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领导力与权力是两个容易混淆的概念。人们感觉这两个概念不同，但是很难说清楚到底有何不同。本书作者认为关键的区分在于：权力是领导力的资源。
哲学家伯特兰·罗素（Bertrand Russell）曾经这样说权力概念的重要性：“在社会科学中权力是最基本的概念，犹如在物理学中能是基本概念一样。”
社会学者史蒂文·卢克斯（Steven Lukes）比较了社会学家马克斯·韦伯（Max Weber）与罗素对权力的不同定义。罗素对权力的定义是：获得意想的效果。韦伯的定义是：在一种社会关系里哪怕是遇到反对也能贯彻自己意志的任何机会，不管这种机会是建立在什么基础之上。卢克斯发现：两者都强调了意愿，罗素强调结果，韦伯强调能力，韦伯把抵抗作为了要素之一。
卢克斯本人提出了权力的三个维度。
第一个维度是影响决策（比如，甲希望通过影响投票结果让自己的提案通过，因而对乙实施了权力），第二个维度是议程设定（比如，甲根本没有让乙的提案进入讨论），第三个维度是操纵思想（比如，甲早就对乙进行了洗脑，乙提出来的提案就是甲想要的提案）。
经济学家肯尼思博尔丁（Kenneth Boulding）则从另一个角度描述了“权力的三个面孔”：威胁权力、经济权力和整合权力——他将三者分别比喻为大棒、胡萝卜和拥抱。“整合权力能够创造某种关系，如爱、尊敬、友谊、合法性等。”“整合权力是权力的重要和主导形式，即在合法性缺失的情况下，威胁权力和经济权力都不能有所作为，而合法性正是整合权力的一个重要方面。”
卢克斯的权力的第三个维度和博尔丁的权力的第三个面孔，都强调权力可以在对方心甘情愿的情况下实施。对于领导力而言很重要的一些权力，比如说服力、关系力、吸引力，已经包含在这些思想之中，只是很少被管理学者注意到。
管理和领导力教科书中广为使用的是社会心理学者小约翰·弗伦奇（John French Jr.）和伯特伦·瑞文（Bertram Raven）提出的“权力的五个基础”模型。
弗伦奇和瑞文的权力模型
他们把权力定义为影响力（influence），而所谓的影响力就是引起心理变化，包括行为、意见、态度、目标、需求、价值观等一切心理领域的变化。值得注意的是，这个定义没有加入抵抗的要素。
他们界定了能够引起变化的五种权力基础，也可以直接看作权力的五个类别（如表1-2所示）。甲对乙的报酬权力（reward power）来自甲能够给予乙报酬，强制权力（coercive power）是甲能够给予乙惩罚，它们可以分别看作胡萝卜和大棒。甲对乙的合法权力（legitimate power）则是来自文化价值或者社会结构赋予甲的权力。甲对乙的参照权力（referent power）则是来自乙对甲的认同，乙想要跟甲一样，因此乙愿意做甲要求的事情。甲对乙的专家权力（expert power）来自甲的专业能力。
表1-2 弗伦奇和瑞文的五种权力基础模型
资料来源：本书作者根据French&Raven（1959）整理。
举一个例子：在开会的时候，乙发表了自己的意见，但是在甲发表了不同意见后，乙改口同意甲的意见。原因有可能是甲是这个领域的专家，乙相信甲在这个领域的专业意见，那么这是甲的专家权力的作用。也有可能是乙相信如果自己不顺从甲的意见，有可能遭到甲的报复，那么这是强制权力在起作用。或者是因为乙相信如果自己改口支持甲，有可能得到甲在其他问题上的支持，那么这是因为报酬权力。还有可能是乙仰慕甲的为人和能力，努力在模仿甲的行事，那么这是参照权力的作用。
就在上面这个例子中，你有没有想到：乙改口还可能有别的原因？乙改口还有一种可能：甲发表的不同意见有理有据，乙被甲说服了。这是瑞文后来对该模型的重要补充：还有第六个权力基础——信息权力（informational power），即甲说服乙接受了不同意见的能力。案例1-4告诉我们，瑞文其实一开始就认为有第六个权力基础，之所以后来才补充，也是权力的作用。
信息权力和专家权力不同。专家权力不需要说服，比如医生让你服用某种药物，往往并不需要告诉你这种药物的疗效是什么，副作用是什么，跟别的药物比有什么优点和缺点。而如果你的一个病友建议你服用某种药物，则往往需要说服你，这就是使用信息权力。
案例1-4
实际上，在弗伦奇和瑞文合作写作他们那篇发表于1959年的经典之作“社会权力的基础”的时候，瑞文已经提出：如果权力的定义是潜在的影响力，那么信息权力应该包括其中。弗伦奇则认为权力总是隐含着让人做不愿意做的事情的意思，而说服别人不应该包括其中。
在这个例子中，甲（弗伦奇）跟乙（瑞文）有了不同意见，而乙在当时听取了甲的意见。
瑞文回忆此事时表示，当时他没有坚持，不是因为弗伦奇对他有强制权力或者报酬权力，更不是信息权力（甲没有说服乙）；可能有一些专家权力，还有一些参照权力，但是最主要的是因为合法权力：弗伦奇是他的老师和项目主任，而他只是个研究助理。
但是，等到瑞文自己单独发表文章的时候，他提出了权力实际上有六个基础，而且一直坚持这个观点。
资料来源：Raven（2008）.
一个新的权力模型
在弗伦奇和瑞文的模型的基础上，本书作者提出一个新的“组织管理者的权力模型”（如表1-3所示），这也许更适合组织中的管理者使用。
在这个模型中，权力被定义为带来变化的潜力。抵抗不是权力定义的要素——带来心甘情愿的变化的潜力，也是权力。权力包括七个方面，可以分为两大类：职位权力和个人权力。职位权力包括三个方面：来自职位的合法权力、奖励权力、惩罚权力。个人权力包括跟职位无关的四个方面：说服力、专业力、关系力和吸引力。
表1-3 组织管理者的权力模型
在这个模型中，合法权力、奖励权力、惩罚权力和说服力都比较容易理解，其他三种权力需要再解释一下。
●专业力指的不仅是与具体的行业（比如汽车行业）或者职能（比如人力资源）相关的经验和技能，还指组织管理者的综合的、通用的管理能力。
●关系力来自甲和乙因人际接触和互动而发展出的情感上的信任、依赖的双向关系。
●吸引力指的是在没有直接人际接触（比如歌星和粉丝之间）或者很少人际接触（比如CEO和一线员工之间）的情况下，发展出的一方对另一方的喜欢、仰慕、崇拜的单向关系。
表1-4总结了权力和领导力的不同和联系。
表1-4 权力和领导力的不同和联系
权力和领导力不同。权力是带来变化的潜力，而领导力是带领团队实现目标。但是，两者之间有密切的联系。带领团队实现目标就是要带来变化，因此，发挥领导力一定会使用权力——权力是领导力的资源。
合法权力、奖励权力、惩罚权力、说服力、专业力、关系力、吸引力都是领导力的资源。在发挥领导力时，一定会用到这些资源中的某一种或者某几种。尽管七种权力都是领导力的资源，但是领导力侧重使用说服力、专业力、关系力和吸引力。
发挥领导力一定会用到权力，但是反过来，使用权力不一定是发挥领导力。比如，上级要求下属加班为自己干私活，这是使用权力而非领导力。只有把权力用到实现组织目标上才是发挥领导力。
运用权力时抵抗可能一直存在，比如上级要求下属加班为自己干私活（主要是运用强制权力，或者说是惩罚权力），下级有可能在内心一直是抗拒的。而发挥领导力时，也许一开始下属是抗拒的，但是领导力的成功发挥会最终让下属心甘情愿地追随。
带来任何变化都可以是权力的运用，比如老师在课堂上让同学站起来回答问题。但这是很小的变化，还不足以说是实现了某个团队目标，其意义不足以构成领导力。
总之，权力是领导力的资源。发挥领导力一定要运用权力；而权力也可以是从事其他活动的资源，运用权力不一定是发挥领导力。如同伯恩斯所说：“所有的领导者都是实际或潜在的权力拥有者，但是并非所有的权力拥有者都是领导者。”