领导力的核心

领导力的核心是动员群众解决难题，这也是领导力的高级定义。之前，我们给出了领导力的初级定义：带领团队实现目标。现在，我们要进一步区分——不是所有的对目标的实现都是领导力活动。我们可以认为，组织会遇到两种问题，一种是技术性问题，另一种是挑战性难题。 与之对应，组织会有两种目标：解决技术性问题，目标是维持秩序。解决挑战性难题，目标是实现变革。前者是管理，后者才是领导。这个区分非常重要。

领导力的高级定义

领导力的高级定义中的每一个词都很重要，其核心是最后一个词——难题。

难题

领导力围绕“难题”展开。难题难在发现和界定。比如当年张瑞敏被任命为濒临倒闭的青岛冰箱总厂厂长时，他首先要界定自己面对的问题是什么：是员工能力、企业机制问题，还是产品定位问题？难题还难在制订解决方案。比如，把海尔打造成世界一流的家电品牌，解决方案是什么？

难题最大的难点在于实施解决方案。而实施的最大难点在于难以运用已有的方式解决，必须变革。海尔当年是一个濒临倒闭的集体小厂，如果坚持它原来的运行方式，很难成为中国一流的企业。而现在已经是中国一流企业的海尔，如果不改变现有的运行方式，大概也很难解决占领全球市场、成为世界一流企业的难题。

解决

领导力是“解决”难题，而非逃避。而要解决难题，首先要正视现实，承认问题。如果认为自己的企业形势一片大好，没有什么难题，那就是把企业当作一台运转正常的设备。承认难题之后，还要积极解决问题，而非找出种种理由这个问题解决不了，比如，因为竞争对手太强大了，而我们资源有限、先天不足等等。

还有人假装解决了难题，比如在账目上弄虚作假，让亏损企业变得盈利。更“高明”的障眼法就是创造一个更容易实现的目标，而实现这个目标并不能帮助解决难题。比如，一个急需发展经济的城市轰轰烈烈地开始了争创全国卫生城市的活动。所以海菲兹反对以实现目标来界定领导力，因为“并非所有的目标都是解决难题，有些目标是回避问题”。

群众

难题依靠“群众”解决。解决难题要求变革旧的方式，要求学习新的方式，要求做出转变。而这个转变，不仅是要领导者做出，更要求群众做出。

企业中充满了难题：持续创造业绩；与强大的对手竞争；打开新市场；开发新产品；建立新制度……所有这些难题都需要群众改变思想观念、价值观和行为方式。一个组织的转变，最终需要群众的转变。

然而，转变一群人是困难的。心理学研究指出，人们有对现状的偏好，不愿改变。人们往往不愿意改变，或者想改变却不知道怎么变，或者想改变但不愿付出相应的努力（比如那些想减肥却从不运动或节食的人），或者无法坚持改变（比如那些运动或节食了三五天之后就宣布放弃减肥的人）。

动员

领导者必须“动员”群众转变。解决难题必须依靠群众转变，而群众又难以转变，甚至会抵制转变。领导者不能仅靠命令和控制，而是要动员，要激励和鼓舞，要打动群众的情感，要让群众真心真意地想要变革，自动自发地参与变革，不屈不挠地坚持变革。

领导力的高级模型

领导力是动员群众解决难题。根据这个定义，我们可以画出领导力的高级模型（如图2-1所示）。

与领导力的初级模型（图1-2）相比，这个模型有两个不同。第一，用难题替代了目标。第二，增加了阻碍这个要素。

解决难题，而非实现目标

这个模型强调，领导力是解决难题的活动，而非实现目标的活动。并非所有的目标都是解决难题，有些目标只是解决技术性问题，而有些目标是逃避解决真正的问题。

做好面对阻碍的准备

这个模型还强调了领导力的阻碍因素。根据这个模型，阻碍可以来自以下四个方面。

●难题：阻碍首先来自难题本身。发现难题、界定难题、制订方案、实施方案这个过程中所需要的艰苦努力，可以成为解决难题的阻碍。

●追随者：阻碍还来自追随者，不仅来自不愿意转变的追随者，也可以来自愿意转变但无法坚持转变的追随者，以及过于激进的追随者。

●领导者：阻碍还可以来自领导者自身。你是否有能力区分技术性问题和挑战性难题？面对期待你解决问题的群众，你是否有勇气告诉他们残酷的事实——真正解决问题，需要他们做出艰难转变？你是否能够抵制领导职位带来的权力的诱惑？

●环境：阻碍还来自环境中的其他因素，其中危害最大的是反对变革的权威，可以称之为误导者。

领导力与领导职位的关系

在第一章中，根据领导力的初级模型（图1-2），我们得出了领导力的一些特性，包括：

●领导力的本质是责任；

●领导力的本质是行动，而非职位；

●领导力的本质是行动，而非能力；

●领导力是过程；

●领导力是关系；

●职位和能力是领导力的资源。

在领导力的高级模型（图2-1）中，这些特性并没有发生改变，但是需要进行更深入的讨论，尤其是领导力和领导职位的关系需要更清晰的界定。

现在我们可以从以下四个方面来分析领导力和领导职位的关系。

领导力是领导职位的责任

组织同时面对三种问题：日常性问题、技术性问题和挑战性难题。在组织中担任所谓的“领导职位”，是把解决技术性问题和挑战性难题的责任固定下来的制度化方式。 也就是说，之所以让你担任人力资源经理（或者生产经理、营销经理……），是让你负责解决人力资源方面的技术性问题和挑战性难题。

因此，几乎每一个所谓的“管理职位”或者“领导职位”，都有两方面的责任——管理和领导。每一个经理人，既有管理的责任，又有领导的责任——管理者和领导者是同一个人。一般说来，随着职位的上升，管理责任的比重在下降，领导责任的比重在上升。我们可以得出这样的结论：担任领导职位，意味着你有发挥领导力的责任。职位越高，发挥领导力的责任就越大。

没有领导职位也可以发挥领导力

我们也需要注意到：即使没有担任（相应）职位，你也可以动员群众解决难题。因此，职位不是发挥领导力的先决条件。如果没有领导职位，你需要运用个人权力（参见表1-3）。面对挑战性难题，你尽管没有担任相应的职位，但仍然挺身而出承担解决难题的责任，那么你同样是在发挥领导力。

领导职位是领导力的资源

尽管没有职位也可以发挥领导力，但是如果担任领导职位，意味着你有更多的资源可以用来解决难题。从权力的角度看，职位带来了合法权力、奖励权力和惩罚权力（参见表1-3）。从能力发展的角度看，领导职位给你提供了解决难题的机会，可以帮助你通过实干提升领导力。

领导职位可以成为领导力的阻碍

有意思的是，尽管领导职位可以为领导力提供资源，但是它也可能成为领导力的阻碍。很少有经理人清醒地认识到了这一点。阻碍可能来自以下四个方面。

●担任领导职位意味着既要承担解决技术性问题的责任，又要承担解决挑战性难题的责任。人们容易陷身于技术性问题之中，而忽略了解决挑战性难题。

●人们往往是因为在解决技术性问题上表现优异，而被选拔出来担任所谓的管理职位或者领导职位。出于惯性，人们会倾向于把挑战性难题当作自己擅长的技术性问题来处理。有一句广为流传的话，就是用来描述这种现象：“如果你只会用锤子，那么你看所有问题都是钉子。”

●群众有依赖心理，希望上级提供答案，而且是提供不需要自己付出艰苦努力的答案。在这种压力下，上级可能提供错误的解决方案，或者提供“假药”——就像对需要运动的肥胖者提供减肥药一样。

●领导职位带来的权力资源也是诱惑。这些资源本是用来帮助解决问题的工具，但是对某些人来说可能变成目标本身从而导致腐败。

要克服前三个阻碍，领导者需要从说“我知道”转变为说“我不知道”。面对难题，面对群众要求提供答案的压力，惯于处理技术性问题的经理人会习惯性地回答：“我知道怎么做。我可以解决。”这时，领导者需要勇敢地说：“我不知道答案，这很可能是个难题，需要我们共同来思考如何变革。” Zi5TvOeC+xAbk+RhSkFB7TndSvrl0Uel2Q7Kot6PjsGLM/pCDx3CjXLlu6bddK0G