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我们从整体层、指标层、业务层和战略层四个层面来建立财报的知识架构，也就是通过整体层认识报表，通过指标层读懂财报，通过业务层看透公司，通过战略层掌控全局。每个层面分为五个部分来讲解本层面的知识。
管理者在学习财报的时候，经常以为一旦有了老师教，立刻就能看懂公司的经营和竞争对手的漏洞，但实际上老师教的各种“率”“比”等还是让人挠头。大多数财务分析指标概括性都比较强，看起来与日常管理难以对接，所以很多人学了一段时间财报后会选择放弃。这些尴尬局面的出现，在于没有从解决学习者最直接的疑虑入手，而是希望跟在学校里一样，一步一步地先从基础概念学起，再通过计算总结出财报与经营的关系，就像日本寿司之神的徒弟要先学会拧抹布、用刀具、学徒10年才可以学习煎蛋一样。这种精品式学习当然会练就深厚功底，不过作为管理者，其主要任务在于日常管理而非学会财务，肯定不会花费那么多时间学这一项本领，所以就必须有重点地搞懂知识体系底层逻辑和实用架构。先从整体的框架入手，在思想上搭建起财报知识体系，有了框架后再深入了解数据之间的逻辑关系，学会分析也就开始读懂财报。脱离了业务，学习财报只是纸上谈兵，只有与业务紧密结合，才能搞懂企业真正的价值所在。而管理者最终能够利用财报的时候，就是可以从宏观上掌控全局的时候。
整体层认识财报，即针对总资产、总负债、总收入、净利润和净现金流五个部分展开学习，认识财报。
财务主要有资产负债表、利润表和现金流量表，即通常说的三大财务报表，也就是“3+1+N”中的“3”。这三大报表所展示的是企业的财务状况、经营成果和现金流情况，体现的是企业的日常经营和业务发展。如果要分析企业经营指标，那么这三大报表通常是主要的分析数据源。
还有一张报表叫股东权益变动表，也就是“3+1+N”中的“1”。这在上市公司财报中是必须要有的，跟股东投资和股权变动有关，但与日常经营关联并不是很多，所以对于股权结构比较简单的公司或者非公众（非上市、非公开挂牌）公司，没有强制性要求编制此表，非上市公司的企业内部也较少编制此表。
“3+1+N”中的“N”，指的是管理报表，即根据企业的经营性质和市场情况编制的满足管理需要的众多分析报表和列示报表。“管理报表无定式”，任何一家企业内部都有一些为满足自己管理需要而编制的报表，尽管样式五花八门，但在企业内部一旦确定了某个模式，也应当相对固化地滚动呈现。管理报表是对日常管理作用最大的报表，因为管理报表是直接反应企业管理细节的，在三大报表中不可能有如此多的细节展现。本书会涉及一些管理报表的介绍，但重点还是在三大报表。
另外，在上市公司的年报里还有“报表附注”。其实，“报表附注”是所有公司都应当编制的，但是因为较为复杂，涉及的数字明细比较多，也就少有企业主动编制，这或许也是普通管理者难以理解财务报表的原因之一。“报表附注”是对企业财务报表数字的细化呈现，在三大报表中的重点数据（金额比较大的、变动比较大的、性质比较重要的）都会在附注中加以分解和说明。由于编制附注需要花费较多时间且难度略大，所以除了公众公司以外的其他公司日常基本不会主动编制，普通公司很多是在审计时由会计师事务所的审计人员代为编制的。
资产负债表、利润表和现金流量表体现的分别是公司的财务状况、经营成果和现金流情况。这三个名词希望读者能够重点关注和理解。
财务状况就是用资产负债表来体现公司的资产、负债和净资产等；经营成果就是用利润表来反映公司的市场状况和盈利情况；现金流情况就是用现金流量表来体现现金因何增加或减少，以及目前还有多少现金。
如果读者觉得这样讲比较晦涩，那么我们就用五列数字串起这三张表：总资产、总负债、总收入、净利润和净现金流。当你拿到一张财务报表的时候首先看这五点，就能对公司有一个初步的认识。
三大报表不是孤立的，大部分讲解报表的书籍是讲完一个报表再讲另一个报表，这样虽然符合报表的基本结构，但读者还是不容易理解为什么需要这三张表，所以我们还是回到业务和管理本身的逻辑来讲财务报表。本书比较创新的一点是将三张报表放在一张A4纸上呈现，叫做“三表同框”。当你能够很容易地看到你想看到的数字，一切的逻辑和分析就变得异常简单。反之，当你想要看的数字总是萦绕在脑子里却怎么也看不到，或者要翻阅好几张纸，反复切换，逻辑就会被打乱，学起来也比较难。
中国A股市场上市公司财务数据可以通过许多渠道下载，其中“新浪财经”网站是可选之一。在页面搜索框录入上市公司编码，搜到这家公司的页面以后，页面向下滚动到左边显示“财务数据”，打开资产负债表，在表的下方有一个“下载全部历史数据到Excel中”，单击即可下载全部历史财务数据。下载利润表和现金流量表执行相同的操作即可。
新浪网也能下载上市公司的历年年报，另外也推荐“巨潮咨询”网站。在页面搜索框录入上市公司编码，搜到这家公司的页面以后，在公告全文的“选择公告类别”里选择“年度公告”，这家公司的历年财务年报就全部呈现出来，逐一打开并下载即可。
不过公共网站也会有改版更新的时候，这一点需要注意。
指标层深度应用，即学会以盈利指标、管理指标、风险指标、效率指标和现金指标五个代表指标为起点的深度应用。
当我们初步掌握了财务的主要指标和逻辑架构，通过财务初步认识了公司，接下来就应当深入了解公司了。分析财务报表的指标多达几十个，要想每个都掌握很难，单是记住这些指标的名字都不容易，所以本节从这些指标里挑选出五个最具有代表性的财务指标来详细讲解。记住五十个指标比较困难，记住五个指标还是比较容易的，深入地学习掌握之后，其他几十个指标也就慢慢变成这五个指标的变形，接下来的学习自然游刃有余了。
为什么不用净利润呢？它岂不是能最直接地看到盈利能力吗？股东权益报酬率是净利润的“增强版”，不仅站在企业角度，更站在股东、投资人的角度来综合分析企业盈利能力。另外还有一个重要因素是，财务分析中有一个重要的方法叫“杜邦分析法”（我们会在后面章节做重点的实战讲解），即将几个影响企业经营的分析指标贯穿起来，最终落脚点就是股东权益报酬率，所以用股东权益报酬率指标衡量企业盈利能力更综合、更深入、更具扩展性。
国内的资产负债表里的资产部分是按照“变现能力”从上往下排列的，资产表上面是流动资产，下面是非流动资产。流动资产就是比较容易变现的资产，如存货就比固定资产的变现能力强一些，应收账款就比长期股权投资的变现能力强一些。跟资产相对的是负债，同样也分为流动负债和非流动负债。流动负债就是短期内要支付现金的负债，如“应付职工薪酬”通常就是一个月内要支付的现金，“短期借款”就是一年内要归还的贷款。流动比率就是流动资产除以流动负债，看流动资产是否能够覆盖流动负债，体现的是公司短期经营是否存在风险，同时也体现出公司在经营管理上是否有足够的运筹能力和管控能力。
当投资人想要投资一家企业，或是银行想要给企业贷款时，首先要看的指标就是资产负债率。这个指标是五个指标中最容易获得的，计算也最简单。它呈现的是公司整体架构中负债占总资产的比例，过高的资产负债率一定会让投资人或银行认为风险比较高。
企业经营效率是重要的考量指标，在财务指标分析中，总资产周转率是体现经营效率的重要指标。当然，这也跟企业的性质有关，重型机械制造行业的周转率通常比较低，因为固定资产的前期投入很多；而科技软件开发型企业通常周转率比较高，因为除了人工几乎没有重量级的投入，所以这个指标在同行内横向对比比较有效。同样，这个指标的扩展性也非常强，它可以扩展出存货周转率、应收账款周转率等更深入、更细致的指标。
这个指标有点拗口，指的是在公司赚取的净利润中有多少是真正收回现金的，也就是说它可以反映公司净利润是真的“兑现”了，还是仅仅是停留在账面上的数字。所以用这个指标同样也可以贯穿几个指标内容，借以更综合、更深入地了解公司的资金结构是否合理。
由以上五个指标扩展延伸出来的指标会超过三十个，也就是说，重点掌握好这五个指标，就算真正进入了解财报，了解公司的运转过程了。
业务层看透公司，即学会对销售循环、采购循环、生产服务循环、费用薪酬循环及投融资循环五大业务循环的管理和资金流向管理。
财务报表向来都是为了记录业务而存在的，是为了让管理者从数字中得到经营成果的总结。财务报表是高度浓缩的业务逻辑，越是浓缩的精华也就越难一眼看透其中的业务逻辑，所以了解报表结构和数据分析都是一个将精华拆解的过程，拆解完一定要回归到业务层面才能真正掌握数字间的商业逻辑。一个企业需要做的事情，主要包括销售、采购、生产服务、费用薪酬和投融资循环五大方面，每一方面都是一个逻辑，是从现金到行为或物品，再从行为或物品回到现金的循环。
通常的销售行为都是从市场需求开始，到挖掘需求、投标、促成签约、提供服务或供货、开发票、阶段收款、维护客户、完结收款的全过程，也就是一个从销售到回笼现金的循环。财务报表的功能之一就是记录销售循环的全过程，可惜这个逻辑跟其他逻辑都嵌套在高度浓缩的财务报表中，没有经过训练的人是很难看透的。
通常的采购循环也是从市场需求开始，到库存分析、库存红线管理、采购需求分解、发出需求或招标、签约、发订单、验收、收票、阶段付款、质保、完结付款的全过程，是一个从采购到支付现金的循环，跟销售循环是相互嵌套的逻辑。夸张一点来说，假设公司不用生产也不用组织服务，不考虑工人薪酬和日常费用，不考虑公司投资、融资，那么仅用销售循环和采购循环就可以把公司全部业务说明白，几乎不会漏掉任何事项，这种情况下财务报表只是记录和说明这两个循环而已，弄懂了这两个循环也就基本弄懂了财报的全部逻辑。
企业在大部分情况下都需要有生产制造业务，如制造型企业；或有组织服务能力，如咨询公司；或有组织货源的过程，如贸易公司。制造企业里有一个岗位叫“成本会计”，是会计行业里所谓的“难度最大”的一个岗位，能胜任成本会计的人通常会计能力比较强，成本会计记录的就是生产循环的过程。生产循环同样也是从市场需求开始，考虑市场需求总量、BOM（Bill of Material，生产物料清单）拆解、BOM消耗总量计算、各物料发起采购需求、到货后领料投产、生产组装改变产品性质、半成品入库到出库、最终形成成品入库、成为等待销售状态的存货。这个过程比较复杂，涉及面比较广。不过只要逻辑弄懂了，一般企业的ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统都能够实现自动记录全过程。
任何一家公司最常发生的就是日常费用，如交通费、餐费、员工工资等，这些是最基础、最简单的费用。规模稍大的公司费用会变得更复杂，会形成一个逻辑循环。例如，员工出差通常先从公司借款，然后购买机票、支付酒店住宿和交通等差旅费，最后回公司报销。有的公司会有差旅标准，按照标准额度实报实销，报销会首先冲掉借款，再将差额多退少补，这是一个正常的流程，如果这个流程中某一个环节执行出了问题就会留下问题痕迹。工资发放也是如此，从招聘入职开始计算工资、社保、公积金等，不同层级、不同岗位的薪酬标准不同，复杂一点的还会有“股权激励”设置，每个月月底会核算当月薪酬总额，然后在当月或下个月月初进行发放，也形成一个循环。
这里的投资和融资都是广义的，几乎任何一家企业都会涉及。先从融资开始说。创始人自己的原始资本投入公司其实就是一个融资的过程，在财务上的记录与其他投资人投入的记录大部分相同。融资无非有两个渠道：一个是投资人投入的，另一个是债权人借来的。投资人要的是股权份额，债权人要的是利息，所以两种融资渠道都是有代价的。这个代价的记录在财务报表中能够清楚地找到线索。而投资主要分为三个层次：股权投资、债权投资和长期资产投资。股权投资和债权投资对于很多小企业来说很少涉及，但购买固定资产是经常发生的事项，固定资产就是长期资产，这也是一种投资行为。记录包括对股权、债权和长期资产在内的投资过程也是财报的重要功能。
无论是什么循环，最终体现的都是公司资金流向管理是否有效，管理好这五个方面的循环，基本上就管理好了公司的全部。仅用三张报表就浓缩了公司的全部逻辑，不能不说财报是人类经济体制发展过程中最重大的发明之一。
战略层管控公司，即学会从战略制定与执行、预算编制与落地、项目管理与推进、内控执行与监管及税务筹划与管控五个方面来掌控全局。
通过对报表的学习，掌握了报表所承载的内容，也明白报表所呈现的业务逻辑以后，下一步就要付诸管理行动了！
财务报表是为了记录业务、展示业务而存在的，但绝对不是展示完就结束了，财报更应当为管理行动提供支持。尽管财报体现的是历史数据和当下数据，对企业未来的发展不会有“记录”，但企业发展是有规律可循的，其中有一定的趋势和惯性，通过对历史数据的分析，一方面可以对以前的管理行为和经营结果做出总结，另一方面也可以对未来的发展预期进行合理估计，更重要的是对当下执行管理行为所产生的经营成果进行及时的展示并对存在的问题进行及时的纠偏。
没有哪家公司敢说自己自始至终都不需要战略，只不过很多公司的战略没有真正落地，只存在于领导人的脑子里。战略一定要写下来，这个简单的动作很重要，甚至影响战略能否真的被执行。
而写下来也仅仅是一个开始，不能停留在把战略文字贴在墙上或放在公司官网上宣传这一步。大多数战略的执行最终的评价都会落到数字上，也只有落在数字上才能真正客观反映战略执行和落地的效果。很多领导人喜欢用大量“定性”的话来描述战略落地效果，“情况很好”“很有效果”“非常成功”等，这些词本身非常主观，甚至片面，用于鼓励员工没问题，但真正用于管理还是要用客观的数字来评价。
财报就是对过去的时间里战略执行最好的结果呈现，大部分情况下数字不会骗人，业绩提升还是下降，公司现金回收多了还是少了，利润增长了还是亏损了，一目了然。财报也是对未来预测的很好基点和趋势参考，掌握了公司的战略就掌握了公司的未来。
每个企业领导人都想把预算做好，并且希望比预期更好地执行出来，可惜大部分公司的预算在编制的过程中就已经偏离了实际，再加上落地过程中缺乏监管，导致绝大多数公司的预算只流于形式，并没有对管理起到真正的作用。
其实，预算是让战略落地的最好工具，是把报表数字运用到未来预测与指导执行及绩效考核中的依据和目标。预算不仅仅是资金计划，更是一个对未来用五个循环逻辑紧密贯穿的综合系统，是企业整体经营良好的路演工具和执行督导工具。
预算同时又能成为企业价值管理的重要依据，是对企业未来估值的合理化预判和有力依据。企业估值最常用的，同时相对最合理的方式就是“未来现金流量现值法”，它在很大程度上就是依靠预算来预测未来现金流量，从而在很强的相互制约、相互印证的逻辑下建立价值估算体系。
项目管理是进一步细化执行的工具，这部分在企业财报中难以看到，而是最终以执行结果的形式汇总体现在财报中。对于企业管理者来说，细化管理非常有效的手段之一就是项目管理模式，无论是单独有项目，还是只销售产品，或者仅有零售，都可以用项目管理模式来实现。
项目管理其实就是更加聚焦分类的管理，具体的项目执行收入和成本费用是最普通的项目管理，如销售产品可以按照市场划分，也可以按照区域划分，还可以按照客户群、内部管理分配来划分，划分以后再细化统计数据进行分析和管理。所有的项目管理汇总起来就是财报的核心数据，这样才能形成最好的管理依据。做到不容易，但做不到永远无法真正管好公司。
如果缺乏企业内控，很难让人相信财报数字的真实性。并不说企业故意造假，而是企业迅速扩张壮大时数据量突增，如果缺乏内控，难以真正掌控这些数字的有序变化。一家营业额达几亿元的企业，一年的数据量可能有数百万条，如此庞大的数据依靠事后监管和监察几乎是不可能的，必须要在业务发生时就确保一次性正确，否则就会出现失控状况。
内控如果到位，细化财务数字哪怕只有1%的变化，都有可能揭示管理影响和管理问题，只要持续跟进数字变化，就能基本掌握管理影响因素，从而有的放矢地调整管理方案、更新重点执行策略。
所有企业、所有组织都会面临税务管理问题，即便是非营利机构也需要面对企业的免税备案问题及个人所得税方面的问题。不要等到所有事情做完了，发现有税负才考虑税务筹划，到那个时候基本上也就不存在税务筹划问题了，因为所有业务完成后的筹划大多都变成了偷税漏税的代名词。
从纳税对象的性质不难发现，流转额、所得额、财产、资源和特定行为五大类都跟企业的经营密切相关，税务筹划一定得在业务发生之前进行，在业务发生之中管控，在业务发生之后就只能是结果了。
当然税法的细微解释在各地税务部门的执行中略有不同，少数企业和咨询公司就利用这些执行差异做所谓的税务筹划，这是很危险的，因为税务的追诉期要比其他行政处罚案件的追诉期长得多，一旦被追查，所有的交易记录都存在，事实难以辩驳，轻则被处交滞纳金罚款，重则可能面临牢狱之灾。
循序渐进地四层五部分学财报，一开始只需要我们从宏观上了解财报的大体结构，认识几列重要的标志性数字；随后学习分析财报里的数字，无论是占比、变比、滚动比，还是各种比率，都是读懂财报数字的工具；再后来把财报的数字与业务相关联，用业务的逻辑来验证财务数字的真实性，从而看透公司的真实经营状况；最后对每个数字逻辑有清晰的认识，并能够根据数字结果来调配和掌控企业经营。这就是认识报表、读懂财报、看透业务和掌控全局的过程。
从财报能力上讲，认识、读懂、看透和掌控像是学生的不同时期。
我们高中毕业时，已对基本的知识有了初步掌握，这个阶段是打基础的重要阶段，认识财报就是打基础的过程。很多人学财务，一上来就学“借”“贷”记账，但大学四年毕业后还看不懂财报，除了书本上的例题以外，也不会用借贷记账法做真实的业务记录，学了那么多的理论知识，却没有将其建立在基础框架上，还是无法掌握本质，到最后还是要在工作中的很多“烂账”中煎熬磨炼，这的确是很多财务会计专业毕业生的悲哀。希望广大读者的学习还是要建立在知识体系的框架上，这样既能学得快，又能学得精。
我们大学毕业时，基本上已经建立了比较完整的知识体系，初步具备了工作能力。读懂财报也是一个建立相对完善的财报知识体系的过程，是利用一系列的指标从数字中来，到数字中去的过程。读懂财报也就了解了财报本身，至少相关知识结构得到了初步建立，但很多学财会的人一生就停留在这个阶段，会计是学会了，账也会做了，报表也能编制，但如果把报表的数字分析与业务结合起来，就无从下手了，即便做分析，也只是停留在“用数字解释数字”的层面，对公司经营意义不大。
硕士生的学习不再固化在课本上，而是实践与理论的结合。看透财报就是将财务数字与业务深度结合，如果不了解业务，很难真正看透财报、看透业务。
经常有财会专业的人向我咨询如何真正掌握财务，我就会问他三个问题：你读准则吗？你读法条吗？你读合同吗？如果这三个问题的回答都是肯定的，那么掌握财务指日可待。
“读准则”就是要学习财务规则；“读法条”就是要学习各类“经济法”、各类“税法”等与经济活动相关的法律法规；“读合同”就是要了解业务实质。通常一个企业的主要业务逻辑会在合同中体现，不管是销售合同还是采购合同，也不管是收款合同还是付款合同。不看合同的财务人员，实践水平不可能高到哪去；不能将财务数据转化为业务实践的财务人员，不是出色的财务人员。而管理者也必须要看公司合同，了解公司业务流程和管理架构，同时也要了解跟工作相关的法律和规章制度，这样的管理者能力更加综合、更加有说服力。对于非财务专业人士来说，不建议直接读“会计准则”，一方面，非财务专业的人学起来会觉得比较枯燥；另一方面，因为内容太多、语言高度精练，理解起来难度大。
博士生主要研究某一领域的高精尖知识，趋向于成为某一领域的专家，如果学习期间项目做得好，也具备了相当丰富的实践经验，那就拥有了话语权和控场能力。学习财报也一样，如果看到数字就能立刻想到业务，就能对公司未来经营管理情况有充足的调配能力和掌控能力。这种能力是欧美跨国企业的管理层普遍拥有的，也是在日常工作中积累下来的宝贵经验。很多国外的跨国公司把“非财务管理人员的财务管理培训”作为升职的必要条件，日常工作中也大量使用报表数字作为汇报依据。平日的积累加上考核的要求，使这些管理者具备用数字管理企业的能力。
很多人学习财报想要找到“一针见血”的方法，就像学英语希望“三天能跟老外聊天”、学编程希望“三天学会开发”、学管理希望“三天管好团队”。这种三五天就能学会的知识只能是皮毛，因为没有积累很难快速掌握某一领域的本质，所以更难以将这些知识真正运用到管理中。
学习是一件苦差事，不付出持续的努力很难学成，但学习也有一定的方法可循，不是一个“死学”的过程。我们在每章最后都给读者留有“学习清单”，对照清单逐一将你的学习进行回忆，或者直接把你要分析和执行的内容填进去，可以在很大程度上保证学习不会偏离方向，也不会缺失内容。只要能坚持使用这个清单，很快就能把学到的内容真正融入自己的知识体系。
本章思维导图
图3-1 本章思维导图
学习清单
（1）整体层中针对总资产、总负债、总收入、净利润和净现金流五个部分展开学习，认识报表。（2）指标层中学会通过以盈利指标、管理指标、风险指标、效率指标和现金指标五个代表指标为起点的深度应用读懂财报。
（3）业务层中学会通过对销售循环、采购循环、生产服务循环、费用薪酬循环及投融资循环五大业务循环的管理和资金流向管理来看透业务。
（4）战略层中学会从战略制定与执行、预算编制与落地、项目管理与推进、内控执行与监管及税务筹划与管控五个方面来掌控全局。