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很多人对待工作，就跟学生对待作业差不多，认为工作都是别人分配给自己做的，而不是自己想要做的，能认真按要求完成公司布置的任务，就已经很不错了。这种消极的职场心态在阿里巴巴是不存在的。阿里人入职的一个重要条件就是认同阿里巴巴的企业愿景目标，愿意为之积极奋斗。阿里人在做工作规划时，无不是围绕着愿景目标来进行的。先根据未来的发展需要来设定目标，再通过合理的目标管理来循序渐进地实现公司的愿景目标。
在阿里巴巴集团中，人人都要学会战略思考。阿里巴巴集团学术委员会主席曾鸣教授认为，战略思考中最核心的要素就是远见。远见是对未来发展的洞察，这是企业做战略判断的前提。阿里人从来不会只根据眼前的需要来做事，而是根据企业未来的发展需要来统筹自己的工作。曾鸣将这种工作思维方式称为“以终为始”。
“以终为始”是战略思考的核心。正如古人所说：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”没有长远的眼光，没有对未来发展趋势的基本判断，企业就不能在竞争日益激烈的市场中长期生存。
也许有人会说，战略眼光对组织管理者很重要，但对普通员工没什么帮助。这种看法恰恰暴露了其短视的弱点。
大多数人都是从一线工作做起，逐步晋升为中高层管理者的。随着工作能力的提升，升职加薪的机会也越来越多。一个员工既能做好本岗位的工作，又有准确判断公司未来发展方向的战略眼光；另一个员工只能做好本岗位的工作，但不能对公司未来的发展提出什么合理化的建议。试问，如果你是老板，你愿意提拔哪一个员工？答案不言自明。
马云等十八位创始人（阿里巴巴内部称“创业十八罗汉”）成立阿里巴巴的时候，对电子商务该做成什么样其实还没有成型的想法。他们只是判断当时的中国企业需要接通对外贸易的桥梁，电子商务大有可为。他们那时还没听到曾鸣的“以终为始”理论，但实际上已经在实践这种思考方式了。
在“以终为始”理论的指导下，阿里人一直坚持围绕电子商务开疆拓土，根据未来的发展需要来规划自己的战略目标。上至公司战略决策，下到个人发展规划，无不贯彻着这四字方针的智慧。每次遇到转折点的时候，阿里人都会召开战略会议，讨论今后的“终”在哪里。
工作实例
阿里巴巴最开始其实没什么发展战略，第一次讨论战略是在2002年1月，讨论的结果是当年要“盈利一元钱”（当时很多互联网公司不盈利）。同年11月才正式召开战略会，提出年度战略规划制度——在每年9月开始做下一年度的战略计划，在12月底之前形成文件下发到各级管理层。次年元旦开始启动新的年度战略计划。
从此以后，阿里巴巴每年都坚持做年度战略计划，后来还加入了季度战略Review（回顾）制度。当外部市场发生重大变化或者公司遇到问题时，阿里巴巴就会召开战略会。有时候开会很频繁，比如2006年公司因整合雅虎、淘宝和支付宝而出现管理人才严重短缺等问题，为此一年内先后召开了六次战略会。
2007年的战略会奠定了今天阿里巴巴集团许多战略的雏形。各个子公司都复制了年度战略规划制度，围绕着统一的基本思想使出浑身解数，摸索适合自己的打法。
解析 ：以终为始的思考方式，关键在于看清楚什么是“终”。想象一下未来三年、十年、二十年世界会变成什么样，你所在的行业会变成什么样，未来发展的大方向就比较清楚了。我们今天的每一项具体工作，都应该为战略目标服务，否则再努力也只是白费力。
但是，不同的人对“终”的认识存在差异，不同的人心目中的未来是不一样的。由此设计出来的愿景目标和战略规划将会导向截然不同的道路。假如公司上下对“终”缺乏共识，那么在“始”的环节就会产生巨大的分歧。若是看错了“终”，今天的目标再清晰，计划再周密，依然只能收获失败的结局。
实战心得
有些问题是可以在短期内解决的，但另一些问题则需要较长的周期才能解决。于是有些人就不愿意做需要长期努力的事，只选择短期能完成的目标。阿里有句“土话”是：“不要再纠缠于长期和短期，很多时候长期已经成为现在不做事情的借口。”对于阿里人来说，长期和短期不是关键，关键在于要解决什么问题。马云呼吁要着眼于未来三十年的竞争。这正是全体阿里人今天在准备的事情。
许多企业刚成立的时候，并没有企业使命和愿景目标，对此也不重视。阿里巴巴从1999年成立开始，就提出了“让天下没有难做的生意”的企业使命，后来又制定了三大愿景目标。在此之后，阿里巴巴的每一项业务都围绕着愿景目标来进行。在招收新员工时，也以认可公司的愿景目标为前提条件。
道不同不相为谋。方向不一样，使用的方法不一样，需要的条件和资源也就不一样。如果没有共同的方向，人们是无法协作的，也就不可能成为一个好团队。在这种环境下，你的工作能力再强，也无用武之地。
志同道合的前提条件是拥有共同的企业使命和愿景，所有人都能为共同的愿景目标而努力奋斗。这恰恰是许多企业一开始忽略，后来流于形式的东西。企业固然是一个营利组织，但想真正做好一番事业，没有明确的使命和愿景目标是不行的。以下是阿里人的三大愿景目标：
愿景一：做102年的公司
阿里巴巴最开始的愿景是做80年的公司。这是马云提出来的，他对此解释说，他看到当时国内的互联网行业很乱，有些人在公司上市8个月后就圈钱跑掉了，并不是真心建设中国的互联网。这种赚快钱的风气非常有诱惑力。为了不让团队成员抱着投机心态创业，马云才提出这个愿景目标。
到了2004年时，阿里巴巴从互联网泡沫中脱颖而出。阿里巴巴重新设定了三个明确的愿景目标，其中一个就是做102年的公司。为什么是102年？从1999年到22世纪初，刚好是102年。马云希望阿里巴巴能成为横跨三个世纪的百年老店。
愿景二：成为全球最大的电子商务服务提供商
愿景目标跟公司的主要业务有关，但不能将二者简单等同起来。做102年的公司是个远大的理想，但它没有明确公司的发展方向。“成为全球最大的电子商务服务提供商”的愿景目标解决了这个问题。阿里创业团队最初的志向是“只要是商人，一定要用阿里巴巴”，后来又发展为“让天下没有难做的生意”。
直到今天，阿里巴巴依然还在朝全球最大的电子商务服务供应商的方向努力，不断构建自己的商业生态系统。成千上万的阿里人围绕着这个愿景目标，深入三四线城市，甚至贫困的山村，致力于用电商改善国人的生活质量，一点一滴地推动中国社会经济的进步。
愿景三：成为全球最佳雇主
马云曾经说：“阿里巴巴要以人为本。人才是我们的本钱，我希望阿里巴巴的领导者永远用欣赏的眼光来看我们的员工。我们每年都要检视自己离世界最佳雇主还有多远，我们希望我们的员工变得富裕、变得开心。其实，很多公司比我们有钱，但员工并不用心。我们要做到的是，让我们的员工一辈子都有成就感。”
企业的愿景目标回答的是“我们想要创造什么？”的问题。什么东西对企业最重要，都体现在愿景目标之中。像阿里巴巴这样在1999年成立时就有明确的愿景的企业很少很少。这三大愿景目标让阿里人形成了这是“我们的公司”的自豪感，对自己为了什么而工作有了清晰的认识。
实战心得
愿景目标能否成为团队全体成员的共识，在很大程度上取决于企业文化建设。如果员工把赚钱当成第一目标，就不会愿意为长远的愿景目标牺牲短期利益。但许多公司的企业文化建设流于形式，只有空洞的口号，而没有配套的实践体系。阿里巴巴的解决办法是“虚事实做”，把愿景目标分解为价值观，又在每条价值观之下开列具体的考核标准。这样一来，阿里人就能明白做哪些事有助于实现公司的愿景目标了。
马云认为，决定公司成败的不是老板是否英明，而是一线员工的素质和能力。正是一个个平凡的阿里员工，把阿里巴巴建成了中国最大的电子商务平台。可是话说回来，有些公司并非没有优秀的一线员工，却未能充分用好他们的力量。阿里有句“土话”是“士兵需要的不是望远镜，而是地图”。在正确的地图指引下，一线员工才能把任务完成得更好。
阿里人在确定战略后，会根据战略框架画出业务大图和组织大图。阿里努力让核心团队甚至全体员工都站在组织大图上，让每个人都知道自己处于组织的什么位置，需要做哪些业务，应该朝什么方向努力。
一般的公司很少能做到这一点，员工对公司的战略了解不深。阿里的做法让所有的员工都能看见公司的战略目标，然后再根据这个总目标来制订自己的工作计划，让目标变得清晰、具体和可行。
比如，阿里销售员在做计划时会估算出自己全年的预期业绩，然后综合考虑完成目标所需的条件、自己的能力、可以调动的资源、可能遇到的困难。经过全面而精确的分析，再按照季、月、周、日四个层级来逐级分解全年的目标任务，这样就知道了每一天具体要做哪些工作。在分解目标时，我们必须想明白以下三个问题。
1．我们的市场在哪里？
我们的一切工作，最终都是为市场服务的。不吃透市场的需求和变化特点，工作再努力也是白费力。每个人面对的目标市场差异很大，构成市场的客户群体千差万别。当你换了一个市场，就等于是换了一批客户。再用同样的产品、服务和策略，很可能就不会产生效果。
此外，有的人可能同时面对着好几个市场。这时候就得权衡比较哪个市场最能产粮，哪个市场的开发难度大，哪个市场的客户忠诚度高。根据各个市场的情况来合理调整自己的工作重心，把最能贡献业绩的市场作为主战场，其他的是次要战场。至于已经没有价值的市场，就不必去费心开发了。
2．我们的策略是什么？
我们通过什么样的策略来创造价值，是分解目标时必须考虑清楚的问题。有些策略需要较长的时间才能产生效果。你在采取这种策略时要有牺牲短期业绩的觉悟，还要避免因太久没有产出而造成考核不达标的不利局面。
采用积极大胆的竞争策略时，目标不宜定得过于保守，否则走一步又退两步，冒险就失去了意义。若是采取稳健的竞争策略，目标不宜定得过于宏大。那样会给自己制造过高的压力。人在高压之下可能会爆发出一定的潜力，但也更容易出错。
3．我们的团队怎样分工？
在这个时代，单打独斗的成效往往有限，而且还很费力。要学会借助团队的力量，用团队战来完成目标。你要明确自己在团队中扮演的角色，围绕自己该做的事情来设计目标。
注意！我们在分解目标时要跟团队合作伙伴保持协调。不然，双方对工作的规划不一样，目标管理进度也存在差异，很容易出现配合脱节的情况。到头来，谁也难以按照目标计划来完成任务。一个个小目标被打乱，各级目标计划都会跟着乱。这样工作起来就会越忙越乱，越乱越忙。
实战心得
曾鸣在《我的战略观》中指出：“在战略制定的过程中应该把中层融入进来。磨刀不误砍柴工。在战略制定上让他们多参与一些，其实大幅提升了执行的效率，因为他们理解了某一战略制定的逻辑和背景，而且有参与感，就能更积极主动地执行。”
中层管理者承上启下，是连接公司高层和一线员工的桥梁。他们只有充分理解公司的战略目标和组织大图，才能更好地将公司的意图传达给每一位“士兵”。这样做事纲举目张，有利于调动各个一线团队的积极性。
马云曾经说：“为企业制定战略目标，绝对不能超过三个。超过三个，你就记不住了，员工也记不住。每年定目标，确定三个最重要的，第四个就砍掉。”后来，阿里巴巴的业务越来越多样化，集团多次重新分拆子公司，但这个做法依然被每个子公司贯彻执行着。各公司实际上不制定过多的战略目标。
有些企业对未来十年抱有一个大梦想，但不知道如何设定战略目标，就去找第三方咨询公司求助。部分咨询公司会在咨询报告里画一个九宫格，罗列出横向扩张和纵向扩张的方向。决策者看到九宫格上有A、B、C等九个点，就一拍脑袋把所有的点都覆盖掉。
曾鸣指出，这种追求全面占据产业最高点的企业几乎都会出问题，因为没有一个企业有实力去把握这样的格局。当公司的战略目标多而杂时，团队会疲于奔命，资金会捉襟见肘，最终无论哪个目标都很难完成。
马云提出的每年只定三个最重要目标的方法，能有效避免上述问题的产生。把不重要的目标砍掉了，人才和资源就能集中到重要的目标上，从而集中力量突破。这个工作方法的产生，与阿里巴巴创业初期的惨痛教训有直接关系。
工作实例
阿里巴巴度过了最初的资金困难阶段后，迎来了高速发展期。公司基于国际化战略考虑，招聘了多国人才，并在多个国家和地区设置了分部。马云还采纳美籍高管的建议，把公司总部搬到了美国硅谷。
当时的阿里迅猛扩张，一口气开辟了五个战场。就在大家满以为公司将遍地开花时，危机悄然降临。由于规模的大幅扩张，阿里每月的运营成本高达100万美元。各分部散布在不同的国家和地区，沟通成本也居高不下。公司推出的新业务没能受到市场欢迎，对海外资源的整合也出了问题。财政入不敷出。
到了2000年1月，阿里高层意识到不能再这样下去了，于是做出了三个重大的战略调整：
第一，把公司重心从国际市场转回中国市场（回到中国）。
第二，把业务重心放到中国沿海的六个省（回到沿海）。
第三，把公司总部搬回发源地杭州（回到中心）。
这意味着除了中国内地市场外，阿里在其他四个市场的战略目标全部作废。公司根据新的战略大刀阔斧地进行撤站裁员的封杀战略，把中国香港的办事处和美国、韩国的办事处都精简了。这一系列改革把公司每月的运营成本削减到了50万美元，为阿里巴巴赢得了一年宝贵的喘息时间。
解析 ：盲目扩张差点儿让这家企业中道消亡。阿里人经过这件事，意识到战略目标制定太多不是一件好事，应该集中力量办大事，把资源聚焦于几个最重要的目标上。我们要明确自己今年最重要的事有哪些，经过排序之后筛选出可以实现的目标，然后把其他不那么重要的目标都放弃。
决策者常犯的错误是舍不得精简目标，什么都想要，恨不得把市场中所有的制高点全部占领。占领市场制高点是对的，但谁也不可能把所有的制高点一网打尽。这种分散兵力和资源的做法，会给公司带来沉重的负担。既然没有余力去争取，何不一开始就放弃？有舍才有得。
实战心得
阿里人在设置目标时喜欢给自己加压，用一个比较高的目标来挑战自己。不断加压的过程，也是不断提高抗压能力的过程。由于提高了奋斗目标，你的心态会随之发生变化，必须投入更多的激情和韧劲来对抗压力。这将促使你积极思考更高效的办法来突破自身局限，在工作上达到更高的水平。在努力完成目标后，你将实现成长，收获成功。
找到了目标就有了奋斗的方向，但执行目标的过程总是充满坎坷。有些人在压力之下变得越来越拖延，难以专注地推进工作进度。阿里人经常说：“必须高调地把目标喊出来，让别人帮你，让别人来监督你。”团队中的同伴既是你的监督员，也是你的好帮手。大家都知道彼此的目标，在互相砥砺中共同前进。
在阿里巴巴，在每个员工制定了个人的预期目标后，团队要在此基础上制定整个团队的预期目标，然后再根据实际情况进行分工。公司每个月都会组织启动大会，所有的团队都要轮流上台把自己的目标大声喊出来，让大家都知道你设置的是什么样的目标。
之所以举行这个启动仪式，是因为阿里人在工作中发现，把目标喊出来更有助于落实目标。假如每个人都把自己的目标藏在心里，完不成的时候就会心安理得地懈怠。毕竟，别人也不知道他们是否真正完成了目标，只是觉得他们看上去很忙碌、很努力。
一旦把目标公开喊出来，所有人都在监督你。如果你想打退堂鼓，就会变成众人的笑柄。出于自尊心，你将获得更多的动力去坚持到底。与此同时，同伴知道了你的目标，就能更好地为你提供支援，你也有更多的信心完成任务。
有些阿里人不但把目标大声喊出来，还立下军令状，如果完不成目标就如何如何，如果完成了目标就要大家满足自己一个愿望。诸如此类的对赌在阿里巴巴非常普遍，还留下不少趣闻。
工作实例
贺学友在2001年入职阿里巴巴之前做过多种工作。提起这位销售明星，人们的第一印象是“跟马云打赌输了跳西湖的那个人”。2003年2月，他在诚信通年度项目启动聚会上问马云，如果自己在2003年能做1 440万元的业绩会怎么样。
马云当时表示：“我不要求你做到1 440万元，你做到365万元就可以，一天一万元。”因为贺学友前一年才入围“百万俱乐部成员”（业绩突破100万元），在马云看来，他能做到365万元就行了。但贺学友自信满满地坚持以1 440万元为目标。
双方最终达成一个赌约。贺学友如果在2003年能做到365万元到账业绩+78%续签率，马云就要单独请他吃饭。如果没有完成，贺学友就跳西湖。
在整整一年中，贺学友把“年度1 440万”的奋战目标和当月奋战目标贴得到处都是，以便时时刻刻激励自己。他还把月度目标细分到每一周，把周目标细分到每一天，并在墙上贴了目标倒计时表。最终，贺学友的到账业绩达到了要求，但续签率比78%低一点。他愿赌服输，在大冷天和两个陪他一起认罚的经理跳下了西湖。此事成为阿里巴巴流传最广的一则趣闻。
解析 ：贺学友打赌输了，但他的工作方法起到了很好的效果。通过把目标喊出来、跟别人打赌的方式来斩断自己的后路，把自己的目标计划细细分解后贴在墙上，并制作倒计时表来提醒自己按时完成计划。
为了保持工作激情，贺学友还在家中的工作台、床前、厕所里都贴上自己要完成的目标和激励自己的话。如此严密的目标管理让他能高效利用每一分钟，逐个攻克自己的小目标，依次完成中目标，最终提前实现大目标。这种卓有成效的工作方式，连马云都表示佩服不已。
实战心得
假如你没有完成目标，该如何是好呢？阿里人的做法是先看看自己的工作计划是否不够合理，再看自己跟客户及其他合作者在沟通协作上是否有不当之处。如果这两方面都没问题，再看看自己的身心状态怎样，是不是没有投入足够的激情，或者自信心不如以往那么充足。假如你的身心状态良好又具备激情和自信，那么问题可能出在你的能力上。你当前的能力不足以支撑你完成这个目标。不要灰心，我们接下来要说的就是从各方面提升工作能力的办法。
一个企业要想具备市场竞争力，离不开员工的竞争力。员工的竞争力高低虽然与自身才能、资质和条件有关，但在很大程度上也取决于得当的竞争策略。假如竞争策略出错，实力再强的人也无法赢得竞争，从而难以在市场上立足。阿里人从阿里巴巴成立之初就奉行错位竞争的原则，找出自己独特的优势，在正确的大方向上持续发力，比对手早一步打开突破口，为了把握主要机会，宁可放弃一些其他机会。通过错位竞争，阿里巴巴多次实现“弯道超车”，让昔日劲敌刮目相看。
商界多年来推崇“木桶理论”，认为公司和个人的短板决定其成就大小。但阿里人的看法不同。曾鸣指出：“一个人最重要的是发挥自己的长处，做到淋漓尽致，而不是拼命地补短板；因为补短板是永远补不够的。”马云也认为，明确自己的独特优势才是赢得竞争的根本。
有些人不知道自己该做什么事业，便采取模仿竞争对手的策略。看到现在流行什么就跟风去做什么，希望赶上一个能丰收的风口。即使发不了大财，也不至于大赔。这种想法非常普遍，但阿里人认为这是取败之道。
马云指出：“你必须考虑，什么是你的独特优势，什么是你做得到而别人做不到的。不管你做什么行业，我的建议是，如果你觉得做不过别人，就千万不要去做，因为大家一哄而上，必然会一哄而下。”
所谓独特优势，就是“你做得到而别人做不到的”。比如，有些人的创意富有想象力，有些人擅长沟通协调，有些人对形势和时机的判断非常精准，有些人能在有限的条件下做出过硬的产品。这些都是一种独特优势，堪称一个人的核心竞争力。从某种意义上说，一个人的成就大小主要取决于对自身优势的发挥程度。
工作实例
滴滴出行的投资人王刚曾经于2001年6月入职阿里巴巴，成为“中国供应商”的一名销售员。他进公司不久就先后“挑战”了关明生和马云，认为关明生的理念不对，认为马云讲的也不对。
当时他只在入职的第一个月取得了一些业绩，后续工作毫无进展。马云认为他是既无能力又不遵守价值观的野狗型员工，差点儿把他淘汰掉。如果不是他的顶头上司陆兆禧保他，王刚很可能就提前离开阿里巴巴了。但随后王刚发挥出了自己的优势，扭转了不利局面。
阿里销售员的主流风格是不断地进行陌生拜访，靠勤快地跑客户来开拓业务。王刚在当时比较非主流，作风散漫，显得不太勤奋。但他的商业嗅觉非常灵敏，能够靠聪明和技巧赢得订单，是典型的猎手型销售。虽然跑的客户少，但成交率很高，这点让其他阿里销售员颇为佩服。
2002年1月，王刚拿到公司颁发给销售员的金牌。他在年会上主动发短信给上司陆兆禧，请求上台分享工作心得。他上台后热情地分享了自己总结的业绩公式：
客户拜访量×服务技巧×服务水平=你的业绩
这次讲话没多少人记住，但给马云留下了很深的印象。从此马云对王刚的看法大为改观。王刚跟马云打赌，如果能连拿三块月度金牌，马云就请他吃饭。他做到了，马云也真的到深圳请他吃了一顿饭。凭借自己的另类打法，王刚一步一步做到了阿里巴巴中供北方大区总经理。
解析 ：“扬长避短”是妇孺皆知的道理，但能活用这个成语的人不多。大多数人缺乏准确的自我认识和自我定位，既不清楚自己的长处和短处在哪里，也不知道自己处于什么位置，时而骄傲自大，时而自卑畏缩，难以形成竞争力。
王刚最初自信满满但还没发挥出优势，一度被其他人当成只会吹牛皮的“嘴炮”。他后来发挥了自己商业嗅觉敏锐和善于总结经验的优势，用更巧妙的方式跟阿里的其他销售高手竞争，最终脱颖而出，让所有心存怀疑的人重新认识了他。假如我们也能像他一样认清什么是“我做得到而别人做不到的”，竞争起来就能事半功倍。
实战心得
有一点需要注意，你的强项未必是独特优势。因为竞争对手很可能在这方面也实力雄厚。曾鸣强调：“能力永远是相对的概念，自己做得好不好不算数，能不能比你最好的竞争对手做得好那才叫核心竞争力，才是差异化能力。”我们要做的就是比竞争对手做得再好一点点，多一点别人没有的特色。别小看这一点，高手对决的胜负恰恰就在这毫厘之间。
能看清楚大方向的人很多，但真正能赢得先机的屈指可数。此中区别在于，有些企业不知道该从哪里着手，而另一些企业比竞争对手先一步找到突破口。这一步很关键。就算是实力强劲的世界500强企业，如果不能及时找到突破口，再多的人力和资源都没有用武之地。
万事开头难，找到方向不易，找到第一个突破口更难。想要突出重围，勇气、能力和运气缺一不可。
第一个吃螃蟹的人是令人佩服的勇士，但想做先行者的人不止一个。敢想的多，敢做的少；敢做的多，做成的少。市场竞争很残酷，人们不会记住最先朝那个方向跑的是谁，只会记住最先取得成果的是谁。所以，阿里人在明确了战略大方向后，都会群策群力，不惜一切代价找到突破口。
打通突破口不是在谈战略，而是在打战术。不需要讲大道理，只需找出具体的落实办法。只要有一个人做出来，其他人就知道怎么做。只要有一个团队试点成功，其他团队就能如法炮制跟着往前冲。这就是突破口。
阿里人选择的发展道路，要么是前人没有走过的，要么是竞争对手已经踩过但无法照搬他们成功经验的。在这种条件下，找到突破口不容易，很考验一个人的创造力。最大的难点在于把微观执行和宏观战略交会的节点找出来，否则我们的工作就打不开局面。
需要注意的是，在寻找突破口的阶段，领导者的位置不能太靠后，而应该和业务骨干们一起研究和解决问题。如果只是依赖下面的人去攻克难关，就有可能找不到那个节点。而处于一线的业务骨干也要时刻牢记，自己是在为公司战略探索道路。那些只有少数人走得通而大部队过不去的路径，不算真正的突破口。
工作实例
2010年初，支付宝的支付成功率仅仅有60%，阿里员工每天都会收到大量客户投诉意见，淘宝那边也深受其害。如果不解决支付宝的问题，淘宝乃至整个阿里系电商的发展都将陷入严重的瓶颈，被竞争对手甩到身后。
马云在年会上大发雷霆，让同为“创业十八罗汉”之一的彭蕾兼任支付宝CEO（首席执行官），全面整顿支付宝业务。彭蕾此前在集团里做过市场、财务、服务、人事等工作，偏偏对技术和金融一窍不通，也不熟悉支付宝的整体情况。但她还是不怕困难，勇敢地接下了这个烫手的山芋。
在2010年春节过后，彭蕾与井贤栋、樊治铭、倪行军几位阿里合伙人会同支付宝P8（阿里高级专家的职级）以上的员工一起召开战略会。这次支付宝战略会被阿里人称为“骆驼大会”，大家在四天里进行了高强度、高密度的沟通。彭蕾完全掌握了支付宝的情况，团队上下也把支付宝中存在的各种问题全部揭露出来。
彭蕾以“骆驼大会”为契机，找到了解决问题的突破口，把改善产品的用户体验定为支付宝的铁律。任何创新试错都不准牺牲用户体验。支付宝团队围绕这个方向组织精兵强将进行技术攻关，克服了支付成功率低的问题。
在彭蕾主政期间，支付宝成为全球最具影响力的移动支付和信用平台。彭蕾也因此被媒体称为“支付宝女王”。
解析 ：阿里有句“土话”，“再大的愿景都是从小处着手，越大的图越要从小处搞，越小的东西越要从大处着眼”。临危受命的彭蕾在面对自己完全不熟悉的领域时，没有躲到后面等结果，而是跟支付宝的技术骨干们一起进行反思。
她通过主持“骆驼大会”迅速掌握了支付宝的整体情况，并且讨论出了改进方向，与团队上下达成了共识。大家找对了宏观的改进方向，又找到了微观层次的第一个突破口，就知道该怎么努力了。
实战心得
找到第一个突破口，更多的是靠决策者的能力。但大多数决策者习惯于只给方向，把其他工作都丢给手下的人去试错。有时候还朝令夕改，反复改变方向，让手下的人不知道该往哪里冲。马云认为，决策者就难在既要懂宏观又要懂微观，要切入宏观与微观的关键节点。如果决策者后退太多，不能凭自己的能力切入这个关键节点，很多构想就会无法落地，大家只看得到方向而看不见道路。
舆论认为阿里巴巴是通过照搬发达国家互联网企业的商业模式发展起来的。这个看法有失偏颇。因为阿里巴巴不仅仅是学习人家的先进经验，还结合中国市场的特点走出了自己的路。那些强大的外国互联网企业在中国市场的份额今不如昔，说到底还是因为没有认清中国市场的发展方向。阿里人能从弱到强、从小到大，在很大程度上是因为提前认清了这一点。
关于阿里的竞争策略，马云有一段精辟的论述。他说：“我从来不看对手在做什么，但是我关心对手将来会做什么。看准了对手要走的方向，想办法抢到他的前面。等对手低着头走到他的目标的时候，抬头一看，原来阿里巴巴早就在路边等着他了。”
阿里的策略其实就是人们常说的“弯道超车”。这是一种后发制人的竞争策略，利用的是后发优势。在市场上，先行者有先手之利，能占据最有利的位置，但技术、产品和配套设施可能还不够成熟，需要进一步完善。后来者可借鉴成熟的技术，减少试错成本，同时进一步针对先行者暴露出的不足来树立自己的独特优势，从而实现反超，成为业内的领先者。
想要实现弯道超车，首先得把竞争对手的成果吃透、消化、吸收，其次得比竞争对手更加了解市场和目标客户的情况。遗憾的是，许多企业只是在简单照搬竞争对手的方法（特别是美国互联网知名企业的运作方式），跟着对方的步调走，没有真正做到这两点。更糟糕的是，他们缺少了阿里人的专注。
那些公司开始跟着某个竞争对手跑；跑到一半的时候，又跟左边的竞争对手打几下；再跑几步，又被右边的竞争对手吸引了注意力。别人推出什么新东西，他们就跟风推出什么东西。别人采取什么策略，他们也跟着采取针锋相对的策略。那些公司一直跟着不止一个竞争对手的步调走，疲于奔命是必然的结果。
马云的建议是：“要把时间花在客户身上，花在服务上，不要花在竞争对手身上，这是一个创新公司最重要的。只要你今天比昨天好，明天比今天好，你就永远冲在最前面。”
想要跑到竞争对手的前面，就要学会保持“你打你的，我打我的”的定力，专注于客户和服务，做好自己的工作。为客户提供令人满意的服务才是我们做事的立足点和出发点。因为，市场是由无数客户组成的，客户的变化预示着市场的变化。竞争对手的变化也是跟着这个来变。
当我们把目光专注在客户身上时，就能第一时间看清市场的变化趋势，争取比竞争对手更早地把握未来的变化。对此，阿里人有一句“土话”：“100米赛跑的时候，你是没有时间去看你的对手的，跑得最快的方法就是盯着终点的白线拼命跑。”
也许有人会问，假如竞争对手还是比我们早一步想到好点子，该怎么办？阿里人的看法是，与其做“第一人”，不如做“最好的”。说穿了，还是弯道超车的策略。第一个想出好点子的人未必是做得最好的。如果我们没能率先跑到竞争对手的前面，就要及时跟进好点子，专注地完善它，成为业内最好的那个。这同样可以形成竞争优势。
实战心得
弯道超车的策略看着简单，操作起来还是以失败居多。究其原因，弯道超车不仅需要扎实的研发创新能力，还需要比对手更长远的眼光。想要到竞争对手的前进道路上等着他，首先得清楚未来的方向在哪里。有些昔日的领跑者就是因为错判未来而将领先地位拱手让出。遗憾的是，人们对莫测的未来往往缺乏洞察力，很容易一边高呼升级迭代，一边固化现有的成功经验。这给其他弯道超车者留下了反超的机会。
假如摆在你面前的机会有好几个，你会如何选择？有些人什么都想抓住，结果搞得自己筋疲力尽，到头来一个机会都没把握住。阿里人则不然，他们一个人或者一个团队通常只盯着一个机会穷追猛打，以专注取胜。至于其他的良机，要么交给其他同伴或者兄弟团队去把握，要么忍痛割爱，不为此分心分力。
有些人看见了十只兔子，一会儿抓这只兔子，一会儿抓那只兔子，最后可能一只都得不到。你可能会觉得怎么会有如此愚蠢的人，但事实上这样的人并不少见。尤其是那些把赚钱放在第一位的人，很容易犯此类错误。
把赚钱放在第一位的人投机心态很强，并没有长期坚持专注做事业的精神。他们每次看到新的赚钱机会，就会贪婪地去抓，也不考虑自己的实力够不够，甚至不惜把原先的项目停下来。也许他们看到的机会确实是好机会，但每个人把握机会的能力是有限的，不舍得投入就不可能有回报。而投入不够多，机会也就抓不牢。到头来可不就是一只兔子都得不到吗？
马云对此深有感触，所以在做事时强调专注持久，宁可傻坚持也不去搞小聪明，不贪图其他发财机会。事实上，阿里员工中能取得大成就的人，往往也是只抓一个机会，靠“傻坚持”把机会做深做透。
工作实例
吴翰清于2005年入职阿里，他在面试时露了一手绝活，远程关闭了阿里内网的一台路由器，让全公司立马断网。2009年，集团成立阿里云团队，吴翰清是技术骨干。吴翰清虽然在两年后离职了，但还是对当时被公司上下视为“骗子”的顶头上司王坚博士表示信任。
过了两年，吴翰清再次回到阿里巴巴，还是跟着王坚。他离职前立项了一个WAF产品，回来后继续接着原先的项目干。吴翰清的回归之路很不顺利，他两次因为安全故障被考核为不合格。其中一次是2015年发生的阿里云史上最大的故障，它导致大量业务中断。但吴翰清还是专注开发自己的项目，花了两年时间把它变成了爆款产品。
解析 ：出色的技术能力和坚定不移的专注力是吴翰清的长处。他第二次进入阿里后没有选择其他项目，而是坚持自己原先提出的项目。这点很需要魄力和自信。事实证明，他的执着没有白费，他也因此成为阿里人眼中的传奇人物之一。
阿里人开展的业务逐年增多，但无论怎么增加，都围绕着电子商务这条主线。马云等人一直旗帜鲜明地要打造电子商务生态系统，阿里集团的所有枝枝杈杈都是由同一个总根发展而来的。
表面上是抓了许多机会，实际上还是在抓一个机会，把树木做成了森林。尽管阿里在许多领域不如同行的顶尖企业那么强大，但商业生态系统的完整性使其获得了更强的发展后劲。这个思路其实也适用于个人工作。
马云曾经对曾鸣说：“重要的是一定要找到一个点切入，把它做深做透，彻底地把这个桩打进去，再去渗透、扩张。”他主张做好战略图后一定要找到一个能一刀见血的点，让大家都从那里突破。如果是分散力量去攻四五个点，可能做了三年都没有进展，那样会让所有人都感到沮丧。
用一个刀子捅比用四五个小钉子敲更好。换言之，集中力量把一个机会做深做透，效果往往比四处出击抢机会更好。这种工作方法考验的是我们的定力，见到诱惑我们也要能不为所动，否则无法保持专注。
实战心得
把机会做深做透是一件需要巨大投入的工作。最困难的地方有两个：一个是能坚持深耕细作，舍得为自己看好的机会不断付出；另一个是能拒绝其他机会的诱惑，不去妄想自己能抓住一切机会。前者考验的是韧劲和耐心。那些浅尝辄止的人常在受到一点挫折后就选择放弃，结果与成功失之交臂。后者考验的是定力和勇气。其他好机会也许能赚很多钱，但如果为之分心，你就无法把手中的机会做透。每个人都该好好想想，自己有没有勇气承担这种放弃其他机会的痛苦。
阿里人不仅敢于与各路外部对手展开竞争，在公司内部也存在大量竞争。具体形式是各个业务团队先“下战书”，再按照约定条件进行内部PK。当然，参与内部PK的各方团队并不会抢夺和破坏对方的事业，而是会各自拓展业绩。谁的业绩更突出，谁就是内部PK的胜利者，在公司内部享有盛誉。
如果只是按部就班地做事，人们的工作激情就很容易消退。如果没有激情，组织的活力也会下降。故而阿里巴巴一直强调“激情”二字，并将其列为企业文化价值观考核的重要指标。阿里人眼中的激情包括以下几个方面：
★乐观向上，永不言弃。
★对公司、工作和同事充满了热爱。
★以积极的心态面对困难和挫折，不轻易放弃。
★不断自我激励，自我完善，寻求突破。
★不计得失，全身心投入。
★始终以乐观主义的精神影响同事和团队。
上述各条不只是对员工个人的要求，同时也在强化所有人的团队精神，以保持整个组织的活力。想要长久地保持一个组织的活力，内部竞争机制是必不可少的。随着队伍的壮大，阿里逐渐形成了内部PK文化，团队与团队、个人与个人在公司内网上公开“下战书”PK，发起业绩竞赛。
工作实例
2006年8月，阿里“中国供应商”团队（简称“中供”）宁波区域经理雷雁群让所有的主管、经理、HR在宁波区域内部发起了一场内部PK。区域内各个团队各自挑选四名业务骨干，跟其他团队的业务骨干进行“单挑”。
此时的阿里中供共有16个销售区域，宁波区域隶属于浙江大区。尽管此前各团队也存在PK的情况，但规模和影响力较大的正式PK还是从这一次开始的。PK的规则灵活多样，除了奖金激励外，更主要的是争夺荣誉。
参与PK的人在公司内网上纷纷“下战书”，铆足了劲儿去做业务，你追我赶。前线业务员不断拿下订单，后台随时更新战报，以激发全队成员的斗志。为了鼓舞士气，团队主管会在PK前组织启动会，不是一起想办法打赢对手，就是以丰富多彩的团队建设活动活跃气氛。
到了2007年6月，中供已经把每年3、6、9、12月作为固定的大战月份。大区之间、主管之间、个人之间都会轮番展开各种PK，还爆发了被阿里内部称作“百团大战”的PK活动。从那以后，阿里内部团队把每个季度一小战、每年一大战视为传统，并且绞尽脑汁把启动会议做得更加热闹、更有激情。
解析 ：马云说过，一个优秀的竞争者可以让你学到很多东西，你要尊重竞争对手，只有这样你才可以提升。我们在工作上的对手不光来自外部，也来自内部。与外部竞争不同，内部竞争不是你死我活的斗争，而是我们与同伴之间的相互砥砺。
阿里的内部PK文化，本质上是要通过PK来激发每个人的潜力，提高每个团队的业绩。PK不是找一个竞争对手天天喊口号，而是实实在在地用正确的策略和方法去完成更多目标。阿里人在PK的同时，也在相互学习、积极总结，借此形成新的方法论。然后又进一步分享新的方法论，不仅教会本团队的新人，也跟内部PK对手们交换心得，共同进步。通过内部PK提升自身战斗力，然后在外部竞争中释放威力。这就是阿里团队越战越强大的奥秘。
实战心得
内部PK文化有助于打破僵化沉闷的工作氛围，激发每个员工的激情和创造力。阿里各团队组织内部PK时的花样层出不穷，大大活跃了员工的思路，让辛苦的工作洋溢着快乐。不过，内部PK的尺度若是把握不好，一不小心就会变为恶性竞争，造成公司内部的分裂。所以阿里人在推行内部PK的同时，会注意用团队合作精神来平衡竞争情绪，使竞争保持在良性的尺度内。
无论你多么努力、多么能干，单凭自己的力量去拼市场，总有力所不及的地方。提高竞争力不能只一味地挖掘自身的潜力，还要善于借力打力，充分利用各种力量来强化自己对市场的控制力。个人英雄的时代已经过去了，再传奇的英雄也无法与形成业务生态圈的对手抗衡。所以，阿里人做市场竞争时非常重视发展外围拍档，致力于营建一个属于自己的业务生态圈。
发展外围拍档的工作方法源于阿里巴巴资历最老的“中国供应商”团队（俗称“中供铁军”）。中供的阿里人发现，受人力成本等因素制约，“中供铁军”无法完全覆盖三四线城市及偏远地区的企业。为了开发这些潜在市场，阿里人采用了一种“云销售”的理念，即正式招聘中供拍档。
“云销售”原本是指招募按单付钱的兼职销售员。这些人不占公司的编制和资源，不用发底薪，工作比较有弹性。中供拍档比这更进一步，其实际上是阿里巴巴的一种业务上的合伙人（跟集团高层的阿里合伙人是两码事）。为了保证中供拍档的素质，阿里人在挑选拍档时有严格的标准。
首先，中供拍档必须是在中供团队工作过的离职员工（在岗的也可以）。
其次，必须有在阿里工作5年及以上的经历。
最后，必须是有强烈创业欲望的人。
只有满足上述条件，才能成为中供拍档。因为他们相当于承担了替阿里集团开拓三四线及偏远地区市场的使命。如果他们没有足够的实力和雄心，不认同阿里巴巴的文化价值观，就很难长期合作下去。
工作实例
2015年10月，李川川和弟弟李康康一起从农村淘宝辞职。李川川在去“村淘”之前已经在中供销售团队工作6年，还担任过3年主管。虽然离职了，但李川川兄弟俩并没有脱离阿里巴巴，而是以中供拍档的身份成为集团的合伙人，帮助此前所在的中供华东大区开拓常州溧阳区域市场。
李川川兄弟俩辞职损失了好几百万元的股票期权，但他们俩想创建自己的公司。经过努力，李家兄弟的公司已经发展成9人团队，各种制度都是阿里的翻版。他们的业绩在华东大区的30名中供搭档里独占鳌头。
解析 ：李川川兄弟俩的案例从侧面反映出阿里巴巴强大的企业文化影响力。中供拍档制度不仅选拔要求严格，而且跟中供销售团队一样有业绩考核和金牌制度。公司给中供拍档的提成要高于给自己内部的销售团队的提成，因为中供拍档需要投入力量在当地组建自己的公司和团队。在中供拍档刚起步的时候，阿里集团会提供不少支持，直到他们真正能独当一面。在阿里的商业生态圈中，拍档和中供是平等的合作关系。
此外，阿里对拍档同样有价值观考核，采取一些跟“中供高压线”相同的要求，但违规处理会分级分类，比公司内部的考核要宽松一些。假如连续考核不达标或者违反了阿里的记录规定，该区域的拍档就要撤换。
中供拍档是独立的公司，有较强的自主发展能力，能打通阿里巴巴覆盖不到的区域。通过不断发展外围拍档，阿里人不仅能巩固现有的客户资源，还能开拓更多新的客户资源，并且将其统合进阿里的电商体系当中。大家共同发展，共同盈利。
实战心得
“中供铁军”发展外贸生态圈是为了适应新的销售需要，其核心理念是阿里巴巴那句“让天下没有难做的生意”。随着外贸生态圈的不断完善，“中供铁军”不再延续曾引以为傲的“人贴人，肉贴肉”的传统工作方式，而是尽量把别人的资源同化为自己的资源。团队的打法升级了，个人的打法自然也要随之转型。一切昔日辉煌都过去了，只有与时俱进的竞争策略才能让我们立于不败之地。