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任正非
瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦地追求，一点一滴地实现。
在华为人的工作准则中，工作目标的明确性占据着非常重要的位置。他们深知，只有对目标做到心中有数，才能确保工作顺利地展开。对他们而言，明确而具体的目标是展开工作的前提条件。只有先考虑清楚怎么去做，才能从诸多的工作方法中选定一种最便捷、最高效的方法。在华为，“5W1H”法是一种非常受欢迎的确定目标的方法。
所谓“5W1H”，就是在选定项目、工序或操作之后，从对象（What）、地点（Where）、时间（When）、人员（Who）、原因（Why）、方法（How）六个方面提出问题，进而通过思考来寻找解决问题的最佳方案。
通常来说，“5W1H”法可以用列表的方式来呈现，这样做会更加直观和具象。
一般情况下，目标内容可以是笼统的，如“我下个星期要完成这项工作”；也可以是明确的，如“我下个星期二必须完成这项工作”。乍一看，两者相差不过几天而已，但是对目标管理来说，明确的目标更容易提高工作效率。
在目标设置理论中，就有这样一种观点：明确而具体的目标，有助于提高绩效。这是因为明确的目标让人更有方向感，也更清楚地知道需要付出多大的努力才能达成自己的目标。有了具体的目标，便能对工作的整体进程有所把控。一旦如此，人便会在无形中给自己施压，逼迫自己把更多的精力投入工作之中，以求在限定的日期内实现目标。而一个没有具体工作目标的人，就不知道应该怎样做，不知道如何将自己的努力化成有效的行动和最终的成果。
另外，人往往具有了解自己行为的认知倾向。对行为目的和结果了解得越多，人的盲目性行为就越少，自我控制的水平也就越高。从这个角度来说，明确的目标会对人产生激励作用，让人在工作中减少无谓的精力浪费，降低了因不确定性而产生的各种成本。
戈特霍尔德·莱辛曾说：“一个目标始终明确的人，即使走得再慢，也会比另一个毫无目标却跑得飞快的人更早到达终点。”可以说，做好目标管理是高效、优质地完成工作的前提之一。只有找到一个明确而具体的目标，才会给人带来强烈的方向感和压迫感，促使人更加高效地工作，更快、更好地实现工作目标。
任正非
在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步，一小步一小步地改进，一小步一小步地进步。
管理学大师彼得·德鲁克说过“管理就是要可衡量”这样一句经典名言，至于怎样做到可衡量，他的观点是“能量化的尽量量化”。哈佛教授罗伯特也有与之相近的观点：“不能衡量，就不能管理。”
确实，任何一个目标都应该有可衡量的标准，越是可衡量，目标就越清晰和明确，就越能为工作提供相应的引导和建议，工作效率自然也会越高。比如，我们想画一幅画，首先要确定画什么内容，其次要决定画多大尺寸，接着要确定用什么颜料，然后确定用什么绘画手法，等等。
在目标管理上，同样需要将目标量化，这样才能更加准确地掌控和实现目标。华为人将目标量化的时候，通常会从以下三个方面进行考量。
1．数量
即产量、次数、频率等。如产品的产量、预估的销售额等。
2．质量
即客户满意度、产品合格率等。如满意度或合格率达到多少才算完成任务等。
3．时量
即天数、周期、时间等。如完成工作需要多少天、多长时间才能回款等。
制定明确而具体的目标，目的是让自己知道应该做些什么；而将目标量化，是为了保证自己知道应该怎么去做。把明确的目标量化出来，在执行计划的时候就能把自己的工作进度和量化的目标进行对比，以便了解两者之间的差距，更好地控制工作进度。所以，在制定目标的时候，不仅要做到明确而具体，还要确保目标能够量化，因为过于空泛的目标，执行起来并不会太高效。
2014年，华为宣布了一个目标：“未来4年华为收入有望翻番，到2018年华为将成长为一家700亿美元规模的公司。”从华为的发展轨迹来看，它在制定目标时，总是一小步一小步地向前。华为并不是不能制定大目标，而是希望循序渐进，只有把每一步工作都量化到位，才能确保目标顺利实现。
如果把目标定得过于远大，就会让人产生巨大的心理压力甚至是恐惧感，让人觉得目标可望而不可即。一旦如此，人就会选择放弃，毕竟选择放弃比去实现一个难以企及的目标更容易一些。而且，目标过大的话，往往不容易出成绩，完成工作的周期过长，人通常会因为见不到成就而心生沮丧。
但是，如果能把大目标分解成一个个的小目标，并把每个小目标都进行细致的量化，那么目标实现起来就会更加轻松和简单。随着目标的不断实现，人的自信心会逐渐增强，工作起来动力就会更强。
有人曾向通用电气公司的杰克·韦尔奇提出这样一个问题：“如何让通用电气走向世界？”韦尔奇给出的答案是：“也许我们会从马萨诸塞州开始。”通用电气公司制定目标的方法和发展轨迹，与华为公司有异曲同工之妙。把大目标分解为一个个可衡量的小目标，实现起来会更加清晰和容易。华为公司的扩张也绝非一两天就能完成的，所有的目标也不是一两天就能实现的。
所以说，无论你的目标多大，都应该将它量化，一小步一小步、一阶段一阶段地实施。先不要过度关注那些过大的目标，而应该懂得对大目标进行分割，去设置各种短期目标和小目标。努力实现第一个小目标之后，再去实现第二个小目标，这样一来，你就能一直保持工作热情。等所有的小目标都实现了，最大的那个目标自然也就实现了。
任正非
每人在每天做的工作中，要想清楚工作目标，有锐利的观察眼光，深刻理解自己所从事的工作，有远大的理想。
美国心理学家洛克认为，制定目标的原因，是将人的需求转化为动力。人的需求越多、越大，他制定的目标就会越多、越大。目标本身就具有激励作用，它的存在，会激励人采取相应的行动。也就是说，人一旦制定了目标，目标就会推动自己前进。而当目标实现之后，人往往会收获巨大的满足感和成就感。
大多数人都希望自己可以把工作做得更好，希望更大限度地发挥自己的能力，实现更高的人生价值。但是，从实践的角度来说，只有合适的、稍加努力就能实现的目标，才能给人带来积极向上的动力。如果把目标设定得太高，就会让目标的实现过程变得艰难，给人带来巨大的压力。虽然比较困难的目标有一定的挑战性，但当屡次失败的情绪蔓延时，人会陷入绝望之中，最终就会放弃目标。
在目标设置理论中，目标的可实现性是目标设置的基础条件之一。任何一个目标，都应该建立在尊重事实、切合实际的基础上。只有客观评估环境和形势，并根据个人的能力、条件、资源等去制定一个合适的目标，才有可能让目标变为现实。
拿破仑·希尔曾说：“做那些你所能做的，做那些你有机会做到的事。”给自己设定一个合理的、切合实际的目标，试着“跳起来摘桃”，这是实现目标的前提之一。任正非曾不止一次地说：“我没有思考什么远大的理想，我正在思考的不过是未来两年我要做什么，怎么做。”对他来说，未来两年的目标就是一个切合实际的计划，也是比较容易控制和实现的。在他的带动下，华为的员工也都有切实可行的计划，都明确知道自己应该做什么和应该怎么做。
但是，很多人并不像华为人一样思考，他们觉得目标越大挑战就越大，成功之后所获得的成就感也就越强烈，所以他们往往愿意寻找和设定一个大目标。殊不知，这样做是大错特错的。虽然目标应该高于现实，但是也不能高出现实太多。摘桃子的时候，选择那些位置稍高但跳起来就能摘到的桃子，才是合理的、可实现的目标；如果非要摘一个位置很高、跳来跳去始终摘不到的桃子，那么这样的目标最终将无法达成，也就没有任何的意义。
任正非说：“任何目标都必须是可执行的，任何缺乏执行性或者无法达到的目标，都毫无用处。”所以，华为人在制定目标之前，总将目标的可行性放在重要的位置，要研究工作目标的难度，实现起来会遇到什么问题，等等。所有不切实际的工作计划，都会被一一否定。他们知道，目标并不是越大越好，一旦定下遥不可及的目标，那么各种压力和负担都会相随而至，这非但对目标的实现没有帮助，反而会有反作用。
通常来说，目标的价值和意义取决于它的可实现性，一个无法实现的目标，根本不具有任何价值，更不要妄谈优秀了。所以，如果有人制定和执行一些不可能完成的目标，那么他再怎么努力都是在做无用功。
总而言之，制定目标有两个主要标准：一是尊重事实，切合实际；二是具有一定的挑战性，需要“跳起来”才能实现。很多人在制定目标的时候，并不能真正做到这两点，所以在工作的过程中，往往会遭受失败。而那些能够根据实际情况去制定目标的人，则能很好地完成工作，实现自己的价值。
任正非
方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左右摇摆的曲线，在某些时段，还会画一个圈，但是我们离得远一些或粗略来看，它的方向仍是紧紧地指着前方。
在华为，任何一个目标都是经过深思熟虑之后才确定的，有了确定的目标，工作起来方向感更强，效率也更高。但是，每个人每天不止做一项工作，虽然都有计划，但是难免出现冲突。一旦各种工作混在一起，就很容易产生重叠和疏忽，使得工作效率大大降低。所以，当工作很多的时候，一定要灵活应对，把紧要的工作放在首位去完成。
在华为公司，有一个不成文的规定：当目标太多的时候，一定要学会分解和排列。对很多人来说，这个规定有些让人匪夷所思，目标本身就多，时间本就不够，还要花费时间去分解和排列目标，这不是更没法实现目标了吗？
如果你也有这样的疑惑，那就说明你的工作方法出了问题。把所有的目标工作都放在一起，同时去操作，这只会让你手忙脚乱。杂乱无章的工作方式，会导致你的工作效率受到极大的影响。
不妨试想一下：你正在做一项工作，领导突然过来向你询问另一件更加重要的工作，这时你才意识到，自己应该先做另一项工作。于是，你放下手头的工作，开始去做领导问过的那项工作。等做完那项重要的工作，你已经没有了之前的工作思路，只能费尽心思地重新开始暂停的那项工作。
在这个过程中，你无形中浪费了许多时间，如果一开始就从重要的工作做起，那就能有条不紊地完成两项工作，既节约了时间，也免得被领导的询问搞得手忙脚乱。具体来说，可以从以下两个方面做工作。
1．排列目标次序
无论身处何种工作环境，职场员工都必然会遇到几项工作同时需要处理的情况，如果不懂得按照轻重缓急来安排工作，那么员工最终会变得焦头烂额，不仅白白浪费了大量时间，工作也无法顺利做完，目标最终无法实现。
所以，在同时有多个目标需要完成的时候，一定要给它们排列先后次序。对实现目标的贡献、价值越大的事情，越要优先处理；对实现目标的贡献、价值越小的事情，越要延后处理。也就是说，哪项工作能让你更快地实现目标，就先做哪项工作。按照这个原则来安排工作的先后次序，效率会有很大的提升。
2．分解目标
有时候，员工会接到一些比较繁杂或目标较大的工作，这样的工作会耗费较多的时间和精力，往往很难在短时间内完成。要想更高效地做好工作，员工应该学会将大目标分解成一个个小目标。当小目标一个个实现的时候，大目标自然也就实现了。
有一位马拉松比赛冠军，在总结自己的成功经验时说：“每次比赛之前，我都会沿着比赛路线预演一次，把赛道边显眼的标志物全都记录下来。这样一来，比赛的时候我就有了一个个短程目标。每实现一个小目标，我就想着下一个小目标，这样跑步我觉得很放松，于是轻轻松松就跑完了全程。”
对于运动员来说，马拉松是一项非常漫长的比赛。如果刚开始跑就紧盯着终点，很可能会觉得艰难和枯燥，中途往往很容易放弃；如果能把整个赛程分解为一个个短距离目标，那么实现起来就会比较容易一些。
对于职场人士来说，职业生涯显然比马拉松更加漫长。在工作中，合理分解目标同样非常重要，这是一种高效工作的极佳方法，也是做好目标管理的有效手段之一。
在制定目标的过程中，许多人会犯下类似的错误：追求最有价值的目标，而非最有可能实现的目标。这一错误的产生，让很多人误入歧途，虽然制定了远大的目标，但是最终往往以放弃或失败告终。
实际上，最有效的目标并不是价值最大的那个，而是最有可能实现的那个。那么，什么样的目标才是有效的呢？衡量目标是否有效，运用“SMART”原则是一个好方法。
1．Specific（明确性）
工作目标要清晰、明确、具体，杜绝模棱两可的情况。只有这样，才能在操作的过程中准确实施，实现高效工作。
2．Measurable（可衡量性）
具体来说，每个目标都应该有数据的量化表现，而且数据不止一个，各个方面都应该做到能够衡量。否则，就无法判断目标是否可以实现。
3．Attainable（可实现性）
如果制定的目标脱离实际或是远超个人能力，以至于无法实现，那么目标只会浪费时间和精力。那些具有可实现性的目标，才是真正值得努力的目标。
4．Relevant（关联性）
任何一个目标，都应该与自己的工作有关联。制定目标是为了更好地完成工作，如果与工作毫不相干，那显然无法对工作起到促进作用。
5．Time-bound（时限性）
制定目标的时候，要给目标设定完成期限。作为衡量目标实现程度的重要组成部分，时限显然不可或缺。有了时间的限制，工作起来会更有紧迫感，效率会更高。
“SMART”中的五个原则，缺一不可，相辅相成。这一点，已经被一个个真实案例印证。
遵从“SMART”原则来制定目标，不仅能找到最有效、最容易实现的目标，还能让你变得更加优秀、强大。
自我检查
1．你习惯以怎样的方式去制定目标？
2．你喜欢追求最有价值的目标还是最有可能实现的目标？
3．你会运用“SMART”原则来制定目标吗？