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今年的年度工作会正式将数字化列入集团发展的“六大战略”，这表明集团将数字出版工作放到了更加重要的战略位置，也表明数字化工作在集团整体工作中越来越具有基础性、长期性和全局性，表明中国出版集团对数字化的高度自觉。
工作会后，我们先后组织了不同类型、不同层次的调研会、座谈会、研讨会和论证会，深入了解情况，广泛听取意见和建议，也比较深入地论证了多种方案。经过几个月的紧张工作，形成了《中国出版集团公司数字出版发展规划（征求意见稿）》。我现在这个讲话，在某种意义上也可以说是前一段系列工作的小结，是大家智慧的结晶。综合大家的思考成果，我讲三个问题。
国内外的数字出版现象纷繁缭乱。数字化乃大势所趋，是客观的、必然的、不可逆转且不断奔腾向前的全球化大趋势。我们怎么办？我们的基本思路是格物致知，实事求是。我们的基本方法是研究典型案例，找到成功要素；分析自身优势，找准基本定位，从而明确思路和任务。
抓住典型案例其实就抓住了数字出版的基本格局，就抓住了它的基本趋势，就抓住了发展思路。
现在来看几个案例。
一是亚马逊 。亚马逊是美国电子书行业的主导，主要扮演的是零售商的角色。它采取“内容+平台+终端”的运营模式，集聚了包括美国各出版集团出版的2600多万种畅销书和常销书的内容，构成了一个完整的电子书运营的网络销售渠道。2011年，亚马逊几乎占据了电子书阅读市场的垄断地位，其电子书的销售额已经超过了纸质书，成为读者购书的首选渠道。
亚马逊模式成功的秘诀就在于三个“自主”（自主平台、自主定价和自主运营），两个体系（高效的配送体系、完备的支付体系）和两个“海量”（海量内容和海量客户）。
二是苹果 。苹果公司本身不做内容，它首先利用终端设备迅速占领读者市场，再打造开放的运营平台，采取软件分成销售的模式，迅速吸引了众多出版商在其平台上投放电子图书并打造移动书城，通过共同分享收益，达到共建、共赢，这种方式帮助苹果公司获取了数十亿美元的收益。2012年，苹果电子书的市场份额已达到10％～15％，发展势头十分迅猛。
苹果模式的成功秘诀在于：第一，自主研发了性能优异的终端设备；第二，打造了成熟的开放性运营平台；第三，技术储备雄厚，科技创新走在世界前列。
三是谷歌 。谷歌本身不生产内容，它建构了一个具有上千万册图书的数字图书馆。通过其强大的搜索引擎，客户可以非常便捷地搜索到想要的图书。谷歌在与出版商的合作中，只提取10%的分成，90%的收入归出版商，这使它在与苹果等公司争夺内容资源方面具备了一定的优势。与直接通过数字出版内容获取收益的模式不同，谷歌数字图书馆基本采取免费模式，通过强大的服务手段吸引用户，依靠广告获得巨额收入。
谷歌开拓出了另一条成功之道，其成功要素可以概括为：第一，海量的内容资源存储；第二，强大的搜索引擎；第三，强大的增值服务能力。
四是施普林格 。施普林格立足于科学、技术、医学等专业出版领域，通过“在线优先出版”的概念，把所有出版的期刊、图书的内容都进行结构化，并且形成了集中的大型数据库，通过其数字出版平台提供服务，实现了大规模的专业内容的大规模使用。这成为其数字出版实现盈利的关键，其全文下载量在以每年100%的速度增加。目前，这一项的收益已经占到总收入的75%以上。
施普林格的成功在于：第一，专业化的海量内容；第二，对碎片化内容进行深度加工的专业数据库；第三，专业客户群的高度认同。
五是天翼 。中国电信天翼阅读平台由浙江电信负责建设，是一个能支持600万人同时在线阅读、图书容量达100万册的综合性阅读平台。该平台于2010年9月在杭州上线运营，2011年5月对全部移动网络开放，用户可随时随地利用手机等移动设备便捷地实现网络阅读。天翼采取合作方自主定价的方式，收益的45%属于合作方，55%属于电信方，至今已和160多家出版机构开展了合作。据统计，天翼阅读平台上的产品价格在1～8元之间，其中2～5元的居多。2011年信息费收入超过1.5亿元，预计2013年突破盈亏平衡点，实现盈利。
天翼的成功差不多是手机阅读成功模式的缩影，它的特色在于：第一，强大的电信网络渠道的支撑；第二，便捷的支付方式；第三，低价位的营销策略。
六是盛大 。盛大通过大量融资收购了起点中文、晋江文学、红袖添香等众多文学原创网站，吸引了众多网络写手，拥有海量原创网络文学作品和以青少年为主的庞大读者群体，目前已占据中国网络文学80%以上的市场份额。盛大原创作品以玄幻、穿越、鬼怪、言情为主，品质通常不高，不能够占据主流读者阅读市场。基于此，2010年年底盛大开始转型建设“云中书城”，它采取“店中店”模式，在云中书城开放平台上，所有出版单位均可自主经营。同时，推出低价格的“锦书”电子书阅读器，依靠终端宣传、内容赚钱的策略，目前取得了一定的市场优势，其发展前景还有待进一步观察。
盛大的特点在于：第一，独特的在线出版模式；第二，通过集团化经营，多渠道融资，获得了强大的资本支撑；第三，逐步呈现多元化出版发展态势。
七是当当 。当当网基本在复制亚马逊的经营模式，也是在占据了纸质书零售市场的领先地位、掌握了部分话语权后，开始进入数字出版领域。2011年12月，当当网正式推出拥有5万册电子书的数字图书馆，随后逐步扩充电子书的内容资源，截至2012年8月，已拥有10万册左右的电子书，定价基本为纸质书的30%左右，采用与出版商四六分成的方式。就目前情况看，尽管当当网因为其纸质图书销售的强势地位获取电子书内容相对容易，但由于内容质量参差不齐，侵权事件时有发生，一些品牌出版社与之合作率较低，这影响了当当网电子书销售的增长。
当当的数字化转型是否成功，目前还难以下定论，但其依靠纸质图书销售的强势地位进入电子书经营领域的做法以及较好的品牌知名度，还是值得我们注意的。
八是汉王 。2008年，汉王开始进入数字出版市场，成为中国首先推出电子书的企业。最初，汉王采取预装公版电子书的形式销售电子书阅读器，后来由于电子书市场竞争加剧，2009年，汉王开始打造电子书城，采用以终端带动内容消费的经营思路，并通过80%的利润归出版社，20%留给汉王的“二八”分账模式吸引出版商。此举固然吸引了一些出版社和民营工作室，但由于与大型出版单位的合作很少，内容缺乏唯一性，加之跟风而上的电子书盗版现象严重，其市场占有率一直不理想。2010年，汉王的营业总收入同比下降了约57%，净亏损4.97亿元。
汉王的失误在于：第一，内容资源相对匮乏，又缺乏特色；第二，技术缺乏核心竞争力且内容结构相对单一。
归结以上案例，成功的数字出版企业都离不开六个关键要素：一、优质而海量的内容，如亚马逊；二、科技创新，如苹果；三、资本，如上述企业无一不是上市公司，具有突出的融资能力；四、组织架构的集团化，如中国电信；五、特色运营，如上述公司的运营特色各不相同；六、人才，如乔布斯的苹果。当然，这六大要素基本上又都是通过资源聚合发挥作用，只不过不同企业中的主导要素不尽相同。
上述六个成功要素不仅是不同盈利模式的代表，更彰显了数字出版发展的基本趋势：内容越来越集中，要素越来越集合，资本越来越集聚，企业越来越集团化。归结起来说，在集聚中融合，在融合中创新，越来越成为数字出版发展的基本方向。
两年前，集团在上海召开了第一次数字出版工作会议，标志着集团数字出版工作正式启动。从那次会议以来，总部和各单位做了大量工作，开展了积极的探索，取得了阶段性成果，形成了一些比较优势。但在基本定位、盈利模式、资源集中、机制政策和专业队伍等一些重大问题上，还需要做艰辛的努力，还有大量工作要认真研究，要出实招、落实处、求实效。
在现阶段，我们要特别清醒地意识到自身的优势，这些既是我们实施数字化战略的信心和动力，也是争取成功的物质基础。只有清醒地把握优势，充分地开发优势，才能形成我们的核心竞争力。这些优势归结起来有以下五种。
一是资源优势 。我们的数字出版资源虽不够海量，但品质不错，在一些专业领域，我们的品质、数量和市场占有率都有较强的优势。我们还初步建成了特色鲜明、具有一定规模的资源库集群。如“辞书语料数据库”“百科术语数据库”等一批专业资源库，这些资源不仅特色与专业突出，内容品质在国内也处于一流地位，有的还有配套的服务平台。
二是平台优势 。我们的一些数字出版平台已雏形初现，规模和影响力也逐步形成。如“中国可供书目数据库”可以提供200多万条书目数据服务，“中图链接服务平台”和“海外图书采选系统”已成为进出口业务发展的重要支撑平台，大佳网对集团电子书的集约运营初步形成了共享资源、共赢收益的数字出版氛围，“中国音乐数字出版与发行平台”“智慧语联网服务平台”等平台潜在竞争力明显。
三是项目优势 。我们承担了若干国家级重大数字出版工程，如“中华字库”“国家数字复合出版系统工程”“电子书内容标准项目”和全国出版物发行标准技术委员会（发行标委会）的标准建设等。通过建设这些国家级项目，我们开阔了视野，掌握了新技术，了解了市场行为，培养了专业队伍。
四是地位和品牌优势 。我们作为出版业的“国家队”，地处北京这个政治、文化中心，具有政治、政策和区位比较优势，加上历史和现实出版中形成的一批优质品牌，形成了较强的市场竞争优势和公众认同度。
五是资金优势 。集团成立以来，国家已累计投入了两个多亿的数字化专项资金，接下来我们将在进一步争取国家资金的同时，通过上市融资等方式筹措更多的资金以确保各个重大项目的顺利建设，形成更强的资金优势。
这五个优势已经不同程度地浮出水面。即将浮出水面的还有《中国大百科全书》（第三版）（以下简称“百科三版”）的数字化建设，这将是集团数字化的一件大事、一个重要机遇。
推进数字化战略，我们想的第一个问题是成功要素、发展趋势，第二个问题就是自身条件或者资源优势，而这一切都指向研究并明确定位、方向和总的目标。
就全集团来说，我们的 基本定位 是： 建设以集团优势内容资源为基 础，具有开放式、国际化、延展性特点的内容集聚、传播、交易和服务综合平台。
其中，优势内容资源指向权威性、精品化、专业化、高端化发展之路；开放式、国际化和延展性说的是资源的拓展和多形态呈现；内容集聚、传播、交易和服务是最终要实现的四大功能。
我们的 基本思路 是： 以综合平台建设为基本定位和战略目标，以体制机制和业态创新为基本动力，以内容资源库建设为基础，以内容投送和交易平台为突破，逐步实现传统出版的内容集聚数字化、流程管理数字化和传播方式数字化。
这个思路的内涵是实现“（1+6）×4”的总体架构。
所谓“1”指的是 综合平台 。计划将大佳网打造成全集团集约化数字内容投送和运营平台，使之成为全集团开展数字出版业务的主体。大佳网未来要担起两个重任：一是将集团的各个平台互联互通，构建集约化服务运营体系；二是实现精品电子书的投放和数据库的线上营销，面向社会提供全方位的资源服务。
所谓“6”指的是五个特色鲜明的专业平台和一个内部管理平台。
工具书平台 。重点以“辞书语料数据库”和“百科术语数据库”等为基础，以“百科三版”立项为契机，建立数字工具书的编纂、发布平台，多渠道、多载体、多形态地提供社会化服务，构建最具权威的专业化数字工具书服务平台。
大众平台 。集团公司将加强人文社科类电子书运营平台的建设，实施精品化、高端化路线。通过自主平台、自主定价和自主运营，拓宽集团公司电子书的销售渠道，扩大电子书的销售数量，形成规模效应。
国际平台 。国际平台是集团公司数字出版实现国际化的重要渠道，对于全面提高我国对全球数字出版资源的聚合、保存和利用水平具有重要意义，是集团公司打造数字资源进出口“中盘”的重要手段。
音乐平台 。平台通过“在线听音乐，在线看音乐，在线写音乐，在线学音乐，在线买音乐”的发展路径，逐步实现音乐出版的数字化转型。
语联网平台 。中译公司通过平台运营，以高新技术为手段，多功能地整合语言服务，从而进一步巩固和扩大在翻译市场的占有率。
ERP平台 。建设全集团管理信息系统和办公自动化系统，加快实现办公、出版、发行、财务的一体化流程，规范各单位的传统出版和数字出版业务流程，提高工作效率，降低经营成本，完善内部控制系统，提升管理、经营水平和综合竞争力。
所谓“4”指的是上述平台最终要实现的数字化内容集聚、传播、交易和服务的四大功能。
在这七个平台中，流程管理的数字化是基础，内容资源库（包括各种数据库）是核心，传播方式的商业化是关键。在这七个平台中，综合平台强调集聚和枢纽作用，而专业平台强调延伸和支撑作用。它们互为表里，相互依托，产权不变，共同开发，功能互补，总体融合。
此外，集团公司还将通过上海蓝桥创意产业园和东方虹桥国际创意出版产业园两大园区的建设，积极探索数字出版产业集聚的升值之路。利用集团公司在国内出版文化产业链中的资源优势，形成以文化为内容、以科技为载体、以创意为核心的创意产业发展模式，努力打造成立足上海、辐射长三角乃至全国的具有知名度的文化创意产业园。
以上七个平台和两个园区建设是集团未来三至五年的重点项目，将全面推动集团的产业转型和升级，推进集团数字化战略的实施，实现集团数字出版的可持续发展。
我们要深刻认识到数字出版是整个内容产业正在经历的一次重大变革，集团公司必须利用一切条件进行业务转型和产业升级，在这一点上，大家要有充分的信心和决心，快速行动起来。针对下一步的具体工作，我提几点要求。
现阶段的工作实践证明，哪个单位的一把手重视，哪个单位的数字化工作就能够落实到位。因此，切实加强领导，不仅是强调领导班子分工合作的统一领导，更是指主要领导高度重视、切实组织和扎实推动。
一是要深化思想认识 。作为领导同志，特别是主要负责同志，要有危机感和紧迫感，要将这种危机感与紧迫感转化为切实落实数字化战略的实际行动，要分析本单位实施数字化战略的资源条件是什么，相对优势是什么，定位方向是什么，重点项目是什么，要把握着眼点，找准着力点。
二是要健全领导机制 。要建立分工协作权责明确的领导机制。集团公司将组建数字出版工作领导小组，对数字出版工作进行统一管理，包括制定规划、审核项目、监督落实、验收考核等。在数字出版工作领导小组领导下，重点项目负责人定期举行联席会议，通报各自进展，协调相关问题，统筹各方关系等。各级单位要实行一把手负责制，领导班子中要有专人负责具体管理工作，要有专职部门负责具体实施工作。
三是要加强运行机制 。各级单位要按照规划制定年度工作方案，明确主要任务、重大项目、重点工程、重要工作等。要加强项目规划和管理，将项目建设和产品研发纳入集团公司数字出版发展的总体规划中来，推行重点项目专人负责制、项目跟踪制和目标责任制，对项目实行考核奖励机制。要加大对各单位数字出版工作的考核力度，设置数字出版专项考核指标，并将其纳入年度考核和三年任期“双效”业绩考核体系，实现科学、严谨的数字出版工作考核体系。
在工作上要实现统分结合 。这次会议进一步明确了总部是集团数字出版的管理、规划和决策中心，各单位是集团数字出版的实施主体，中国出版集团数字传媒有限公司（以下简称“数字传媒公司”）是集团数字出版工作的集约化运营中心和数字出版工作的枢纽。根据各自的职能定位，要在坚持全集团一盘棋的前提下，充分发挥各级单位的主动性、创造性和特色性优势，形成齐抓共管，统分有序，既整体运作，又独立运行的目标统一、步调一致的局面。
在经营上要做到聚分有序 。要坚定不移地全方位推动数字出版资源的集约整合，加大各个平台的融合力度，在建设和运营过程中必须注意五个“聚和分”的辩证关系，即：目标要聚，项目要分；规划要聚，运作要分；资源要聚，利益要分；平台要聚，团队要分；机制政策要聚，盈利模式要分。
在体制上要推行股份制改造 。在重点项目运作中，要全面推行以市场化、股份化为核心的公司化运作，促进内容与技术、内容与资本、内容与金融的多点融合，具体方式可以是集团公司内各成员单位相互参股，也可以是集团公司与社会力量进行股份制合作。对于优质资源、优秀团队要探索重组联合、共谋发展的新路径。
在管理上要做到标准先行 。实现集团数字化发展，首先要切实改变目前数字化产品格式混杂、标准不一、平台难以互通的现状，标准要先行，相关部门要尽快组织专家制定与市场接轨的数据、格式和运营等标准，形成较完备的集团数字出版标准规范体系。
集团总部将通过积极争取中央政策和资金支持、上市融资、引入投资等多种渠道，进一步加大对数字出版项目的资金支持力度，切实发挥资金扶持的杠杆作用。要改进过去科技专项发展资金分配的办法，加强对科技与数字出版项目的论证，集中资金，对那些能够推进集团数字化战略、促进传统核心业务转型、有较好市场前景、有良好团队的重点项目在资金和有关政策上进行倾斜。
人才的培养、引进是做好数字出版工作的关键。我们要加大选拔力度，加大培养力度，加大引进力度，加大择优扶重的力度。
重点项目要实行首席专家负责制，项目建设过程中要大胆起用新人，建立科学合理的奖励激励机制，激发项目团队的积极性和创造性，通过实践，选拔、锻炼、培养、引进一批既懂出版又懂技术的复合型出版人才。
对于贡献突出和重点培养的人才，集团将通过海外培训的方式，帮助他们掌握先进的管理理念和技术方法。最近，集团正在筹划赴美专题培训，争取明年上半年实施第一批培训。
同志们，面对全球性的数字化大潮，国内外同行群雄逐鹿、新招迭出：具有二百多年历史的大英百科全书公司宣布停止纸版书的印刷，全面转向在线版和电子版业务；2011年，培生集团来自数字服务的营业收入较上年增长了18%，达到31.7亿美元；兰登书屋在美国的电子书销售额已经占其总销售额的21%。与此同时，2011年美国实体书销售额下降19%，2012年1—6月，我国图书零售市场销售额增长仅为0.27%，这一切不得不引起我们的充分警觉和积极思考。在这样的背景下，我想特别强调的是，传统出版并非大厦将倾，即将终结，但数字化趋势在内容制作、阅读、传播、销售、增值服务等重要出版环节上越来越明显，势头越来越猛烈，范围越来越大，影响也越来越深刻。在这历史性的转型关头，我们不能惊慌失措，丢弃传统出版，而应在别人萎缩之时努力拓展增量；也不能反应迟钝，失去数字出版的发展机遇。
数字化既预示着出版业的危机，也是重大的发展契机。问题是，我们有没有“无敌国外患者，国恒亡”的忧患，有没有“君子终日乾乾，夕惕若厉”的心态，有没有“君子坐而论道，不如起而行之”的作风。今天的会议，我们初步探讨了集团数字化的成功要素、资源条件、基本定位、总体思路、重点项目、重要举措这几个重大问题，希望大家认清形势，明确定位，理清思路，团结起来，共同将集团数字化战略化为实招，落在实处，取得实效。