第二节
招聘需求分析

一接到招聘需求就马上开始招聘，看似高效，实则不然。因为在接下来的招聘过程中，招聘官可能会遇到以下几个问题。

用人部门这两天急着要人，过两天可能又不要了。

用人部门要招的人，人才市场上压根就不存在。

用人部门给的薪水太低，很难招到合适的人选。

……

如果招聘官急匆匆地开展招聘工作，最后可能只能停在原地打转。

因此，接到招聘需求后，招聘官首先应该了解用人部门提出招聘需求背后的诉求是什么？是为了解决业务上的哪些问题？解决这个问题是不是非得招人不可？有没有其他的解决方案？问题不解决对业务的影响有多大？如果用人部门非招聘不可，再了解用人部门需要多少人及需要什么特质的人。

招聘需求分析表如表1-2所示。

填表说明：

按照以上表格逐一了解岗位相关信息，对招聘需求进行甄别分析。

（1）招聘需求类型：从当下的维度看，岗位是属于增编、替换还是补缺？从未来的维度看，这是个临时岗位，还是长期岗位？从趋势与风险的维度看，这个岗位的稳定性如何？预期的离职率如何？

（2）岗位绩效要求：从当下的维度看，过往的绩效数据要求岗位达到什么样的绩效考核标准？新增了哪些指标？从未来的维度看，未来要求岗位绩效达到什么样的标准？核心绩效指标将如何调整？从趋势与风险的维度看，该岗位绩效数据在市场上的变化规律如何？如果新招聘的人员绩效低于预期，该如何处理？

（3）工作关系网和岗位核心度：从当下的维度看，岗位的上下级和团队如何构成？从未来的维度看，岗位所属部门的梯队建设如何规划？配置会如何变更？从趋势与风险的维度看，岗位核心职能是否会有变化？企业/部门内其他岗位如何共担风险？

（4）工作量、编制和预算：所谓345原则，即如果用人部门给予3个员工4个人量的薪酬，将收到等同5个人的回报。从当下的维度，要追求尽可能少的编制和更高的人才质量；从未来的维度，要考虑短中长期编制的持续及临时的增编；从趋势与风险的维度，要考虑满足短期的用人需求过后编制该如何优化？

（5）胜任力模型：考虑当下、未来、趋势与风险等维度下对岗位胜任力的要求。

如同时面对多个招聘需求，还需要利用表1-3进行优先级排序。

填表说明：

本表适用于在面对多个招聘任务时，评估岗位价值，辨别岗位重要性，对招聘任务进行优先级排序。

（1）变动类型：本岗位是计划内的招聘需求，还是新增的招聘需求？

（2）变动说明：岗位空缺是突然新增的岗位还是因为业务方向调整导致人员缺失？是岗位调整导致人手不足还是原岗位成员离职导致职位空缺？

（3）岗位说明书：岗位说明书是否已提交相关部门审阅确认？

（4）岗位用途：设置该岗位是为了企业/用人部门业务发展还是因为能力建设？或是为了完善职能？

（5）岗位价值评分：对岗位的重要性进行打分。

（6）同岗位人员数：目前该岗位配置人员有多少？

（7）工作饱和度：目前该岗位的工作是否饱和？评估是否有必要新增人员。

（8）职责清晰度：是否与其他岗位的工作职责有重叠或冲突？评估是否可以通过内部调整来解决该职位的空缺问题。

（9）影响程度：该职位空缺对公司业务的影响是短期的还是长期的？评估岗位配置的必要性。

（10）配置评级：综合前几项，对岗位配置进行重要性评级。A为最优先考虑，以此类推。

（11）建议配置渠道：根据岗位配置评级，采用不同的招聘策略。

通过与用人部门的深入沟通，就招聘需求达成共识。即使发现招聘是伪需求，也会因协助用人部门认清了需求背后的问题而得到理解和认同。

确定完招聘需求的真实性后，还要思考两个问题：候选人来公司之后做什么？公司能为候选人提供什么？第一个问题可以帮助招聘部门明确招聘录用的标准及优先级，避免盲目找简历、约面试；第二个问题则可以帮助招聘部门提炼本公司的优劣势，为制定有效的招聘策略奠定基础。

除厘清需求外，进行需求分析更重要的目的是调整需求。不合理的招聘需求会让招聘工作痛苦不堪。当招聘部门了解用人部门招聘的真正原因后，就能运用自己的专业知识，结合对人才市场的了解，给用人部门提出更加合理的建议，继而把招聘需求从困难模式调整到常规模式，甚至简易模式。 tiNsjT6/OgmU4mEzGcr5CELuxFlcmzvBaUjQc4Eyjv5XSVz4blxIL7cNoQPieXEV