第三章
任正非的战略思维与领导模式

任何事物都有对立统一的两极，管理上的灰色，是我们的生命之树。

——任正非

一个领导人重要的素质是把握方向和节奏，他的水平就是合适的灰度。一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间和空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非黑即白，非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。

——任正非

在转型经济和传统文化背景下，中国企业CEO的战略决策能力与领导行为是与企业绩效紧密相关的（王辉等，2006；贺小刚、李新春，2005）。然而，中国优秀的企业领导人是如何通过战略思维和战略领导而实现“创新”的？他们的认知模式有什么典型特征？这些特征又是通过什么机制显著影响到企业的长期绩效？能否学习优秀企业家的战略认知模式进而提高企业领导人的战略决策与领导能力？这些问题一直是中国管理学者希望探讨的关键课题，也是理解中国本土新兴企业战略模式及其长期绩效的基础（张文慧等，2005；武亚军，2009）。但是，到目前为止，中国管理学界对此的深入研究却很鲜见，管理者认知与战略决策关系的“黑箱”尚未打开。例如，王辉等（2006）的实证研究发现，企业领导人通过战略上开拓创新和对下属关爱双重行为来共同影响企业绩效，但并未探讨这些行为背后的思维模式与认知基础；张文慧等（2005）利用实验研究验证了领导人认知需要和认知复杂性对信息搜寻和机遇及威胁辨识的影响，但未探讨战略思维的具体模式及对企业竞争优势的影响。

本研究尝试从中国优秀企业家的战略思维模式入手，通过搜集原始资料并对其进行系统分析，提炼出中国经济转型发展环境下优秀企业家战略思维的核心特征，进而揭示其对企业长期绩效的影响与作用机制。为此，本文选择了中国优秀企业家的代表华为任正非为标本进行案例研究。选择任正非和华为公司作为研究对象主要是基于以下三个原因：一是华为公司是中国改革开放后成立的民营企业，已经成长为通信设备领域有一定规模和技术实力的世界级企业，任正非作为企业创始人和核心领导人，代表了中国本土新兴企业优秀领导者的典型特征和成功经验。二是华为公司所处的通信设备行业是中外企业激烈竞争的技术密集型产业，任正非与华为公司的经验具有较广泛的市场应用性和较大借鉴价值。三是关于任正非的思维与华为公司的发展有大量的基础资料和研究素材可供分析和比对印证，这将增加研究资料的丰富性与深入性，并且为高效度的理论概括提供基础。因此，本研究在广泛搜集任正非内部讲话和华为公司有关资料的基础上，遴选了任正非在华为成长时期企业战略问题上的重要讲话，利用认知心理学的认知地图分析（Eden et al.，1992；Cossette and Audet，1992）和质性研究中的扎根分析（Strauss and Corbin，1998；卡麦兹，2009），对任正非的认知特征进行了深入分析，发现其具有“战略框架式思考”“认知复杂性”“灰度思维”（悖论整合）等特征；其次，进一步的研究发现，这些特征特别是任正非的“战略框架式思考”“悖论整合”以及“超越性价值观”，显著地促进了华为的经营战略发展、企业共享产权或分享型激励制度创新以及有效的差异化领导行为，进而推动了企业可持续竞争优势的产生。最后，以案例研究为基础，文章进一步探讨了中国转型经济中企业领导人的“战略框架式思考”“悖论整合”和“超越性价值观”影响企业战略发展、制度创新及领导行为的内在机制和管理命题，并以高阶层理论视角为核心，提出了一个中国转型背景下整合战略发展、制度创新和领导行为的战略领导系统框架，并对其理论启示和管理应用进行了探讨。

文章的结构安排如下：第一部分是对管理者认知与战略管理的文献回顾，以及对中国战略管理认知研究进展及局限的简要评述；第二部分概述整体的研究设计、认知地图分析和扎根研究方法、资料收集和遴选，以及基本的分析过程；第三部分是对任正非的认知地图分析和扎根分析的结果；第四部分是对领导人“战略框架式思考”“悖论整合”对企业竞争优势作用机制的探讨；第五部分发展了领导人“悖论整合”认知模式和“超越性价值观”对企业长期发展作用的若干命题，并提出了一个基于中国转型情境的战略领导整合框架；最后是结论及对中国企业管理的启示。

一、管理者认知与战略管理研究：简要回顾

在过去20年中，管理者和组织认知（managerial and organizational cognition，MOC）在战略管理研究中获得了越来越多的重视和发展（Walsh，1995；Huff，2005；杨迤等，2007；Kaplan，2011）。简要地说，MOC有三个主要研究领域：一是行为决策理论研究，它主要关注认知偏见、简化规则等在战略决策中的应用及调整（Schwenk，1984；1985）；二是认知地图和认知结构研究，它主要关注管理者的认知分析方法（Huff，1990；Eden et al.，1992）；三是认知结构与战略管理过程的联系，包括战略形成和实施过程（Walsh，1995；Finkelstein and Hambrick，1996；Nadkarni and Barr，2008；Kaplan，2011）。管理者认知研究可分为四个层次：领导者个人（CEO）、高管团队（TMT）、组织层次和行业层次（Porac and Thomas，2002）。关于领导者认知的一个基本观点是：领导者的认知，包括其认知内容、结构和方式，会显著地影响其战略决策和领导行为；而领导者的认知，会受到组织内外部信息以及领导者背景、经历和个性等的影响（Finkelstein and Hambrick，1996；Porac and Thomas，2002；Nadkarni and Barr，2008）。

（一）管理者认知研究基本概念

管理者的“认知内容”包括“他或她所知道的、假定的和相信的事情”；“认知结构”是关于“经理人头脑中的内容是如何安排、联接或研究”的；认知风格指的是“一个人的头脑是如何工作的——他或她如何获取和处理信息”（Finkelstein and Hambrick，1996）；“认知模式”是指人们依赖于以往的经验而形成的对特定事物相当稳定的看法和理解。管理者的认知模式，不仅包括管理者的知识结构，还包括管理者运用相关知识思考问题的方式以及据此做出取舍的考量（尚航标、黄佩伦，2010：71）。

“认知复杂性”，是指“在认知语义空间的整体或部分中差别化和整合的程度”（Streufert and Streufert，1978）。其中，差别化程度是指认知主体在感知物理和社会环境时涉及的维度的数量及维度内部涉及的范畴的数量；整合是指个人将两个或更多维度相联系并产生一个满足涉及的每个维度、系统或子系统需求的结果（Streufert and Swezey，1986）。

“社会复杂性”是指领导人辨别、区分社会情境中的人事和人际关系方面因素并且把它们加以整合，从而增强对社会情境的理解或改变其行动意图。领导者的“行为复杂性”是指领导人具有多种不同的领导角色类型，并且根据与其他人行为互动的情境差别化地选择相应的行为角色（Hooijberg et al.，1997：387）。

（二）国际上战略领导研究的认知与行为视角

基于认知心理学视角，Donald C.Hambrick提出的高阶层理论认为，企业战略选择是企业高阶层对客观环境的理解和建构，即他们对内外部信息的有限视野、选择性感知、特定解释的结果，这些处理受高阶层的心理因素，包括价值观、认知模式、认知风格和个性的影响（Hambrick，2005；Hambrick and Mason，1984），可观察的外显因素则为领导人年龄或任期、正式教育背景、工作职能背景等。在本质上，这一理论流派把战略选择看作有限理性的领导人或高管团队对环境信息进行感知、解读和选择性解释的过程。Hambrick（2007）进一步回顾了高阶层理论的进展，从管理裁量权、管理工作需要、高管团队权力配置与行为整合、国家背景等方面概括了影响高阶层视角理论解释力的因素和未来研究方向。

遵循高阶层视角，Smith 和Tushman（2005）提出了“悖论式认知模式”（para-doxical cognition model）概念，即高层管理者“将两种相反的力量并列并予以包容和协调，并通过辨别两者之间可能的联系而在一个更高的层次加以整合，从而对战略矛盾进行平衡”，进而实现高水平的企业绩效。他们指出，悖论式认知可以通过领导为中心的团队和成员本位的团队两种组织方式实现。Nadkarni and Barr（2008）则从认知学派战略视角出发，探讨了管理者认知在产业情境和企业战略反应之间的中介作用。他们利用行业配对比较、因果图（causal map）等分析方法发现，产业变化确实直接影响了高管对环境的注意力焦点，进而影响企业对环境事件的反应速度。因此，他们倡导一种结合“经济视角”和“认知视角”的整合性企业战略行动观，以及一种以管理者信念和意义感知为核心的企业理论。

从领导角色的权变与复杂性视角出发，Quinn 及其合作者（Quinn，1988；Dension，Hooijberg and Quinn，1995）根据稳定性和灵活性、内部和外部导向两个维度，将领导行为划分为四个象限中的八种角色——创新者、经纪人、协调者、生产者、指导者、监控者、促进者、导师，并指出那些具有丰富的领导行为模式且能同时展示冲突性领导角色的人应该是更有效的领导者。在领导复杂性概念基础上，Hooijberg et al.（1997）提出了一个将认知和行为加以整合的领导行为模型，他们认为有效的领导者能够系统地把握认知、社会和行为因素，进而在动态的复杂情境下，根据情况探寻各种信息并充分感知组织内外利益相关者的期望，并根据与其互动的人的组织角色采取相应有效的领导行为。更进一步地，Boal and Hooijberg（2001）以领导人认知复杂性、社会复杂性和行为复杂性为前因变量，以吸收能力、变革能力和管理智慧为中介因素，并以愿景式领导、魅力和变革型领导为调节因素，整合了战略领导研究的认知和行为等新旧理论，提出了一个战略领导有效性的整合框架。这一研究，结合多视角（认知视角、领导行为及其交互作用）和多因素（中介因素与调节因素）探讨战略领导的关键因素与核心机制，代表了战略领导研究的整合趋势。

（三）国内学者的相关研究

近十年来，认知视角的战略管理研究逐步引起国内学者的关注，开始尝试进行初步的理论和实证研究。陈传明（2002）在讨论企业战略选择与调整行为时指出，企业家的价值观念和偏好影响企业的战略选择与调整行为，而且会通过影响企业文化而对企业员工行为乃至企业长期绩效产生影响。孙海法、伍晓奕（2003）综述了国际上高阶层理论的发展，提出了一个高层管理团队运作效率的研究模型。张志学、张文慧（2004）利用心理学实验，从认知动机的角度，研究了认知需要与战略决策过程中分析环境和判断战略形势的关系。更进一步地，张文慧等（2005）采用情境实验法发现，决策者的认知复杂性和认知需要与他们对企业内外环境的周密分析具有显著的正向关系，并通过后者影响到环境中蕴含的机会的判断，最终影响是否进入某项业务的决策。王辉等（2006）通过定量研究发现，任务导向的CEO领导行为（包括“设定愿景”“监控运营”和“开拓创新”）与企业业绩直接相关，而人际关系导向的CEO领导行为（包括“关爱下属”“协调沟通”“展示威权”）与员工态度直接相关并通过员工态度影响企业的经营业绩。罗必良、李孔岳（2006）在战略选择影响因素研究基础上，利用历史案例方法，构建了一个“价值观——控制权——战略选择”的分析框架。杨迤等（2007）对战略管理认知学派的基本模型、与其他学派的异同、研究主题、挑战及未来研究方向进行了简要评述。武亚军（2009）基于中国本土新兴企业的多案例研究，发现了领导人认知和价值观直接影响企业战略形态与模式的证据，倡导迈向一个以高管认知和价值观为中枢的中国转型经济下高阶层视角的战略管理整合框架。尚航标、黄佩伦（2010）通过万和集团的案例研究，利用因果图等分析方法发现，动态环境下，高层管理者是有限理性的，其管理认知对企业战略行为与组织能力演化有直接和关键性的影响，并进而影响企业竞争优势和绩效。石盛林、陈圻（2010）实证研究了中国企业管理者认知风格与企业战略类型之间的关系。周晓东、王启敏（2011）基于理论分析，提出了一个高管战略信念对企业战略的影响机制的多层次概念模型。

从文献回顾可以看出，管理者认知已经成为近十年来中国战略管理研究的一个重要领域和发展方向，已有研究在基本理论框架、逻辑关系和实证等方面取得了初步进展。但是，目前这方面的研究仍然存在两个局限：一是我们对中国企业家或领导人认知的典型特征及模式仍缺乏深入和客观的了解；二是我们对这些特征及模式影响企业长期绩效的机制所知有限。本文认为造成这一困境的原因主要来自两个方面：一是管理者认知研究在工具和分析方法方面存在一定难度，目前也不统一；二是管理者认知研究存在资料难以获取且客观性不高等约束性问题（杨迤等，2007；Nadkarni and Barr，2008）。因此，本研究针对企业家认知模式及其影响机制，利用多种渠道搜集研究资料，并尝试将多种分析方法相结合，以提高研究资料的可靠性和分析方法的有效性，从而推进中国情境下的认知视角的战略管理研究。

二、研究设计及分析过程

（一）研究设计

首先，由于本文研究的基本问题——本土优秀企业家战略思维和战略领导对企业竞争优势的影响机制属于“如何”和“为什么”的问题，因此，研究在总体上需要采用案例研究方法（Yin，1994）。基于导言部分所说的三个原因，本文选择任正非和华为公司作为案例研究对象。此外，前面的文献回顾也表明，中国转型经济中企业家认知模式和战略领导研究还处于非常初期的阶段，因此，本研究需要对典型现象及其背景因素进行深入描绘与理论解释，这使得本研究采用跨层次的案例研究设计是较为适宜的（Yin，1994）。具体地说，研究将包括“任正非认知模式与价值观——华为的战略行为与竞争优势——华为长期绩效”三个核心层次。

其次，由于本研究涉及的领导人认知现象、概念和机制尚不明确，研究搜集的大量实地资料（特别是领导人的讲话）需要归纳提炼，因此，本文在研究中不采用实验法或其他已有成熟理论的研究方法，而采用具有概念与理论建构优势的“扎根研究方法”（Galsser and Strauss，1967；卡麦兹，2009）。同时，考虑到企业家战略思维研究需要详细分析领导人的认知特点和战略逻辑，本研究特别借鉴了管理者认知领域发展起来、在隐性和复杂知识显性化方面具有优势且已得到广泛应用的“认知地图”分析方法（Huff，1990；张凌，2011）。从分析目的和方法效率角度看，认知地图的分析方法在分析领导人的认知焦点、战略逻辑和过程方面更有效率，而扎根方法对于领导人认知核心范畴的归纳和提炼、基于核心范畴的理论建构更加有效。针对研究资料和分析目的的不同，本文有选择地综合利用这两种分析方法，可以比较有效地提炼企业家认知的核心范畴、主要内容与基本逻辑。 这两种研究方法的简要概括见本节第二部分。

最后，在运用认知地图和扎根方法辨别任正非战略认知模式和价值观特点之后，本研究将在对华为原始文档、访谈资料和前中高层管理者的论著进行内容分析和事件分析的基础上，比对现有概念和理论，对任正非认知因素影响企业优势的方式进行归纳、模式匹配和模式发现，并在借鉴相关理论的基础上对中国情境下战略领导理论进行拓展和引申。最后是研究结论与启示。研究的总体流程和主要方法见图3.1。

（二）认知地图分析及扎根研究方法

在管理者认知研究中，“认知地图”是指研究者对特定主体在一个特定背景下关于特定事物的一系列代表性言论的图形呈现，它可以用自然逻辑、图式化、情境、表征、知识和图式等加以刻画（Cossette and Audet，1992：327）。所谓自然逻辑是指主体利用自己的日常语言且听众能明白的话对特定事情所做的有一定逻辑的阐述。图式化是主体所采取的一系列认知和发表活动。情境化是对主体发表言论的特定背景的复原——因为这些特定背景因素会影响内容。主体的言论按照其自然逻辑规则所组织和发表就成为其表征，它是主体对特定事情的意义建构。研究者在主体图式化过程中产生的资料的基础上构造地图，用图形来代表研究主体在特定情境下针对客体的言论背后的认知图式。作为一种管理认知分析方法，认知地图的运用可以分为五大类（Huff，1990）：①评估决策者对概念的注意、联想和重要性评价；②揭示不同的认知类别；③显示影响、原因和系统的动态过程；④披露论据的结构和结论；⑤明确不同的感知编码、框架和图式。

一般地讲，对认知地图的操作过程包括（Cossette and Audet，1992）：①根据主题选择材料，用于进行认知地图分析。②对资料进行转换，变成认知地图中可以表示的“变量”（variables）及其“联系”（links）。③把变量之间的关系用“箭头”等加以表示，其中，“箭头”表示一个变量（或概念）对另外一个变量产生了影响；“箭头”边上的正负号分别表示正或负向影响；变量之间的从属关系用“∈”（包括）加以表示。④将变量和关系呈现在一张地图上。管理认知的研究者认为，认知地图分析需要考虑一般特性分析、被影响因素和影响因素分析、回路分析（loops analysis）等，并探讨其内容、过程、核心概念、核心逻辑/主导逻辑等（Eden et al.，1992；Cossette and Audet，1992）。

所谓“扎根研究”，是一种质性研究方法，它是一个不断比较、思考、分析、将资料转化成概念进而建立理论的过程，该理论最早是由两位社会学者Galsser和Strauss在1967年发展起来的（Galsser and Strauss，1967）。 扎根研究强调理论的构建，并使之根植于所搜集的现实资料以及资料与分析的持续互动。扎根研究方法的核心是资料分析过程，该过程以理论归纳为主、文献演绎为辅；对资料的分析称为编码（coding），是指将所搜集或转译的文字资料加以分解、指认现象、将现象概念化，再以适当方式将概念重新抽象、提升和综合为范畴以及核心范畴的一系列操作过程（Strauss and Corbin，1998）。扎根方法对资料的分析过程可以分为三个主要步骤或三级编码，依次为开放性编码、主轴编码和核心（选择性）编码。 作为扎根分析的重点，发现核心范畴是一个关键，它一般需要具备中心性、广泛覆盖、自然、明显和最大解释性（Strauss，1987）。一般认为，扎根研究的目的是为了产生新的理论或概念性命题，而扎根研究方法主要应用于研究那些尚未被很好理解的现象（Lee，1999）。事实上，本文进行扎根研究的基础，恰恰就是战略管理研究中常用的田野研究方法——公司文档分析（Snow and Thomas，1994）。

（三）研究素材搜集及遴选

从华为创立开始，任正非就是华为公司的创始人和实际领导人。因此，本研究通过两种途径收集了任正非从1994—2011年的内部讲话共76篇（其中1994—2001年44篇，2002—2005年8篇，2006—2011年24篇），作为认知分析的基本素材。这两种途径是：①发表在华为内刊上的任正非讲话（《华为人报》及《管理优化》或选编自前两者的《华为文摘》）；②通过网络和期刊发表的任正非讲话资料。研究者对两种途径获得的资料进行了比对，并通过与华为员工核实，确认了这些基本素材的真实性。

由于本研究的第一部分聚焦于任正非的战略思维特征及华为公司的战略发展，因此将选择与此主题紧密相关的素材进行重点分析。从发展阶段看，华为公司从1988年创立至今，经过了一次创业（1988—1997）、二次创业（1998—2005）和国际化全面发展（2005年开始）三个阶段 ，其中二次创业期间是华为发展壮大的关键时期，这一时期是华为从“人治”向制度化管理转变的关键时期，也是经历“华为的冬天”并加以扭转而实现增长和赢利性并重回“上升通道”的关键时期（吴建国、冀勇庆，2006：167），该时期的战略决策和管理方针对华为的成长至关重要，其管理经验也特别值得重点研究（周君藏，2011：110）。因此，本文针对这一时期的战略与持续发展主题对相关资料进行重点分析。首先，通过时间和主题筛选，任正非76篇讲话中发表在1998—2005年的有28篇，其中有9篇是直接针对企业持续发展与总体管理的，这其中又有8篇发表在华为二次创业中前期（1998—2001），考虑华为二次创业期持续发展、创新与核心竞争力培养的前瞻性要求，本文最后选择了这一时期（1998—2001）任正非分别以华为持续发展、战略和创新为主题的3篇篇幅较长的讲话作为认知地图和扎根分析的核心资料，这三篇讲话分别是：①“不做昙花一现的英雄”（任正非，1998c）；②“创新是华为发展的不竭动力”（任正非，2000）；以及③“创业创新必须以提升企业核心竞争力为中心”（任正非，1999）。其次，考虑到扎根分析中概念或理论成熟度的要求，以及对任正非的价值观特征及其来源的探讨，本研究增加了④“华为的红旗到底能打多久”（任正非，1998b），⑤“华为的冬天”（任正非，2001b），以及⑥“我的父亲母亲”（任正非，2001a）三篇讲话，作为补充分析资料。 最后，为了验证扎根分析中所获概念的集中性和成熟度，我们对任正非2002—2011年讲话的标题进行了分析，并且与其他资料进行三角检验，以保证分析的效度和信度（见附录A3.1）。

在研究的第二部分，为了探究任正非认知模式和价值观对华为持续竞争优势的影响机制，本研究从以下三个方面搜集了大量的其他资料，它们包括：①作者对华为管理人员的深度访谈 和一些公司文档（如年报、公司网站资料等）；②6位华为以前的中高层管理者关于华为和任正非的论著（汤圣平，2004；吴建国、冀勇庆，2006；张贯京，2007；李信忠，2007；张利华，2009；周君藏，2011）；③产业界（包括咨询业）对华为和任正非的观察和学术界的研究（彭剑锋、文跃然，2002；吴春波，2009，2011；黄丽君、程东升，2010；王育琨，2011；武亚军，2009）。研究从上述三个方面搜集资料，一方面可以提高案例研究素材的丰富性和准确性，另一方面也便于进行多方印证或比对，提高资料分析的可靠性和可信度。

（四）资料分析过程

在研究的第一部分，我们把任正非作为基本分析层次，其认知和价值观作为基本分析单位。研究首先对选取的任正非的讲话进行内容分析，即分别对讲话①和②进行逐段的文字编码、概念和范畴归纳，以及将关键概念之间联系予以记录，然后对讲话①和②所代表的认知特点用图形加以展示。基本过程按照前述的认知地图分析方法，为了简单起见，对相关的分析方法进行了简化，即所有概念编码采取正向关系处理法，这可以将地图上的（正或负）符号都简略，从而用箭头代表正向影响关系，双箭头代表相互影响（见图3.2和图3.3）。按照经典的认知管理研究的观点（Huff，1990），本文对这两篇以战略与持续发展为主题的重要讲话进行认知地图分析，力图展示被研究者的战略认知的因素、原因和动态过程，从而分析其战略思维特征和战略逻辑。

本文将扎根分析方法用于任正非的另一篇创新主题的讲话（即讲话③），目的是对任正非创新认知特征的归纳和理论构建提供基础。具体来说，我们对讲话③进行内容分析，即逐段进行文字编码、概念和范畴归纳，提炼出核心范畴。与前面分析不同的是，对讲话③的分析结果不采用图形的呈现方法，而是将其主要范畴、维度及逻辑予以列表展示。 此外，为了保证对任正非认知的核心范畴的辨别及概念成熟度，研究补充分析了讲话④和讲话⑤，对核心范畴的成熟度进行了检验。采用这一方法，可以较系统全面地展示被研究者关于创新及持续发展问题的认知范畴、维度分化与整合特征，以及便于对其认知的复杂性及典型特征（即核心范畴）进行归纳和提炼。然后，我们对讲话⑥进行了简要的扎根分析，用于探讨其价值观和个性的特征及其来源。

在研究的第二部分，任正非的认知模式和价值观对企业竞争优势的影响机制是我们的分析重点，在这一部分，我们以前述的认知地图和扎根分析为基础，针对搜集的三方面的研究资料，通过内容分析和模式匹配，归纳任正非的认知因素对华为二次创业期竞争优势的主要影响方式。同时，结合相关的竞争优势理论，形成了一些关于领导人认知模式和价值观影响企业长期绩效的管理学命题。结合引申性讨论和已有研究，我们最后提出了一个中国转型期以领导人认知和价值观为核心的战略领导的整合框架，并对其理论边界及应用含义进行了讨论。在分析中，为了保证研究的效度和信度，本研究对主要资料的处理采取了多方验证法，即以公司文档分析（任正非讲话、公司年报、其他公司资料等）为基础，以访谈资料和华为前中高层管理者的论著的内容分析和事实/事例分析为重点，从模式归纳、典型事实匹配和旁证资料三方面进行相互印证，从而提高研究结论的可靠性。具体分析示例参见附录A3.2。

三、任正非的战略思维模式：认知地图与扎根分析

（一）二次创业期任正非的战略认知地图

经过对讲话①和②的认知地图分析，分别画出图3.2和图3.3。

资料来源：任正非（1998c）。

资料来源：任正非（2000）。

（二）认知地图中的核心变量及关键回路分析

对图3.2和图3.3中关键概念的重要性和联系的分析，见表3.1。

*核心变量指图3.2和图3.3中与4个以上变量有直接联系的变量。

在图3.2中，一个关键的回路是“机会窗利用——低成本和规模经济——利润获取——吸引和发展人才——机会窗利用”（这代表了此时华为的基本竞争战略）。与此紧密联系的驱动路径是“干部的素质与品德——创业创新精神继承——注入生命——管理与服务的优化——合理的成长速度——机会窗利用”（可称为“管理优化驱动路径”），以及“干部的素质与品德——革自己的命——引进国际制度——任职资格体系推进——发展人才”（可称为“管理创新驱动路径”）。这三条路径，分别代表了任正非的竞争战略逻辑和通过管理优化、管理创新推进战略的驱动逻辑。其中，对干部的素质和品德的要求是两条驱动路径的关键点。在图3.3中，利用类似的方法可以发现一条关键回路，以及技术创新和管理创新两条驱动路径，其具体要素见表3.2。

从图3.2到图3.3来看，任正非对这一时期华为的竞争战略的认识更加成熟，即在原来强调快速、低成本和规模优势的基础上，进一步强调实现研发局部突破和技术领先，而快速把握市场机会、循环滚动发展的动态战略观则始终贯穿其中。而且，他明确地强调利用管理和技术创新等两（多）条驱动路径来强化战略发展。任正非的认知地图中所体现的战略逻辑及其特征概括在表3.2中。

根据表3.2，可以发现任正非的战略逻辑有两个基本组成部分：一是动态化的基本战略回路，这一战略回路以一个基本竞争战略（如波特的低成本或技术领先）为基础，同时明确相对竞争优势及其前导因素，并且在活动的因果逻辑链上形成一个正反馈强化循环；二是基于突破战略瓶颈的战略驱动路径，即确定战略推进的瓶颈，并利用双（多）重方式（管理优化与创新、技术创新与管理创新）形成战略驱动路径，这使得推进战略实现的关键因素和管理措施清晰明确。

这里我们把任正非确定企业长期目标（战略意图） 与相应的动态战略逻辑所体现出的思维特征称为“战略的框架式思考” ，它包括三个相互联系的要素：一是回答“我是谁？向哪儿去？”即确定企业长期的使命，并且明确企业需要具备的核心竞争力或核心资源（见表3.2第3行内容）；二是回答“如何去？”即从高处俯瞰战略系统的整体架构（“战略大画面”），找出关键因果链和关键点（见表3.2第1行及第4行内容）；三是回答“怎么做？”即在掌握战略系统和关键点后，对内部关键因素（管理和技术）进行剖析，找到瓶颈和突破瓶颈的方法（见表3.2第2行内容）。 这些内容可概括为图3.4。

（三）任正非的认知与价值观的扎根分析

对任正非关于创新创业讲话的扎根分析表明，任正非具有典型的“悖论整合”思维模式（见表3.3）：一方面，他体现出典型的“认知复杂性”的特征，即能够对某一事物的多个侧面进行认知和探索（如表3.3中的创新的多个维度/范畴），同时又能对每一范畴中的矛盾或对立的两种影响因素进行分析；另一方面，他能够在这两种矛盾因素中形成统一的对策，并且将相关的多侧面的范畴因素整合到对事物的整体认识和把握中（如创业创新必须以提升企业核心竞争力为中心）。

资料来源：任正非（1999）。

表3.3的分析表明，“悖论整合”（或所谓“灰度思维”）可以作为任正非创新创业管理认知的核心范畴之一。实际上，在2000年以后，任正非就开始明确提出所谓的“灰色”理念。

“灰色”就是黑与白、是与非之间的地带；灰色的定义就是不走极端，在继承的基础上变革，在稳定的基础上创新，在坚持原则和适度灵活中处理企业中的各种矛盾和悖论。（吴建国、冀勇庆，2006：89）

近年来，任正非本人的一篇讲话“管理的灰度” 则更加明确地体现了这一范畴的基础性和重要性。在这篇讲话中，任正非明确地指出：

一个领导人重要的素质是把握方向和节奏，他的水平就是合适的灰度。——一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间和空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非黑即白，非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，

这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。（任正非，2010）

需要指出的是，任正非的这种“灰度思维”（或称“矛盾对立统一”），即我们所谓的“悖论整合”，除了被任正非应用于华为的研发政策与管理外，它还被任正非广泛地应用于华为的战略目标、市场政策、组织设计（人员培养与文化建设），以及华为的产权与激励制度等诸多方面（见表3.4）。这表明，从更大的组织管理范围来看，基于“灰度思维”（或悖论整合）的“企业灰度管理”可以被认为是华为的核心管理特征之一。“灰度思维”（或悖论整合）作为任正非认知的核心范畴，运用例证见表3.4。

资料来源：根据任正非（1998b；1999；2001b）归纳整理。

为了进一步确认“灰度思维”（或悖论整合）作为任正非的认知核心范畴，本研究又从任正非自我认知、2002年以后任正非讲话主题分析、华为以前管理者及产业界的观察三个角度进行了三角验证，分析结果支持本文将“悖论整合”作为任正非认知核心范畴以及“企业悖论整合”作为华为管理核心范畴之一的观点。验证性分析的情况见附录A3.1。

在分析任正非的认知模式的同时，我们试图探究任正非的背景及经历对其认知与价值观的影响。从扎根分析的角度，本文选择了任正非的（2001a）作为基本资料，我们认为这篇文章可以部分地凸显任正非的价值观及其来源，而任正非的价值观又影响甚至决定了华为的价值观和战略选择范围。因此，本文对这篇文章中涉及任正非价值观和个性因素的内容进行了开放式编码和主轴编码。简略地说，有以下几个主要发现：①父母的一生及其在“文化大革命”期间被思想改造的痛苦经历（让任正非看到大多数普通人被过高要求会带来个人痛苦，社会会付出代价）形成了任正非的“宽容”性格（对高级干部以外的员工）。②青少年时代，“大跃进”和自然灾害时期家庭的困苦生活经历和父母的不自私（通过自己的日常体验及父母的行为示范）塑造了任正非“不自私”的价值观。③“文化大革命”期间在大学和部队的经历，以及父亲等老干部在“文化大革命”结束后不计得失、全身投入的奉献精神（通过自身习惯与父母言传身教）塑造了任正非“不争荣誉”、对奖励“热不起来”的低调风格和“忠于事业”的价值观。需要指出，任正非的“不自私”“宽容”“忠于事业”等价值观与其认知模式共同影响了华为的战略发展、制度创新与领导行为（详见第五部分和附录A3.1），它们应该被视作任正非认知分析的重要组成部分。

四、“战略框架式思考”“悖论整合”与企业竞争优势

在前面的分析中，我们发现了任正非的“战略框架式思考”和“悖论整合”两个典型认知模式。在本节中，我们将进一步探讨这两个认知模式对华为的战略行为和竞争优势的影响及其作用机制。Liedtka（1998）归纳了战略思维的五个特性：系统性视角（systems perspective）、意图性（intent focus）、时间思维（thinking in time） 、因果（假设）驱动（hypothesis driven）和机智性（intelligent opportun-ism）。 我们将根据这些特性来分析这两个模式的特征。然后，我们将根据竞争优势的资源基础观（Barney，1991）——战略性能力或资源必须是有价值的（value）、稀缺的（rare）、难模仿的（inimitable）、难替代的（nonsubstitutable）——分析在中国经济转型期的复杂动态环境下，领导人的“战略框架式思考”和“悖论整合”认知模式为何具有产生持续竞争优势的潜力，换言之，它们如何成为转型经济中企业的一种战略能力。

分析图3.4中“战略框架式思考”的三个基本要素，我们可以发现它体现了战略思维的典型特征。首先，战略意图是一系列战略选择的出发点，战略使命和核心竞争力/资源的确定使企业具有明确的意图焦点，解决了“我是谁？向哪里去？”的战略本质和目标定位问题，使得企业努力和资源配置有了方向；其次，基本战略回路则在确定基本竞争战略（即波特所说的一般竞争战略）的基础上，明确竞争优势产生的前因后果及正反馈效应，使战略具有明确可行的路径和逻辑，体现了系统视角和因果驱动等特征；最后，战略驱动路径则进一步明确了战略系统在现实中的瓶颈和解决推进方法，体现了系统性、时间思维和因果驱动等特性。这三个要素及其结合，系统地回答了“我是谁？向哪里去？”“怎么去？”“如何做？”等企业基本问题，而它们被认为是企业生存和持续发展的关键（德鲁克，1987）。在案例中，任正非从创业早期就树立了“使华为成为世界级企业”的梦想，并且一直强调：“‘为客户服务是华为生存的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。’这是华为公司一直以来的认识，也是华为企业战略的核心。”（任正非，2011a）事实上，正是任正非对这种“市场导向型世界级企业”的理想图景的坚持，才使得华为在数十年的发展中展现出一种与众不同的决绝与坚定：“从早期简单客户关系的朴素性，到‘普遍社会关系’的全面融入，再到《华为基本法》中提出的‘为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业’的决然，再到‘为客户服务是华为生存的唯一理由’的理念化”（周君藏，2011：63）。作为任正非“战略框架式思考”的出发点和落脚点，“为顾客创造价值的世界级企业”反映了其战略意图的长远性和理想本质，而强调高性价比的动态竞争战略和强调内部管理与技术能力突破的战略推进回路（见图3.3）突显了任正非对华为优劣势的认识及有效利用，体现了战略思维的系统性、竞争性、动态性和可操作性的有效结合，从战略思维上保证了华为在坚持理想的前提下，发展和利用企业的相对竞争优势，提升企业的内在竞争能力。由此，我们假设，在中国转型经济中这种战略思维和构架能力，是一种有重要价值而又稀缺的能力。利用竞争优势的资源基础观，我们可以对“战略框架式思考”对企业持续竞争优势的影响进行更加系统的理论分析，相关结果见表3.5的概括。

对“悖论整合”认知模式及其对华为竞争优势的影响，可做类似的分析。首先，从表3.4中，我们可以发现：任正非把“悖论整合”认知模式广泛地应用于华为的战略目标、市场策略、研发策略、组织设计、产权与激励制度等诸多关键领域的管理指导，形成本文所谓的企业领导人“悖论整合”的主要维度/范畴。其次，我们发现这些“（企业）悖论整合”具有一系列的战略思维特征。例如，对企业长短期目标的协调具有典型的意图性和时间思维特性，成本/差异化（质量）的统一、技术利用与开发的平衡、员工与管理者的利益整合等具有典型的系统性、意图性和机智性特性。更进一步，我们可以利用竞争优势的资源基础观，对“悖论整合”对企业持续竞争优势的影响进行系统的理论分析。不难发现，在这些企业关键领域，“悖论整合”是有重大价值的，因为它可以促进企业在具体策略上的合理化与创新。例如，“悖论整合”被用于华为的长短期目标协调（通过“员工股份制+年度分红”来平衡竞争力成长与当期效益的冲突），竞争战略或手段的整合（通过实现有质量的低成本及良好服务等），技术核心竞争力的形成（通过平衡继承与创新、引进与自主开发的冲突），员工、管理者和合作者的利益协调（推行员工股份制及合作合资制度），企业文化的建设（强调“英式规范+美式创新”，干部既要承认华为核心价值观又能自我批判等），以及对人员的领导（强调组织能力而达到高层无为而治与基层英雄的统一）等。同时，“悖论整合”（灰度思维）的具体运用又是独特的、情境化的，需要根据具体情况而把握，这使得它具有相当的创新性（稀缺性）和难模仿性、难替代性。 从这个意义上讲，基于任正非“灰度思维”的“企业悖论整合”体现了战略思维的系统性、意图性、机智性和创新性 的统一，是华为作为一个企业组织的“灵魂之魂”，是华为战略管理的一个核心认知范式。 正如任正非所说的，“任何事物都有对立统一的两极，管理上的灰色，是我们的生命之树。”（任正非，2009）这句话准确地表达了“悖论整合”在华为管理中的基础地位。

事实上，任正非的“战略框架式思考”和“悖论整合”认知模式确实对华为的竞争优势和持续发展产生了显著的影响。我们针对华为公司文档和华为以前中高层管理者的论述及访谈资料的内容/事件分析也支持了上述观点。附录A3.2（上半部分）概括了本研究归纳的任正非“战略框架式思考”和“悖论整合”影响华为长期发展的主要途径和一些事实证据。

根据表3.2、表3.4的归纳和附录A3.2（上半部分）的经验事实，我们认为任正非的“战略框架式思考”和“悖论整合”认知模式促进华为形成了合理的（或创新的）——符合一般战略思维特性，又适应独特的环境和自身条件的——经营战略 ，以及产生了任正非所谓的“因地制宜、实事求是的管理进步”（包括员工股份制、干部和企业文化培养等）。同时，结合以上对企业领导人“战略框架式思考”“悖论整合”认知模式主要维度/范畴的界定及其对转型经济中企业竞争优势影响的理论分析（见表3.5），我们可以更一般地认为：企业领导人的“战略框架式思考”“悖论整合”认知模式或思维方式，体现了战略思维的要求，并且可以作为转型经济中企业的一种战略能力，对持续竞争优势产生积极作用。由此，我们在利用已有概念，特别是“悖论式认知”（Smith and Tushman，2005）概念内涵的基础上，提出如下两个正式命题：

命题1 在转型经济中，企业领导人的战略框架式思考通过对企业长期目标、动态竞争逻辑和内部技术与管理能力瓶颈及其关系的构思或谋划，可以促进企业形成合理或创新的经营战略，从而对企业持续竞争优势产生促进作用。

命题2 在转型经济中，企业领导人的悖论整合思维通过对企业目标、市场竞争方式、技术研发、利益分配、人员领导和文化培育领域的矛盾要素的包容与平衡，可以促进企业形成合理/创新的经营战略或管理进步，从而对企业持续竞争优势产生促进作用。

值得强调的是，上述的企业领导人“战略框架式思考”和“悖论整合”思维的作用和价值，在转型经济中的动态复杂经营环境下，才能更好地体现出来。在相对静态和简单的环境中，其作用非常有限甚至无法体现（如在垄断性或弱竞争的产业领域）。事实上，华为所在的通信设备制造和服务产业正是中外企业（包括跨国公司）激烈竞争的竞争性产业，同时也是一个技术密集型产业，其经营环境是复杂的，技术变化是快速的，并且处于中国制度环境不完善与经济转型发展的大背景下（武亚军，2009），正是这种复杂动态环境使得任正非所具有的这两种思维模式的价值得以充分发挥出来。

注：a.稀缺性、模仿和替代性是与转型经济中其他企业相比较而给出的评价；b.系统某一要素可能具有一定模仿性或替代性，整个系统由于要素相互作用产生持续竞争优势的潜力较高。

五、迈向一个基于中国情境的高阶层视角的战略领导整合框架

（一）“超越性价值观”与企业长期绩效

在前面的分析中，我们发现了任正非的“不自私”“宽容”和“忠于事业”的价值观及其家庭、经历的影响。正像任正非所说，他的不自私是从父母身上看到的，华为这么成功与他不自私有一点关系。事实上，任正非“不自私”和“不计个人荣辱，忠于事业”的价值观影响了华为很多重要战略选择。比如，任正非的“不自私”（尊重员工利益）和“忠于（远大）事业”促进了华为很早就在员工中推行股份制和“知识资本化”政策，并且把股份制和知识资本化作为“宪法”写进《华为基本法》，促使“在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体”“不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报”成为公司的核心价值观，促使“知识资本化”和“变矛盾为动力”成为华为核心利益分配原则（武亚军，2009）。一个重要的事实就是，任正非作为创始人和实际最高领导人，其个人名下的公司股份比例非常低，仅占1.42%，而原本其个人在华为创建时拥有1/6的股份（张利华，2009），在华为二十多年的发展中任正非主动地将其个人股份比例稀释到上述水平（到2010年，公司约有6.15万员工持有公司98.58%股份）。 如果没有任正非“不自私”和“忠于事业”价值观的支持，上述股份比例的调整是不可能的，任正非所拥有的个人“绝对财富”和“股份比例”也会比现在大很多（张利华，2009）。事实上，通过员工股份制，一方面，华为在早期发展时期可以获得相对稀缺的资金；另一方面，公司员工每年可以获得不少分红，这显著地增强了公司知识型员工的工作积极性（张贯京，2007）。同时，通过员工股份制，华为可以在长期竞争力和短期效益之间、员工和管理者之间形成平衡（武亚军，2009）。据此，我们可以认为，华为创新性的“员工股份制”产权制度及激励体系就是任正非“不自私”“忠于事业”价值观和“悖论整合”思维（员工和管理者利益、短期利益和长期竞争力的矛盾整合）等因素结合的产物。事实上，按照经典的价值观理论（Bilsky and Schwartz，1994），“不自私”“宽容”和“忠于事业”的价值观可以归为“自我超越”（self-transcendence）价值观，它包括普遍主义（universalism）和仁爱（benev-olence），它与“自我加强”（self-enhancement）价值观（包括权力和成就等）形成鲜明对比 。由此，结合任正非和华为的案例，我们可以提出如下的命题：

命题3 在转型经济中，那些具有超越性价值观（“不自私”“忠于事业”）的企业领导人，更可能由于其远大事业追求和尊重员工利益而创立共享型企业产权或利润分享型激励制度。

此外，我们发现，任正非的超越性价值观（对高级干部以外的员工“宽容”）、社会复杂性认知和悖论整合思维共同影响了其对下属采取差异化的领导行为。正如任正非所说：

我主持华为工作后，我们对待员工，包括辞职的员工都是宽松的，我们只选拔有敬业精神、献身精神、责任心、使命感的员工进入干部队伍，只对高级干部严格要求。这也是亲历、亲见了父母的思想改造的过程，而养成了我宽容的品格。（任正非，2001）

“宽容”价值观使任正非可以更好地感知不同层次、不同类型员工的特点和需要，并在条件许可的情况下予以满足。 比如，在1998年以后的二次创业期间，任正非强调对高层干部严格要求，同时建立制度规则，实现高层的无为而治，而对于基层员工，则鼓励他们努力工作，展示英雄行为。这体现出任正非在领导行为上采取一种根据对象而差异化的复杂领导行为。事实上，任正非在与员工的直接接触中，时常因其不经意间的“仁爱”或“人性”行为而让员工感受到其人格魅力，进而对员工产生长期而深远的影响（汤圣平，2004：286；周君藏，2011：6）。因此，我们认为，这种基于超越性价值观的、差异化的复杂领导行为满足了不同层次企业成员的特点和需要，使其得到有效激励，同时有利于企业不同类型人力资本的培养和人本型企业文化建设，与企业持续发展的要求相一致，因而其长期效果也会更好。按照此种逻辑，我们提出如下的命题：

命题4 在转型经济中，那些具有超越性价值观（“宽容”“忠于事业”）的企业领导人，更可能展示对企业员工的复杂性领导行为，进而增强人力资本和企业文化培育，从而对企业长期绩效产生正面影响。

高阶层理论已经指出，领导人或高管的认知和价值观等影响领导人的选择性认知、解读和战略选择（Hambrick and Mason，1984；Hambrick，2005）。本文对任正非的认知研究已发现，在中国转型经济中的复杂动态环境下，企业领导人的这些认知模式与超越性价值观会通过影响企业战略合理化/创新（途径1）、产权或激励制度创新（途径2）和领导行为的有效性/人力资本与企业文化（途径3）等对企业长期绩效产生影响。前面的分析已经表明，华为的分享型企业产权或激励制度是任正非的超越性价值观和悖论整合等因素的产物。从理论上讲，在一个动态复杂环境或技术密集型产业中，类似华为的这种分享型产权或激励制度创新至少可以产生如下几种作用：①它可以强化有效的企业战略对企业长期绩效的正面影响。这是因为，分享型的企业产权或分享型激励制度，可以提高企业员工的战略执行承诺，或者减少战略执行的成本，从而增加企业当前效益（盈利性）；同时，这种制度性安排使企业的长期增长战略与员工的利益相一致，从而增强企业增长性战略的效果。②由于利益一致性，它可以增加中基层管理者和员工的工作自主性和主动性，这种主动性行为可以使中基层管理者/员工根据实际工作问题而采取具有针对性的及时的解决方案，从而提高企业的当前效益或增长性。③它可以强化差异性的复杂领导行为的正面效果。由于在复杂动态环境或技术密集型产业中，有效的高层领导往往涉及变革型领导或魅力型领导，这种领导行为会因为企业的分享型产权或激励制度而被下属认为是可信的和真实的，因而会增加其可信度和领导的有效性，从而增强人力资本和企业文化培育，促进企业的效益或长期增长。事实上，虽然华为的“员工股份制”仍存在相当程度的“灰色”和“不规范性”，但其积极作用已经被观察家、企业员工和研究者广泛指出（汤圣平，2004；张贯京，2007；张利华，2009；黄丽君、程东升，2010；周君藏，2011；武亚军，2009）。由此，我们可以提出如下的命题：

命题5 在转型经济中，企业的分享型产权或利润分享型激励制度，通过提高经营战略的执行力、激励员工采取主动行为或增强人力资本和企业文化培育，可以对企业长期绩效产生正面影响。

（二）迈向一个基于中国情境的战略领导整合框架

以高阶层理论为基本视角（Hambrick，2005），结合前面案例研究提出的转型经济复杂动态环境下企业领导人的“战略框架式思考”“悖论整合”认知模式和“超越性价值观”对企业战略和产权制度创新等的作用（命题1—5），以及战略领导的认知和行为复杂性理论（Hooijberg，Hunt and Dodge，1997），我们尝试提出一个以中国经济转型为背景的本土优秀企业的战略领导系统框架（见图3.5）。这一框架以转型经济的动态复杂环境为背景，以华为任正非为案例原型，将企业领导人的战略思维模式、超越性价值观和企业战略发展、产权和激励制度创新以及领导行为整合成一个包含三类基本要素的系统，即领导人认知模式与价值观——企业战略领导要素（制定经营战略/产权制度创新/领导行为）——企业长期绩效。形成整合框架的基本过程如下：①将命题1—5展示的概念与逻辑关系用一系列关联的方框图加以展示。②在图上增补认知复杂性对悖论整合的正向作用，超越性价值观对悖论整合的正向作用，社会复杂性对领导行为复杂性及企业分享型产权或激励制度创新的正向作用（图3.5中的虚线关系，这四者未在命题中加以阐述，但在任正非案例中都有体现，如“忠于事业”可以为“悖论整合”提供高阶原则，见表3.3和附录A3.2）。③考虑命题发挥作用的背景和边界条件，将整个框架限定在中国转型经济的复杂动态情境下。这一框架描述了以任正非为案例的优秀企业领导人的战略领导的关键要素、认知基础及其与企业长期持续发展的关系，与其对应的基本构念、主要关系和支持性证据，详见表3.5和附录A3.2的概括。

这里，我们可以借用一位对任正非有过近距离观察的前华为人的思考来加深对图3.5中的关键要素及其关系的理解。正如曾做过《华为人》12年主编的周君藏在讨论任正非的独特能力时所指出的：

若问任正非最擅长的是什么？答曰：是打铁，是打压，是打造平台，是打造没有任何明显优势或任何因素都不构成支配力量的平台。这就是我们所说的任正非与一切竞争的事理基础。打铁是锻打华为人，把一种不错的材料锻造为堪当大任的真材实料；打压是打压惰性和不思进取的行为模式，如形式主义、教条主义、官僚主义、江湖习气、唯命是从、个人英雄主义等，这些都是打造平台的内在组成部分。（周君藏，2011：106）

他所谓的“锻打华为人”“打压不良行为模式”可归于图3.5中的“领导行为（复杂性）”和“人力资本和企业文化（培育）”的范畴，“打造平台”则泛指任正非所推动的华为的企业制度化建设（包括我们这里特别强调的员工分享型产权与激励制度）。这表明，“华为人/文化”“企业制度（平台）”两个要素和经营战略合理化/创新构成了华为长期发展的三条重要影响途径。同时，我们从图3.5中也可以清晰地看出“悖论整合”在任正非企业管理认知体系中的核心地位，这构成了任正非所说的“管理上的灰度是我们的生命之树”命题的认知基础。事实上，正如周君藏所指出的：

任正非有两项独特的发明，一项是知本主义（任正非的认知能力指在实际中获得真知，同时也在实践中运用、履行这种真知 ），一项是华为平台……一个务虚，一个务实……知本主义和华为公司这个企业组织，两者是紧密关联的，正是务虚的知本主义成就了华为这个组织实体。很可能，正是从这个角度，任正非在一定程度上重新定义了中国企业家的内涵和中国公司的概念。（周君藏，2011：127）

应该说，作为与任正非有过长期接触的前华为人和离开华为后的产业观察家，周君藏的描述和概括是较全面和贴近实际的，他的描述从“素描画”或“内部人”视角为图3.5以任正非为案例所提出的系统框架提供了支持。

（三）对整合框架的进一步讨论与延伸

1.“悖论整合”、中西思维融合与战略创新

“悖论整合”作为任正非的基本思维模式之一发挥了重要作用：第一，它促进了华为战略中的长期与短期或探索与利用的平衡（吴春波，2009；March，1991）；第二，它与任正非的超越性价值观一起促进了华为分享型的企业产权制度创新（汤圣平，2004）；第三，它促进了任正非的复杂性领导行为和企业文化的培养。事实上，任正非自己认为华为成功的基因就是“中庸之道”（王育琨，2011）。这里所谓的“中庸”并非是无原则地“和稀泥”，而是 在坚持原则和方向（理想）的前提下，将矛盾的双方创造性地加以平衡和融合，从而形成对立中的统一、动态中的平衡、有原则的妥协，即任正非所谓的“灰度管理” 。

华人学者陈明哲教授（Chen，2002）从中西方思维的特点出发，认为西方的思维倾向于分类和分析，而中国的思维倾向于整合和包罗万象。在面对矛盾问题时，西方思维典型的解决方案是逃避、面对或者超越，而东方的思维大多是折中的思维，倾向于矛盾的整体性（Nisbett，2003）。因此，陈明哲提出了“悖论整合”或“悖论超越”的观点，倡导在东西方思维方式之间建起桥梁，即既承认矛盾双方的对立性，同时又利用其统一性。 事实上，任正非的思维就是典型的“悖论整合”或“悖论超越”思维，用任正非的话讲就是“灰度思维”，即“并不是非黑即白、非此即彼，而是使各种影响发展的要素在一段时间和谐”。具体到华为二次创业时期的动态化高性价比竞争战略，其本质就是一种创新性地将速度、低成本与差异化相结合的战略（见表3.2）。 应该说，这种“悖论（矛盾）整合”思维在中国经济转型发展时期是可以产生比较大作用的，因为转型发展中充满了大量复杂而快速的制度转变与利益矛盾，同时，中国经济的开放与发展要求中国企业在国际化竞争中提供高性价比的产品及快速的反应，这都是“悖论整合”可以发挥重要作用的领域。实际上，近年来，国际上著名的华人战略学者就基于中国一些企业（包括华为）的实践，提出了若干有影响的企业战略新概念，如“低成本创新”（曾鸣、威廉姆斯，2008）、“竞合超越”（Chen，2008）、“双元战略”（Luo and Rui，2009）。因此，我们相信，中国优秀的企业领导人在传统思维方式（如“中庸”和“阴阳”辩证系统思维）的基础上，吸收西方分析性和竞争性思维的精华，结合中国的实际，是有可能发展出世界范围内具有优势的战略思维与战略创新模式的。

2.中国传统价值、超越性价值观与“传统的创造性转化”

这里需要对中国传统价值观在本土企业发展中的作用做进一步的讨论。显而易见，在中国经济的转型发展过程中，市场经济制度是与企业家、企业组织的发展共同演进的。中国传统文化（包括传统思维方式和价值观）会通过各种方式影响到中国企业的组织与管理。在21世纪多元现代性、互联网技术革命和全球化竞争背景下，中国企业的发展需要强有力的文化和价值观核心，才能在国际化竞争中处于不败之地。事实上，我们常听到中国优秀企业家谈到“小企业做事，大企业做人”及“小胜靠智，大胜靠德”等经营秘诀 ，其道理正在于此。毫无疑问，日益激烈的全球化竞争要求中国企业家有选择地对传统文化进行“扬弃”，在吸收西方优秀文化因素的同时，实现“传统的创造性转化”（林毓生，1988），才能创造融合东西方文化的“双元文化管理模式”（Chen and Miller，2011）。正如任正非所言：

我们20年来，有自己成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化……只有这样我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的、管理有效的企业。（任正非，2009）

我们的案例研究表明，任正非的超越性价值观（如“不自私”“宽容”“忠于事业”），一方面直接受到自身家庭和经历的影响，另一方面也潜在地受到中国传统文化的影响（如儒家的“和”“仁”文化） ，同时也在其追求有终极意义的事业中得到强化和升华（如“不争荣誉”“低调”）。在中国企业成长过程中，企业领导人能否以超越性价值观为基础，吸收传统文化的精华（如儒家的“和”“仁”），塑造“敬业”“奋斗”“分享”“创新”等市场经济普适性企业文化，并且通过制度加以固化，将影响中国企业的国际化成长与长期发展（武亚军，2009；吴春波，2011）。显而易见，中国企业包括华为、联想、阿里巴巴等本土优秀企业，要真正做到“基业长青”（Collins and Porras，1994），仍需要经受企业核心价值观的挑战与考验（柳传志，2007）。在这种挑战面前，采取“传统的创造性转化”和“中西融合创造”的态度与方法，既是需要的，也是必要和可行的（Chen and Miller，2011）。

3.中国转型环境下企业战略、制度与文化的关系

在中国转型发展的复杂动态环境下，企业的战略、制度和文化对企业长期发展有着重要作用。正像我们在任正非案例中所看到的那样，一方面，企业领导人通过“战略框架式思考”“悖论整合”等来确定有效（合理或创新）的企业战略，从而为企业长期绩效奠定基础；另一方面，企业需要解决持续发展的动力问题和中基层管理者的创新能力问题，而它们需要企业产权或激励制度的支持以及高层的有效领导（王辉、忻榕和徐淑英，2006）。可见，在转型经济的复杂动态环境下，制度（平台）与领导行为对企业长期绩效会产生不容忽视的重要作用。因此，本文将有效的企业战略、产权或激励制度创新和差异化人本型领导视为经济转型期中国企业战略领导的“三大要素”（见图3.6） 。在案例中，“用规则的确定来应对环境风险和结果的不确定性”（任正非，2009），就是任正非对制度及其创新在动态复杂环境下重要性的认知体现。事实上，任正非推动制订的《华为基本法》既是对创业期华为企业战略和文化的系统总结，也是华为在二次创业期打造一系列制度平台的基石和开始（周君藏，2011）。此外，在动态环境下经营的中外著名企业家有“人先策后”（韦尔奇，2001）或“班子领导力”的提法（柳传志，2007），其核心在于组建合适的管理团队并且通过差异化人本型（或变革型）领导行为——通过培养人和培育企业文化——影响组织成员为企业长期目标而努力。从本质上说，领导人设计战略相当于“报时”，而建立制度和文化相当于“造钟”，卓越的企业领导人不仅要“报时”，更要善于“造钟”（Collins and Porras，1994）。这意味着处于转型环境中的中国企业必须系统看待战略、制度和文化的相互关系，特别是其互补性和（或）替代性，并且需要根据环境变化做出配置调整，以利于系统的整体优化。显然，图3.5所示的系统框架可以为此提供了一个基本的参照。

结合案例分析及前述对中国转型期外部环境与文化背景的讨论和已有的高阶层视角的战略理论，我们尝试给出一个基于中国转型情境的新兴成长型企业的战略领导整合框架。形成该框架的基本逻辑过程如下：①将图3.5中领导人的认知和价值观因素整合到一个方框图中，将企业层面的三个行为要素整合为一个系统，其间的基本逻辑关系保持不变。②以高阶层视角为依据，将转型期企业内外部环境、领导人背景和中国文化背景作为前置因素放入系统中，并补充高阶层战略理论中环境对企业战略行为的选择作用、企业领导人认知因素对企业绩效的直接影响两条作用途径（Hambrick and Mason，1984）。③结合从高阶层视角对华为、联想等本土新兴成长型企业战略发展模式的研究（武亚军，2009），本文将整合后的框架推广到转型期新兴成长型企业的一般范围内。经过整合、简化和推广之后的框架如图3.6所示，它包括“转型期客观环境、领导人背景和中国文化——领导人认知和价值观——企业战略领导要素——企业长期绩效”四个相联系的内容模块。

需要强调的是，前面的命题和整合框架主要是基于二次创业期任正非和华为的案例研究得出的，实际上华为的行业特性、企业发展阶段和企业基础制度（创立时就是纯民营企业）等都可能影响上述观点的普适性或应用性。比如，华为所处的信息通信产业属于技术密集型产业，在这类性质的产业内上述命题或框架会更加适用。本研究主要聚焦于华为的二次创业阶段（或持续成长阶段），而在全面国际化阶段（或成熟阶段）部分结论可能需要修正。华为的纯民营性质和任正非的创业领导人身份也为任正非发挥战略领导力提供了空间或自由度，而这种条件在国有（或控股）企业中并不存在。当然，还有不少重要问题值得进一步研究，例如：如何测度企业家的悖论整合认知模式？中国本土企业发展中存在哪些“核心悖论”，它们又是如何被“有效整合”的？企业家的价值观与悖论整合等认知模式存在怎样的关系？中国本土新兴企业发展中企业家、企业组织和企业成员的高度一致性，是否意味着高阶层视角是一个值得优先考虑的理论发展方向（Hambrick，2007）？或者至少应该把认知学派观点看作一个同产业组织观、资源基础观或制度基础观同等重要甚或更具包容性的战略视角（Nadkarni and Barr，2008）？抑或中国战略管理研究也需要像欧洲一样转向更加关注战略家及其行动的实践导向研究（Whittington，2004）？显然，面对这些重要研究问题和理论潮流，华为、联想等中国本土优秀的成长型企业的实践已经并正在为我们提供丰富的素材，并可以对中国转型经济中的战略理论发展提供富于启发性的洞见。

六、结论与启示

本研究通过对任正非关于华为发展重要讲话的认知地图和扎根分析，发现“战略框架式思考”和“悖论整合”是其思维的两个重要模式，前者包括“战略意图”“基本战略回路”和“战略驱动路径”三个要素，并具有鲜明的目的性、系统性、竞争性和动态性；后者将“灰度思维”特征，应用于“长短期目标协调”“竞争战略”“技术创新”“利益相关者协调”“人员领导”和“文化培养”等企业发展的重要方面，成为华为企业管理的基础范式。本文的研究表明，在中国转型发展的复杂动态环境下，任正非的这种“战略框架式思考”和“悖论整合”思维模式具有有价值、稀缺、难模仿、难替代等特征，是华为可持续竞争优势的一种重要来源。研究还表明，任正非的“战略框架式思考”“悖论整合”与“超越性价值观”“认知/社会复杂性”等因素，通过影响华为战略发展的有效性（合理化或创新）、共享型产权或激励制度创新和人力资本及企业文化培养等关键要素，显著地影响了企业的长期绩效。

本文提出了转型经济中企业领导人的“战略框架式思考”和“悖论整合”思维模式及超越性价值观作用的若干命题，并以任正非为案例发展了一个适用于中国转型情境的高阶层视角的战略领导整合框架。这些理论发展，呼应了近年来国际战略学界所倡导的“管理者认知”研究（Huff，2005），扩展和丰富了高阶层视角的战略管理理论（Hambrick，2005），特别是加深了我们对转型环境下中国本土优秀企业领导人认知模式和价值观对企业发展作用机制的理解（武亚军，2009）。显然，关于中国经济转型和传统文化背景下本土优秀企业领导人的战略思维与领导及其作用机制，还需要更多更系统的研究，本文的研究仅仅是一个开始。值得注意的是，中国“阴阳辩证”和“整体思维”的传统，为中国企业领导人发展“战略框架式思考”和“悖论整合”战略思维提供了丰富的文化资源，它表明以中国思维传统为基础，吸收西方的分析性和竞争性思维，可以形成融合创新的战略思维模式，并对企业战略与管理模式创新发挥重要的影响作用（Chen and Miller，2011）。

需要指出的是，本文基于案例研究所提出的管理命题及整合框架，仍待进一步验证或修正，未来还需要基于中国经济转型和文化背景下的企业战略管理实践提出更系统深入的扎根理论。无论如何，本研究所揭示的优秀企业领导人战略思维和价值观对企业持续竞争优势的作用机制，意味着中国企业领导人在转型发展的动态复杂环境下，需要不断发展和强化战略框架式思考和悖论整合思维，并且倡导以终极事业为目标的超越性价值观，进而发展有效的竞争战略，实现产权或激励制度创新，激发下属主动创新行为，才有可能实现企业的长期发展。简言之，开发有效的创新型竞争战略、实施产权或激励制度创新和实施差异化人本型领导，是中国企业领导人需要面对的重要挑战，而培养企业领导人的复杂性认知、战略框架式思考、悖论整合及超越性的价值观，则是中国企业家领导力修炼的基础。

注：a.典型事实是作者对华为前管理者的著作、访谈和公司文档资料的多方印证后所做的简要列举；b.旁证来自华为前管理者及管理顾问的直接论述；c.从某种意义上讲，任正非在华为所推行的“轮值CEO制度”可看作对领导人进行制度约束的实践与新发展，参见任正非（2011b）。

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