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本书作者主张：领导力的本质是行动，是带领团队实现目标。再由此延伸，因为这种行动也是责任，而且需要产生成果，我们也可以说领导力的本质是责任和成果。因此，领导力的本质是你做什么（行动），而不是你是什么（职位），或者有什么（能力）。这不是什么新奇的论点，领导力领域的许多研究者和教育者都持类似的主张。然而这一思想尚未深入人心。
马奇在和学者查尔斯·雷夫（Charles Lave）合著的一本书中指出：一个社会科学模型的价值，需要从真、美、善三个方面来判断。
下面我们将具体阐述“领导力的本质是行动”在真、美、善三方面的价值。
一个模型的真理价值在于其正确性。“领导力是行动”的正确性体现在：第一，它与我们对领导力起源的猜想一致；第二，它与我们的现实经验一致；第三，它与研究结果一致。
领导力的起源
马克·范福特（Mark van Vugt）是从进化角度研究领导力的主要学者，提出了“进化领导力理论”。范福特表示：“我们的理论是：群体生活带来社会协调问题，比如找到足够吃的食物或者发现安全的地方来栖身。领导和追随就是进化来帮助我们的祖先解决这些问题的。”
因此，先有带领团队实现目标这样的行动，然后这样的行动才被固定为某些职位。
之后，有助于这些行动的品质和技能才被界定为领导能力。
来自现实的经验
经验告诉我们，担任领导职位的人不一定有领导力，大家都看好其能力的人不一定展现出领导力。领导力就像爱情，职位就像婚姻，能力就像容貌、学历、性格、收入等条件，条件好的人不一定能收获美满的爱情，而爱情和婚姻也不能够画上等号。
研究结果
人们一直在努力寻找是否有放之四海而皆准的领导品质或技能。经过约一个世纪的研究，目前的主流观点是它们并不存在。这个结果用“领导力是能力”很难解释，但是如果用“领导力是行动”就很容易解释。如果说领导力是带领团队实现目标，那么目标不同（是捕获一头狮子还是造出一艘航天飞船）、带领的人不同、所处的情境不同，要求的品质和技能也就不同，所以找不出共同的领导力品质和技能是很自然的事情。
马奇和雷夫为美的模型提出三个标准：简单性、丰富性、意外性。
简单性
“领导力是行动”这个模型的简单性是一目了然的。它只用一句话或者一个三角形就精炼地概括了社会生活的一个重要现象。
丰富性
丰富性指可以使用的场合非常丰富，也可以说是通用性。把领导力定义为“带领团队实现目标”因为抓住了领导力的关键，因此有着非常广泛的运用。前文用图1-2中界定的要素和关系对长安汽车的领导力模型进行了重新规划。在案例1-2中，我们可以用这个模型来分析德鲁克的领导力思想。
案例1-2
在为1996年出版的《未来的领导者》一书撰写的前言中，管理大师德鲁克较为系统地总结了自己的领导力思想。他总结了领导力的两个要点、四个知道和七个行为。这里我们考察一下其中的四个知道。
德鲁克说，他遇到的卓有成效的领导者都知道四件简单的事情。
第一，领导者的唯一定义是有$$追随者%%的人。思想家和预言家都很重要，社会也都需要，但如果无人追随，不能称为领导者。
第二，卓有成效的领导者不是被人爱戴或者景仰的人，而是其追随者做正确的事情的人。广受欢迎不是领导力，$$成果%%才是。
第三，领导者引人注目，因此他们能够树立$$榜样%%。
第四，领导力不是头衔、特权、职位，或者金钱。领导力是$$责任%%。
德鲁克的文字有自己独到的风格，清晰而有力，但是缺乏模型应有的严谨性。德鲁克也无意提供模型。不过，德鲁克标出了这四句话中的关键词：追随者、成果、榜样、责任。
乍看起来，德鲁克讲的这四点缺乏内在的连贯性。但是，如果熟悉图1-2中的模型逻辑，我们其实可以画出德鲁克的领导力模型（如图1-3所示）。德鲁克的领导力思想其实是图1-2“领导力的初级模型”的一个变体。德鲁克把图1-2中的“目标”换成了“成果”（这是个很小的变化），把“领导者”换成了“责任”（这是一个较大的变化），在“领导者”和“追随者”之间加入了“榜样”。
掌握了“带领团队实现目标”这个领导力定义和图1-2中的“领导力的初级模型”，我们可以把德鲁克看似跳跃的散文变成逻辑严明的模型。
图1-3 德鲁克的领导力模型
资料来源：本书作者根据Drucker（1996）整理。
意外性
模型的意外性指可以推导出令人惊讶的结果。把领导力定义为带领团队实现目标，初看似乎平常，细思则大有玄机。比如，人们通常认为领导力与职位紧密相连，这个定义则指出两者不但不等同，而且可以毫无关系。这个定义进一步令人意外地指出：领导职位不仅可以成为发挥领导力的资源，而且可能成为发挥领导力的阻碍。
一个模型的善的价值是指：“我们想要能够声称：我们的模型有助于塑造更好的而非更糟的世界。”
“领导力是行动”这个模型有助于塑造一个更好的社会和自我。
塑造更好的社会
把领导力定义为行动，让我们有改造世界的主观能动性：每个人都可以发挥领导力，每个人都能够发挥领导力。经验范式的代表人物之一圣吉在为本书作者的一本领导力著作所写的序言中指出：
通常，领导者被作为“老板”的同义词，指“高高在上”的那个人，或者占据高位的那些人。尽管对于那些身处权威地位的人来说，这个评价也许非常准确，但是把那些有职位权威的人定义为“领导者”既显得多余，又传递了一种无力感。糟糕的是，它把领导力跟CEO或者总裁这些职位所体现的正式权威混为一谈。更糟糕的是，它传递了这样的信号：只有在这些职位上的人才是“领导者”——而且根据其定义，其他任何人都不是。
有意思的是，“老板是领导者”的观点也背离了英语动词lead（领导）的本来意义：Lead一词来自印欧语系词根leith，意思是“跨越界限”。在这个意义上，领导力是向前迈进的一种行为，而且这种行为方式能够“鼓舞”（inspire）他人——这是另一个与领导力相联系的词，意思也很恰当地指“带来生命”。因此，把领导力更深刻地理解为行动而非职位，彰显了人们一直推崇的这些能力：勇气（其英文courage来自法语，意思是“眼泪或者心上的口子”），承担风险，给一项挑战性的任务以生命，从而创造出一块充满想象力、投入和人与人之间的信任的社会领地。
案例1-3为大家介绍了这样一位领导者，他没有职位，也没有大家公认的领导能力，但是他承担了带领团队实现目标的责任，挽救了16人的生命。
案例1-3
1972年10月13日，一架飞机在飞越安第斯山脉时因为恶劣天气失事，坠毁在白雪皑皑的群山之中。这支乌拉圭的业余英式橄榄球队包租了这架飞机，到智利参加一场比赛。机上共有45人，包括5名机组成员，15名队员，以及球员们的亲朋好友。大多数人都是在校大学生。飞机坠毁之后，还有32人活着。
飞机坠毁在海拔近4000米的雪山之上，最近的道路也在400公里之外。“没有任何可充当食物的生物，没有飞鸟，没有昆虫，甚至连一片草叶都没有。”他们唯一拥有的，是机舱残骸和乘客携带的一些巧克力、酒和香烟。
这个团体行动的目标很明确：争取获救。球队队长马塞洛·佩雷斯行动起来，组织大家等待救援，包括照顾伤员、集中食品定量分配等。然而，救援者没有找到失事地点，在几天后停止了救援。幸存者找到一台收音机，听到了这一消息。佩雷斯和大多数幸存者都陷入绝望之中，失去了目标。10月22日，经过一番争论之后，食物告罄的他们开始吃死去的同伴的尸体。10月29日，一次突发的雪崩又杀死了包括佩雷斯在内的8名同伴。
被昵称为“南多”的费尔南多·帕拉多也是球队成员，他在飞机失事时陷入昏迷，第三天才醒来。之前，他在球队中并不引人注目。用他自己的话说，“我有点怕羞，手长脚长，前瘦难看，戴着镜片很厚的眼镜，相貌平平”。
跟佩雷斯不同，南多很早就产生了自己走出大山而非等待救援的念头。当确定救援取消之后，南多坚定了这一信念，并鼓舞大家接受，组织大家为之而努力，包括选择行动人员和进行必要的准备。
在飞机失事60天后，南多带领一名同伴出发，去寻找救援。他们经过10天的艰难跋涉，走出了雪山，为其他人带去了救援。最终共有16人获救，成为世界空难史上的奇迹。
这个奇迹当然是集体努力的结果，然而无可否认，南多的领导力起到了至关重要的作用。尽管他并非天生的领导者，并不具有人们一眼可以看到的所谓领导力特质。但是，南多确立了走出大山的目标，并主动采取行动，最终带领大家实现了这一目标。
资料来源：Parrodo&Rause（2006）.
塑造更好的自我
把领导力定义为行动，让我们有改造自我的能动性：每个人都可以提升自己的领导力。
如果把领导力定义为职位，就会把追求（更高的）职位作为自我发展的途径和目标。
●首先，这样做没有抓住领导力的本质。在其位要谋其政，“其位”不是本质，“其政”才是。
●其次，是否得到职位在很大程度上受限于外在的因素，只追求职位的话，命运往往不掌握在自己手里。
●最后，已经拥有职位的人也许认为这已经证明了自己有领导力，从而停止了自我发展。
如果把领导力定义为能力中的品质，对于自我发展来说可能有这样几种后果：
●发现自己具备所谓的领导品质，认为自己是天生的领导者；
●发现自己不具备所谓的领导品质，否认了自己发展领导力的可能性；
●发现自己具备某些领导力品质，但是欠缺另外一些，或者具备某些研究得出的领导品质，但是欠缺另外一些研究得出的领导品质，陷入困惑之中。
如果把领导力定义为能力中的技能，可能会发现：
●一方面，人们对于哪些是领导力技能具有不同的意见；
●另一方面，自己即使学会了某些技能，却难以在发挥领导力时综合运用。
把领导力定义为行动，对于自我发展来说有着最为积极的意义：领导力就是行动，你采取这些行动，就是在培养自己的领导力。
●首先，这是最具主观能动性的路径。你不用等待什么，现在就可以行动。
●其次，它同样承认领导力除了是行动，也是能力和职位。如果你经常采取领导力的行动，你就会逐渐提高采取这些行动所需要的能力，更可能得到上级、同事和下属的认可从而得到职位。