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很多人对待工作，就跟学生对待作业差不多，认为工作都是别人分配给自己做的，而不是自己想要做的，能认真按要求完成公司布置的任务，就已经很不错了。这种消极的职场心态在阿里巴巴是不存在的。阿里人入职的一个重要条件就是认同阿里巴巴的企业愿景目标，愿意为之积极奋斗。阿里人在做工作规划时，无不是围绕着愿景目标来进行的。先根据未来的发展需要来设定目标，再通过合理的目标管理来循序渐进地实现公司的愿景目标。
在阿里巴巴集团中，人人都要学会战略思考。阿里巴巴集团学术委员会主席曾鸣教授认为，战略思考中最核心的要素就是远见。远见是对未来发展的洞察，这是企业做战略判断的前提。阿里人从来不会只根据眼前的需要来做事，而是根据企业未来的发展需要来统筹自己的工作。曾鸣将这种工作思维方式称为“以终为始”。
“以终为始”是战略思考的核心。正如古人所说：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”没有长远的眼光，没有对未来发展趋势的基本判断，企业就不能在竞争日益激烈的市场中长期生存。
也许有人会说，战略眼光对组织管理者很重要，但对普通员工没什么帮助。这种看法恰恰暴露了其短视的弱点。
大多数人都是从一线工作做起，逐步晋升为中高层管理者的。随着工作能力的提升，升职加薪的机会也越来越多。一个员工既能做好本岗位的工作，又有准确判断公司未来发展方向的战略眼光；另一个员工只能做好本岗位的工作，但不能对公司未来的发展提出什么合理化的建议。试问，如果你是老板，你愿意提拔哪一个员工？答案不言自明。
马云等十八位创始人（阿里巴巴内部称“创业十八罗汉”）成立阿里巴巴的时候，对电子商务该做成什么样其实还没有成型的想法。他们只是判断当时的中国企业需要接通对外贸易的桥梁，电子商务大有可为。他们那时还没听到曾鸣的“以终为始”理论，但实际上已经在实践这种思考方式了。
在“以终为始”理论的指导下，阿里人一直坚持围绕电子商务开疆拓土，根据未来的发展需要来规划自己的战略目标。上至公司战略决策，下到个人发展规划，无不贯彻着这四字方针的智慧。每次遇到转折点的时候，阿里人都会召开战略会议，讨论今后的“终”在哪里。
工作实例
阿里巴巴最开始其实没什么发展战略，第一次讨论战略是在2002年1月，讨论的结果是当年要“盈利一元钱”（当时很多互联网公司不盈利）。同年11月才正式召开战略会，提出年度战略规划制度——在每年9月开始做下一年度的战略计划，在12月底之前形成文件下发到各级管理层。次年元旦开始启动新的年度战略计划。
从此以后，阿里巴巴每年都坚持做年度战略计划，后来还加入了季度战略Review（回顾）制度。当外部市场发生重大变化或者公司遇到问题时，阿里巴巴就会召开战略会。有时候开会很频繁，比如2006年公司因整合雅虎、淘宝和支付宝而出现管理人才严重短缺等问题，为此一年内先后召开了六次战略会。
2007年的战略会奠定了今天阿里巴巴集团许多战略的雏形。各个子公司都复制了年度战略规划制度，围绕着统一的基本思想使出浑身解数，摸索适合自己的打法。
解析 ：以终为始的思考方式，关键在于看清楚什么是“终”。想象一下未来三年、十年、二十年世界会变成什么样，你所在的行业会变成什么样，未来发展的大方向就比较清楚了。我们今天的每一项具体工作，都应该为战略目标服务，否则再努力也只是白费力。
但是，不同的人对“终”的认识存在差异，不同的人心目中的未来是不一样的。由此设计出来的愿景目标和战略规划将会导向截然不同的道路。假如公司上下对“终”缺乏共识，那么在“始”的环节就会产生巨大的分歧。若是看错了“终”，今天的目标再清晰，计划再周密，依然只能收获失败的结局。
实战心得
有些问题是可以在短期内解决的，但另一些问题则需要较长的周期才能解决。于是有些人就不愿意做需要长期努力的事，只选择短期能完成的目标。阿里有句“土话”是：“不要再纠缠于长期和短期，很多时候长期已经成为现在不做事情的借口。”对于阿里人来说，长期和短期不是关键，关键在于要解决什么问题。马云呼吁要着眼于未来三十年的竞争。这正是全体阿里人今天在准备的事情。
许多企业刚成立的时候，并没有企业使命和愿景目标，对此也不重视。阿里巴巴从1999年成立开始，就提出了“让天下没有难做的生意”的企业使命，后来又制定了三大愿景目标。在此之后，阿里巴巴的每一项业务都围绕着愿景目标来进行。在招收新员工时，也以认可公司的愿景目标为前提条件。
道不同不相为谋。方向不一样，使用的方法不一样，需要的条件和资源也就不一样。如果没有共同的方向，人们是无法协作的，也就不可能成为一个好团队。在这种环境下，你的工作能力再强，也无用武之地。
志同道合的前提条件是拥有共同的企业使命和愿景，所有人都能为共同的愿景目标而努力奋斗。这恰恰是许多企业一开始忽略，后来流于形式的东西。企业固然是一个营利组织，但想真正做好一番事业，没有明确的使命和愿景目标是不行的。以下是阿里人的三大愿景目标：
愿景一：做102年的公司
阿里巴巴最开始的愿景是做80年的公司。这是马云提出来的，他对此解释说，他看到当时国内的互联网行业很乱，有些人在公司上市8个月后就圈钱跑掉了，并不是真心建设中国的互联网。这种赚快钱的风气非常有诱惑力。为了不让团队成员抱着投机心态创业，马云才提出这个愿景目标。
到了2004年时，阿里巴巴从互联网泡沫中脱颖而出。阿里巴巴重新设定了三个明确的愿景目标，其中一个就是做102年的公司。为什么是102年？从1999年到22世纪初，刚好是102年。马云希望阿里巴巴能成为横跨三个世纪的百年老店。
愿景二：成为全球最大的电子商务服务提供商
愿景目标跟公司的主要业务有关，但不能将二者简单等同起来。做102年的公司是个远大的理想，但它没有明确公司的发展方向。“成为全球最大的电子商务服务提供商”的愿景目标解决了这个问题。阿里创业团队最初的志向是“只要是商人，一定要用阿里巴巴”，后来又发展为“让天下没有难做的生意”。
直到今天，阿里巴巴依然还在朝全球最大的电子商务服务供应商的方向努力，不断构建自己的商业生态系统。成千上万的阿里人围绕着这个愿景目标，深入三四线城市，甚至贫困的山村，致力于用电商改善国人的生活质量，一点一滴地推动中国社会经济的进步。
愿景三：成为全球最佳雇主
马云曾经说：“阿里巴巴要以人为本。人才是我们的本钱，我希望阿里巴巴的领导者永远用欣赏的眼光来看我们的员工。我们每年都要检视自己离世界最佳雇主还有多远，我们希望我们的员工变得富裕、变得开心。其实，很多公司比我们有钱，但员工并不用心。我们要做到的是，让我们的员工一辈子都有成就感。”
企业的愿景目标回答的是“我们想要创造什么？”的问题。什么东西对企业最重要，都体现在愿景目标之中。像阿里巴巴这样在1999年成立时就有明确的愿景的企业很少很少。这三大愿景目标让阿里人形成了这是“我们的公司”的自豪感，对自己为了什么而工作有了清晰的认识。
实战心得
愿景目标能否成为团队全体成员的共识，在很大程度上取决于企业文化建设。如果员工把赚钱当成第一目标，就不会愿意为长远的愿景目标牺牲短期利益。但许多公司的企业文化建设流于形式，只有空洞的口号，而没有配套的实践体系。阿里巴巴的解决办法是“虚事实做”，把愿景目标分解为价值观，又在每条价值观之下开列具体的考核标准。这样一来，阿里人就能明白做哪些事有助于实现公司的愿景目标了。
马云认为，决定公司成败的不是老板是否英明，而是一线员工的素质和能力。正是一个个平凡的阿里员工，把阿里巴巴建成了中国最大的电子商务平台。可是话说回来，有些公司并非没有优秀的一线员工，却未能充分用好他们的力量。阿里有句“土话”是“士兵需要的不是望远镜，而是地图”。在正确的地图指引下，一线员工才能把任务完成得更好。
阿里人在确定战略后，会根据战略框架画出业务大图和组织大图。阿里努力让核心团队甚至全体员工都站在组织大图上，让每个人都知道自己处于组织的什么位置，需要做哪些业务，应该朝什么方向努力。
一般的公司很少能做到这一点，员工对公司的战略了解不深。阿里的做法让所有的员工都能看见公司的战略目标，然后再根据这个总目标来制订自己的工作计划，让目标变得清晰、具体和可行。
比如，阿里销售员在做计划时会估算出自己全年的预期业绩，然后综合考虑完成目标所需的条件、自己的能力、可以调动的资源、可能遇到的困难。经过全面而精确的分析，再按照季、月、周、日四个层级来逐级分解全年的目标任务，这样就知道了每一天具体要做哪些工作。在分解目标时，我们必须想明白以下三个问题。
1．我们的市场在哪里？
我们的一切工作，最终都是为市场服务的。不吃透市场的需求和变化特点，工作再努力也是白费力。每个人面对的目标市场差异很大，构成市场的客户群体千差万别。当你换了一个市场，就等于是换了一批客户。再用同样的产品、服务和策略，很可能就不会产生效果。
此外，有的人可能同时面对着好几个市场。这时候就得权衡比较哪个市场最能产粮，哪个市场的开发难度大，哪个市场的客户忠诚度高。根据各个市场的情况来合理调整自己的工作重心，把最能贡献业绩的市场作为主战场，其他的是次要战场。至于已经没有价值的市场，就不必去费心开发了。
2．我们的策略是什么？
我们通过什么样的策略来创造价值，是分解目标时必须考虑清楚的问题。有些策略需要较长的时间才能产生效果。你在采取这种策略时要有牺牲短期业绩的觉悟，还要避免因太久没有产出而造成考核不达标的不利局面。
采用积极大胆的竞争策略时，目标不宜定得过于保守，否则走一步又退两步，冒险就失去了意义。若是采取稳健的竞争策略，目标不宜定得过于宏大。那样会给自己制造过高的压力。人在高压之下可能会爆发出一定的潜力，但也更容易出错。
3．我们的团队怎样分工？
在这个时代，单打独斗的成效往往有限，而且还很费力。要学会借助团队的力量，用团队战来完成目标。你要明确自己在团队中扮演的角色，围绕自己该做的事情来设计目标。
注意！我们在分解目标时要跟团队合作伙伴保持协调。不然，双方对工作的规划不一样，目标管理进度也存在差异，很容易出现配合脱节的情况。到头来，谁也难以按照目标计划来完成任务。一个个小目标被打乱，各级目标计划都会跟着乱。这样工作起来就会越忙越乱，越乱越忙。
实战心得
曾鸣在《我的战略观》中指出：“在战略制定的过程中应该把中层融入进来。磨刀不误砍柴工。在战略制定上让他们多参与一些，其实大幅提升了执行的效率，因为他们理解了某一战略制定的逻辑和背景，而且有参与感，就能更积极主动地执行。”
中层管理者承上启下，是连接公司高层和一线员工的桥梁。他们只有充分理解公司的战略目标和组织大图，才能更好地将公司的意图传达给每一位“士兵”。这样做事纲举目张，有利于调动各个一线团队的积极性。
马云曾经说：“为企业制定战略目标，绝对不能超过三个。超过三个，你就记不住了，员工也记不住。每年定目标，确定三个最重要的，第四个就砍掉。”后来，阿里巴巴的业务越来越多样化，集团多次重新分拆子公司，但这个做法依然被每个子公司贯彻执行着。各公司实际上不制定过多的战略目标。
有些企业对未来十年抱有一个大梦想，但不知道如何设定战略目标，就去找第三方咨询公司求助。部分咨询公司会在咨询报告里画一个九宫格，罗列出横向扩张和纵向扩张的方向。决策者看到九宫格上有A、B、C等九个点，就一拍脑袋把所有的点都覆盖掉。
曾鸣指出，这种追求全面占据产业最高点的企业几乎都会出问题，因为没有一个企业有实力去把握这样的格局。当公司的战略目标多而杂时，团队会疲于奔命，资金会捉襟见肘，最终无论哪个目标都很难完成。
马云提出的每年只定三个最重要目标的方法，能有效避免上述问题的产生。把不重要的目标砍掉了，人才和资源就能集中到重要的目标上，从而集中力量突破。这个工作方法的产生，与阿里巴巴创业初期的惨痛教训有直接关系。
工作实例
阿里巴巴度过了最初的资金困难阶段后，迎来了高速发展期。公司基于国际化战略考虑，招聘了多国人才，并在多个国家和地区设置了分部。马云还采纳美籍高管的建议，把公司总部搬到了美国硅谷。
当时的阿里迅猛扩张，一口气开辟了五个战场。就在大家满以为公司将遍地开花时，危机悄然降临。由于规模的大幅扩张，阿里每月的运营成本高达100万美元。各分部散布在不同的国家和地区，沟通成本也居高不下。公司推出的新业务没能受到市场欢迎，对海外资源的整合也出了问题。财政入不敷出。
到了2000年1月，阿里高层意识到不能再这样下去了，于是做出了三个重大的战略调整：
第一，把公司重心从国际市场转回中国市场（回到中国）。
第二，把业务重心放到中国沿海的六个省（回到沿海）。
第三，把公司总部搬回发源地杭州（回到中心）。
这意味着除了中国内地市场外，阿里在其他四个市场的战略目标全部作废。公司根据新的战略大刀阔斧地进行撤站裁员的封杀战略，把中国香港的办事处和美国、韩国的办事处都精简了。这一系列改革把公司每月的运营成本削减到了50万美元，为阿里巴巴赢得了一年宝贵的喘息时间。
解析 ：盲目扩张差点儿让这家企业中道消亡。阿里人经过这件事，意识到战略目标制定太多不是一件好事，应该集中力量办大事，把资源聚焦于几个最重要的目标上。我们要明确自己今年最重要的事有哪些，经过排序之后筛选出可以实现的目标，然后把其他不那么重要的目标都放弃。
决策者常犯的错误是舍不得精简目标，什么都想要，恨不得把市场中所有的制高点全部占领。占领市场制高点是对的，但谁也不可能把所有的制高点一网打尽。这种分散兵力和资源的做法，会给公司带来沉重的负担。既然没有余力去争取，何不一开始就放弃？有舍才有得。
实战心得
阿里人在设置目标时喜欢给自己加压，用一个比较高的目标来挑战自己。不断加压的过程，也是不断提高抗压能力的过程。由于提高了奋斗目标，你的心态会随之发生变化，必须投入更多的激情和韧劲来对抗压力。这将促使你积极思考更高效的办法来突破自身局限，在工作上达到更高的水平。在努力完成目标后，你将实现成长，收获成功。
找到了目标就有了奋斗的方向，但执行目标的过程总是充满坎坷。有些人在压力之下变得越来越拖延，难以专注地推进工作进度。阿里人经常说：“必须高调地把目标喊出来，让别人帮你，让别人来监督你。”团队中的同伴既是你的监督员，也是你的好帮手。大家都知道彼此的目标，在互相砥砺中共同前进。
在阿里巴巴，在每个员工制定了个人的预期目标后，团队要在此基础上制定整个团队的预期目标，然后再根据实际情况进行分工。公司每个月都会组织启动大会，所有的团队都要轮流上台把自己的目标大声喊出来，让大家都知道你设置的是什么样的目标。
之所以举行这个启动仪式，是因为阿里人在工作中发现，把目标喊出来更有助于落实目标。假如每个人都把自己的目标藏在心里，完不成的时候就会心安理得地懈怠。毕竟，别人也不知道他们是否真正完成了目标，只是觉得他们看上去很忙碌、很努力。
一旦把目标公开喊出来，所有人都在监督你。如果你想打退堂鼓，就会变成众人的笑柄。出于自尊心，你将获得更多的动力去坚持到底。与此同时，同伴知道了你的目标，就能更好地为你提供支援，你也有更多的信心完成任务。
有些阿里人不但把目标大声喊出来，还立下军令状，如果完不成目标就如何如何，如果完成了目标就要大家满足自己一个愿望。诸如此类的对赌在阿里巴巴非常普遍，还留下不少趣闻。
工作实例
贺学友在2001年入职阿里巴巴之前做过多种工作。提起这位销售明星，人们的第一印象是“跟马云打赌输了跳西湖的那个人”。2003年2月，他在诚信通年度项目启动聚会上问马云，如果自己在2003年能做1 440万元的业绩会怎么样。
马云当时表示：“我不要求你做到1 440万元，你做到365万元就可以，一天一万元。”因为贺学友前一年才入围“百万俱乐部成员”（业绩突破100万元），在马云看来，他能做到365万元就行了。但贺学友自信满满地坚持以1 440万元为目标。
双方最终达成一个赌约。贺学友如果在2003年能做到365万元到账业绩+78%续签率，马云就要单独请他吃饭。如果没有完成，贺学友就跳西湖。
在整整一年中，贺学友把“年度1 440万”的奋战目标和当月奋战目标贴得到处都是，以便时时刻刻激励自己。他还把月度目标细分到每一周，把周目标细分到每一天，并在墙上贴了目标倒计时表。最终，贺学友的到账业绩达到了要求，但续签率比78%低一点。他愿赌服输，在大冷天和两个陪他一起认罚的经理跳下了西湖。此事成为阿里巴巴流传最广的一则趣闻。
解析 ：贺学友打赌输了，但他的工作方法起到了很好的效果。通过把目标喊出来、跟别人打赌的方式来斩断自己的后路，把自己的目标计划细细分解后贴在墙上，并制作倒计时表来提醒自己按时完成计划。
为了保持工作激情，贺学友还在家中的工作台、床前、厕所里都贴上自己要完成的目标和激励自己的话。如此严密的目标管理让他能高效利用每一分钟，逐个攻克自己的小目标，依次完成中目标，最终提前实现大目标。这种卓有成效的工作方式，连马云都表示佩服不已。
实战心得
假如你没有完成目标，该如何是好呢？阿里人的做法是先看看自己的工作计划是否不够合理，再看自己跟客户及其他合作者在沟通协作上是否有不当之处。如果这两方面都没问题，再看看自己的身心状态怎样，是不是没有投入足够的激情，或者自信心不如以往那么充足。假如你的身心状态良好又具备激情和自信，那么问题可能出在你的能力上。你当前的能力不足以支撑你完成这个目标。不要灰心，我们接下来要说的就是从各方面提升工作能力的办法。