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尽管以上学者是从不同角度切入管理和领导的区别，我们仍然可以发现共同点：管理是维持秩序，领导是实现变革。我们还可以进一步问：在什么情况下维持秩序？在什么情况下实现变革？
本书作者这样区分管理和领导：管理是解决技术性问题，领导是解决挑战性难题。解决技术性问题是为了维持已有的秩序，而要解决挑战性难题就必须变革。解决技术性问题和挑战性难题的区别，是管理和领导的更为核心的区别。
一个组织要生存和发展，需要解决三种问题：日常性问题、技术性问题和挑战性难题。它们分别对应组织的三种活动：处理、管理和领导。
日常性问题——处理
日常性问题又可以分为两种：一种跟企业的核心业务无关，是维持任何组织运转都要解决的问题，比如电脑坏了要有人维修、地板脏了要有人打扫。许多被称为后勤、行政的工作，就是处理这些问题。正如马奇所说：“如果厕所坏了，没有哪个组织能正常运转。”
还有一种跟组织的核心业务相关，但是这些问题经过劳动分工和流程化之后，变得日常化了，成为日常性问题。比如，流水线上的生产工人和呼叫中心的客服人员，大多数时候就是在处理日常性问题。
解决日常性问题可以称为处理。处理活动因为其比较简单且具有重复性，往往有严格的流程、规范、制度可循。处理者不需要进行太多的思考，只需要严格遵循操作规范就可以解决问题。
技术性问题——管理
大多数时候我们面对的是技术性问题。技术性问题与组织的核心业务相关，是组织提供自己的专业服务的过程中产生的问题。比如，富士康公司要满足苹果公司生产新型iPhone的需求，就是技术性问题。技术性问题中的许多成分，我们已经将其流程化、日常化，转化为日常性问题。但是，规范和流程不能解决全部的问题。比如，要生产新一代的iPhone手机，富士康就需要对已有流程进行调整，这同样是技术性问题——解决问题的方式需要做出一定的调整，但是组织不需要做出实质性的改变。
解决技术性问题可以称为管理。管理活动具有一定的复杂性，尽管需要进行一定的思考，但是对于其所要解决的问题，组织已经知道如何应对，有相关的资源和流程可以依靠，运用组织已经拥有的知识就可以解决问题。
挑战性难题——领导
挑战性难题不仅具有复杂性，更具有不确定性。挑战性问题指的是必须变革现有方式才能解决的问题。这种变革不是修修补补式的调整，而是必须对现有的思想、行为方式和价值观做出根本改变。比如，一个数码相机公司对某款相机进行升级是技术性问题，而胶片相机公司如何应对数码相机的挑战就是挑战性难题。解决挑战性难题需要领导力，必须改变现状，实现变革（见案例2-1）。
案例2-1
还记得案例1-3“安第斯山脉中的领导力（上）”吗？首先是球队队长马塞洛·佩雷斯主动承担了组织大家等待救援的责任，但在得知救援行动终止之后，他崩溃了。后来组织大家走出大山带来救援的南多在回忆录中这么说道：
马塞洛之所以崩溃，并不是因为心志软弱，反而是因为太强大了。他对于救援行动的信心坚定不移、不作二想，认为上帝不会遗弃我们，当局绝对不会任由我们在这里等死。一旦听到消息说搜寻行动终止了，马塞洛的感受必然像是脚底下的大地崩裂开来，认为上帝掉头不顾、不管我们了。他的世界大乱，而所有造就他成为英明领导者的优点，像是自信、果决，对自己宗教信仰坚定不移的信心和决心等，反而阻碍他适应眼前的打击、找到新的平衡点。在平常的生活圈里，他做事向来非常有把握，这种感觉也让他无往不利，但这种感觉如今却反而夺去了他的平衡能力和适应力，无法适应此刻挣扎求生必须面对的怪异新规则。当基本规则改变了，马塞洛就像玻璃碎掉一般垮下来。
南多抓住了重点：马塞洛·佩雷斯无法适应规则的变化——更准确地说，是现在没有规则了。荒野求生是个挑战性难题，需要改变已有的思想和行为方式。而习惯了带领球队解决技术性问题的他，没有成功跨越从技术性问题到挑战性难题的心理鸿沟。
资料来源：本书作者根据Parrodo&Rause（2006）编写。
本书作者所说的技术性问题和挑战性难题的区分，受到了哈佛肯尼迪学院领导力学者罗纳德·海菲兹（Ronald Heifetz）的启发。海菲兹区分了技术性问题和适应性问题。
海菲兹所说的适应，指的是进化意义上的适应性改变。
海菲兹曾经在哈佛医学院受过专业医学训练。他举了医学上的例子，来说明技术性问题和适应性问题的不同。
情形一
病人找到医生说明症状，期望医生能解决其问题。在许多情况下医生也能治愈疾病。如果病人是某种传染病，医生也许会说：“我有一种抗生素，几乎可以肯定能够治愈你，不需要你做什么努力，不需要你做生活上的调整。”这种问题是技术性问题：问题本身很清楚，解决方案也很清楚，解决问题的责任几乎全部在医生一方。
情形二
但是许多时候，尽管问题是清楚的，解决方案却并不清楚。有时医生即使有解决方案，还需要病人配合才能实施。慢性病和有些心脏病就是这样。病人也许能全部或部分恢复，或者至少不再恶化，但是这不取决于医生，而取决于病人是否能为自己的健康承担起责任，做出生活上的调整，也许要长期服药、锻炼、节食，或者减轻压力。
情形三
有些时候，问题本身都不一定清楚。比如癌症晚期病人，其面临的问题到底是什么呢？如果认为主要问题是治病，把大家的努力都专注在寻找癌症的治疗方案上，就是把适应性问题当作了技术性问题，这样做不但没有什么用处，而且浪费了本该用来解决真正问题的注意力。真正的问题也许是：尽量让病人过好余下的时间；考虑病人去世后子女的需求；让病人的亲属和朋友做好准备；完成有价值的职业工作。
情形三和情形三都是适应性问题，解决问题的责任由医生和病人共同承担，甚至可以说病人的责任大于医生的责任。海菲兹所说的适应性问题，就是本书所说的挑战性难题。
海菲兹没有提到日常性问题。其实在医学上同样存在日常性问题，比如一个病人需要定时测血压，监控其血压情况，就是一个日常性问题。适应性问题和技术性问题必然涉及日常性问题。根据海菲兹的区分，糖尿病是一个适应性问题，但是糖尿病人需要定时注射胰岛素，注射胰岛素可以说是技术性问题，准备充足的胰岛素可以说是日常性问题。
挑战性难题的挑战性体现在四大难点上。
发现问题难
在平稳运转的表象之下，许多组织可能危机四伏。这些潜伏的危机不一定能够被及时发现。在下文中分析的两个案例——阿里巴巴诚信危机和丰田汽车召回事件，情况都是这样。
界定问题难
问题暴露了出来，但问题究竟是什么？界定问题具体又有两个难点。
第一个难点是挑战性难题与技术性问题相混淆。因为挑战性难题中总是有技术性问题存在，所以人们容易混淆；还因为技术性问题可以依靠权威解决，所以人们希望发生这种混淆。比如，希望减肥的人不想调整和改变自己，而是期待权威给出良药。减肥药厂商抓住人们这种期待轻松解决方案的心理，推出各种减肥药，把人们的注意力从自己需要做出的艰难转变上转移走。在阿里巴巴诚信危机中，阿里巴巴公司就不止一次将挑战性难题当作技术性问题处理（见案例2-2）。
界定问题的第二个难点是即使意识到了是挑战性难题，也难以界定是具体是什么难题。就拿案例2-2来说，案例中的问题究竟是人才培养问题，是领导力问题，是企业文化问题，还是战略问题呢？
案例2-2
2011年2月21日，阿里巴巴集团上市公司发布公告，称公司董事会已经批准公司CEO卫哲、COO李旭晖引咎辞职。公告说，2009年及2010年分别有1219名及1107名“中国供应商”客户涉嫌欺诈，近100名员工合谋，公司“诚信为本”和“客户第一”的价值观受到冲击，两人的辞职是主动为此担责。是为轰动一时的“阿里诚信危机”。
这首先是个“发现问题难”的例子。为什么没有在只有少数员工涉入的时候就发现问题，避免危机？这更是一个“界定问题难”的例子。在这个事件中，至少发生了三次界定问题的错误，都是把挑战性难题错误地界定为技术性问题。
第一次错误
诚信危机之所以发生，要追溯到2008年秋冬之际全面爆发的金融危机。当时，为了应对金融危机对外贸出口的冲击，阿里巴巴推出低价版的“出口通”会员服务。与此同时，马云逆势提出“多招人”战略，一口气招了5200人。
马云后来反思说：“招那么多人，训练机制都跟不上，有些人就直接去上班了，去前面做销售了……下面那么多人，干部不知道要配多少呢。”最终的结果就是：许多销售员为了业绩与骗子串通进行了欺诈行为，公司发生了诚信危机。
金融危机冲击了外贸出口，出口商——也就是阿里巴巴的客户们——日子不好过了，这会削减他们在阿里巴巴这个推广平台上的投入。阿里巴巴因此推出低价版的服务，希望开拓新客户。但是，公司产品定位的重大变化需要经理人和员工转变思维方式和行为方式，还需要公司在制度上做出改变。马云认为多招人就能解决这个难题，是把挑战性难题当作了技术性问题。
第二次错误
实际上，招聘和培训这新招的5000多人也是个难题：不仅要让他们拥有相应的产品销售知识，还要认同公司的核心价值观。但是，这个难题也同样被当作了一个技术性问题（甚至是日常性问题）来解决。这些新人被匆匆招来，被草草培训了一下产品销售知识就上岗了。这是第二次把挑战性难题当作技术性问题。
第三次错误
第三次把挑战性问题当作技术性问题，则是马云对危机的解决方式：让两位高管辞职了事。阿里巴巴诚信危机暴露了阿里巴巴公司在价值观等核心层面的“内伤”，甚至是“慢性病”，这是挑战性难题。让两位高管辞职这样的方式是“外科手术”，最多解决技术性问题，真正的核心问题并没有解决。
2012年，阿里巴巴再次被爆出“淘宝腐败黑幕”，这次事件可以看作2011年年初爆发的诚信危机的延续，当初的挑战性难题依然在挑战阿里巴巴。
资料来源：本书作者根据相关新闻报道编写。
发现解决方案难
即使界定了问题，也往往没有现成的解决方案。与技术性问题不同，挑战性难题的解决方案往往不在组织的现有知识范围之内——人们需要学习或者引入新的知识，才能提出解决方案。
实施解决方案难
这是挑战性难题最难的地方。即使已经找到了解决方案，但是往往也不能顺利实施，因为需要群众做出艰难的转变。这是挑战性难题和技术性问题的一个重要区别：解决技术性问题依靠权威，解决挑战性难题要依靠群众。
解决技术性问题依靠知识权威，就是掌握解决方案的人。知识权威可能有职位或头衔，也可能没有。比如，资深的销售员可能在销售产品上比新来的销售经理更加有权威。但是，职位权威（新来的销售经理）可以把任务分配给知识权威去完成。
我们往往期待职位权威和知识权威是同一个人，比如人力资源总监应该是人力资源领域的知识权威。但是，没有人的知识足以解决所有问题，因此比较复杂的问题，需要职位权威去协调不同的知识权威解决。
在海菲兹举的例子中，传染病是个技术性问题。第一，它可以运用已有知识（某种抗生素）解决。第二，它依靠权威解决问题。医生既有职位权威，也有知识权威。权威界定是什么传染病，并对使用哪种抗生素做出决策。第三，它不需要病人做出艰难的改变。
而解决挑战性难题则依靠群众。群众需要做出艰难的转变，改变自己的思想、行为方式和价值观，才能真正解决挑战性问题。人们常常认为减肥是技术性问题，认为靠吃减肥药这样的技术手段可以解决问题。但是，减肥其实是挑战性难题。这个难题的难点在于实施解决方案。健康专家或者医生是权威，可以进行指导，但是群众（需要减肥的人）必须对自己进行变革，做出艰难转变，改变自己的生活方式，才可能真正解决问题。
表2-2总结了挑战性难题和技术性问题的不同。
表2-2 挑战性难题和技术性问题的不同
案例2-3是一个体现了挑战性难题四大难点的代表案例。
案例2-3
你的汽车刹车踏板反应不够灵敏，这显然是个技术性问题。技术性问题可能有一定的复杂性，但是，有经验的维修工人依然可以很快确定究竟是什么问题，并确定解决方案。解决方案的实施相对容易。维修工人有把握解决问题，可以保证在一定时间内修好。解决技术性问题依靠权威。在这个例子中，你是群众，维修工是权威。你遇到了问题，维修工负责解决，不需要你做出什么艰难转变。
可是，一百辆甚至一万辆汽车出现刹车故障呢？2009—2011年，丰田汽车就遇到了类似的问题，涉及上万辆汽车——这就是丰田汽车召回事件。
2009年8月28日，美国加州125号高速公路上发生一起车祸，造成4人死亡。对事故的初步调查结果为：车主驾驶的雷克萨斯汽车（丰田汽车旗下的高端品牌）也许安装了错误的脚垫，该脚垫影响了油门踏板，造成汽车加速失控。丰田汽车宣布召回420万辆丰田和雷克萨斯汽车的脚垫。
但是事情并没有到此为止。随后，丰田汽车被爆出更多涉及刹车和油门踏板等的质量问题。丰田汽车于2009—2011年在全球（主要在美国）进行了大规模的汽车召回，召回了上万辆汽车。丰田汽车一直以来的高质量形象受到了极大损害。丰田汽车应对此次事件的态度也受到了广泛批评。
发现问题难
挑战性难题的第一个难点，是发现问题难。丰田汽车没有及时发现潜在的问题，才最终引发了全球的大规模召回和形象受损的企业危机。
界定问题难
界定挑战性难题的难点之一，是人们容易将它与技术性问题混淆。丰田汽车出现质量危机，这是挑战性难题，而非技术性问题。只用召回这样的技术手段来解决问题，是把挑战性难题当作了技术性问题。
界定挑战性难题的难点之二，是不知道具体是什么挑战。以高质量著称的丰田汽车出现大规模质量问题，当然是挑战性难题。但具体是什么问题却难以界定。问题也许出在丰田的质量管理体系上，也许出在丰田的研发体系上，还可能出在丰田的企业文化上。有人说，丰田从过去重视顾客和质量的企业文化，变成了只追求利润的企业文化，这才是问题的根源。还有人说，从这起事件的前前后后，可以看出丰田的领导体系有问题。也许以上都是问题根源的一部分。总之，问题本身就难以界定。
发现解决方案难
挑战性难题还有一个特点：没有现成的解决方案。刹车故障的解决方案可以清楚地写在维修手册里，但是，质量管理体系和研发管理体系的“故障”怎么排除？企业文化和领导体系又怎么改变？这些问题是难题，没有现成的解决方案，靠已有知识不能解决，必须学习新的知识。
实施解决方案难
挑战性难题最大的难点在于：只有群众做出艰难转变，问题才可能得到解决。假设丰田汽车确定主要问题出在企业文化。然后，丰田经过内部调研，请来外部咨询公司，一起制订一个解决方案。即使这个解决方案本身是正确的，其实施过程也充满了不确定性，没有人可以保证一定能够成功。最大的不确定性在于：实施这个解决方案，要依靠群众的转变，要靠丰田的全体员工转变思想观念、价值观和行为方式。
资料来源：本书作者根据相关新闻报道编写。