牌保护与危机管理。
品牌保护是指对品牌的所有人、合法使用人的品牌实行资格保护措施，以防范来自各方面的侵害和侵权行为，促使品牌的保值和增值，具体包括品牌的法律保护、品牌的经营保护和品牌的自我保护三个组成部分。
危机管理是指企业的品牌在运营管理过程中，由于外部环境的变化或相关人员出现失职、失误等，所导致品牌形象损害和品牌价值降低的危机，其后果甚至危及企业的生存。企业对潜伏的或正在发生的品牌危机进行有效的管理，以控制不良事态发展，尽可能减少对品牌的潜在损失，维护品牌价值的稳定和提升的过程。
第四阶段：品牌绩效评估。
品牌绩效评估是指按照一定的标准，采用科学的方法检查和评定品牌在营销计划推广实施中所取得的成效，即评估和诠释品牌的业绩。
第八步：品牌资产测量。
品牌资产是指由品牌形象所驱动的资产，它是一个系统概念，由一系列因素构成。根据品牌专家大卫·艾克观点，应从品牌忠诚度、品牌知名度、品质认知度、品牌联想度和品牌的其他资产五个维度阐述品牌资产测量的方法。
第九步：品牌价值评估。
品牌价值是指企业和消费者相互联系作用形成的一个系统概念，即用相关标准、程序和方法去衡量品牌的市场价值。品牌价值评估的目的应该是认识品牌价值的本质，发现制约品牌价值的短板，寻找提高品牌价值的途径。
品牌管理经历了从无到有，从起始到成熟的过程。通过查阅及梳理品牌管理的历程，品牌管理发展主要经历了业主负责管理、品牌职能管理、品牌经理管理和品牌整合管理四个阶段，以及业主负责制、职能管理制、品牌经理制、品类经理制和品牌管理委员会五种品牌管理形式演变。
业主负责制是指企业品牌的决策及实施完全是由企业的高层领导负责，具体的执行则由下属完成的高度集权的品牌管理模式。这种形式通常在20世纪20年代以前比较突出，如美国的福特汽车。
业主负责制的优点：决策快速、有利于整合组织资源；能为品牌注入企业家精神，使品牌具有鲜明的企业家或创始人的个性。
业主负责制的缺点：企业规模扩大，管理者个人管理精力和能力有限，不利于品牌成长发展和价值的进一步提升。
职能管理制是指将品牌管理的职责分解到各个职能部门，并由各个部门分头进行管理的一种管理模式。这种形式在20世纪20—50年代非常普遍，如市场部门负责品牌市场调研、分析，品牌部门负责品牌建设、推广、传播，等等。
职能管理制的优点：高层摆脱了品牌建设及维护的具体事务，集中做战略规划，职能分工提供了对品牌管理的专业化要求。
职能管理制的缺点：涉及部门太多，各自为政，沟通、协调等难以达成一个共同点；容易出现推诿、扯皮等现象，出现没有最终责任人的情况。
品牌经理制是指企业专门为品牌管理设立的一个品牌经理的岗位及部门，主要是全面负责该企业品牌的策划、创建、维护和提升等各项工作。
品牌经理制的优点：增强各职能部门运作的协调性、沟通性；提高品牌产品市场定位的有效性；维持品牌的长期发展与整体形象；有利于培养高级的综合管理人才。
品牌经理制的缺点：对品牌管理者的整体素质及技能要求高；品牌管理的成本相对比较高；岗位权责划分不清，容易造成多头领导；权力有限，工作推动受阻。
品类经理制是指设置一名经理管理多个品牌构成的一个产品类别，负责该品类的管理和盈利，通常又叫“品牌事业部制”。
品类经理制的优点：能协调品类内各个品牌之间的关系，特别是品牌多时，需要有效协调各品牌之间的关系；减少机构重叠，降低管理成本。
品类经理制的缺点：能做到各品牌之间的协调和配合，但品类与品类之间依然缺乏协调，难以整合，容易出现公司整体品牌形象不突出、不统一的问题。
品牌管理委员会是指由精通品质与品牌的企业高层人员（如质量/品牌首席执行官、品牌塑造师等）直接挂帅，企业各职能部门负责人和各品类的品牌经理担任委员，负责质量与品牌的相关决策、各品类品牌及各职能部门统一协调的管理形式，以利于企业资源统一调配和系统协调推进。这是在“提质量树品牌”“高质量发展”的新时代，由本书率先提出的“品牌塑造与管理”的新模式。
品牌管理委员会的优点：有效协调各个品类以及各个品牌之间的关系，统一企业的整体品牌形象；有效协调各职能部门更好开展品牌塑造与管理工作；更好推动品质和品牌在整个企业发展中的战略地位。
品牌管理委员会的缺点：如果缺乏对品质和品牌全面熟悉的专业人才，就不能详细了解顾客及竞争对手情况，可能决策过于主观；如果专业知识与经验缺乏，就很容易做出错误的决策。
公司为企业所有产品品牌或每个产品品牌配备有品牌管理经验和组织协调能力的品牌管理经理，品牌管理经理的职责及能力素质要求，如表2-2所示。
表2-2 品牌管理经理的职责及能力素质要求
表2-2（续）
品牌首席执行官也称首席品牌官（Chief Brand Officer，CBO），是现代企业或其他组织中设置的专门负责品牌战略管理与运营的高级管理人员，代表企业CEO或企业一把手在品质、品牌及其文化、企业形象等方面进行决策、内外部沟通协调等相关工作，通常由精通品质、品牌的副总（或总监）担任。首席品牌官的职责、能力素质要求如表2-3所示。
表2-3 首席品牌官的职责、能力素质要求
