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对于主要的矛盾和非主要的矛盾、主要的矛盾方面和非主要的矛盾方面的研究，成为革命政党正确地决定其政治上和军事上的战略战术方针的重要方法之一。
——毛泽东
将矛盾的对立关系，转化为合作协调关系。使各种矛盾关系结成利益共同体，变矛盾为动力。
——任正非
近十年来，随着新兴经济在全球竞争中越来越具有战略意义，中国本土企业的战略模式及绩效引起越来越多的国内外学者的重视（Peng，2001；Davies and Walters，2004；Tan and Tan，2005；武亚军等，2005；曾鸣，威廉姆斯，2008）。特别引人关注的问题是：中国本土新兴企业的战略行为与西方发达经济中的企业是否有所不同？如果是的话，它们与中国转型期的制度和文化因素有何关系？中国优秀的本土新兴企业能否应对来自世界级企业的战略挑战？正是朝着回答这些重要问题的目标，我们进行了这项研究。
在转型经济研究中，国际学者主要从资源基础观（Sinha，2005）、制度基础理论（Peng and Health，1996；Khanna and Palepu，1997；Peng，2001，2003）、组织经济学（Peng，2004）、战略领导（Tsui et al.，2004）、环境—组织共同演化（Tan and Tan，2005）等视角对中国企业的战略问题进行研究，并呼吁把制度理论、组织经济学（特别是交易费用理论）和资源基础观加以综合（Hoskisson et al.，2000；Wright et al.，2005；Meyer and Peng，2005）。事实上，近期一些研究正朝着这个方向发展。例如，彭维刚（Peng，2001）指出，中国转型经济中的财富创造型企业需要同时采取探索性竞争战略、非正式关系网络和边界模糊策略
，以应付市场竞争与制度空缺并存的转型环境特征；李明芳等（Li and Wong，2003）则利用资源基础理论和制度理论探讨了中国企业多元化战略及其绩效；Davies and Walters（2004）则综合利用资源依赖、动态战略匹配理论对中国转型环境、企业战略和业绩关系进行了理论和实证分析，并且推论转型环境中的中国企业战略与波特式竞争战略模式并不相同。我们的研究则沿此方向更进一步，即试图把资源基础观、制度基础理论和动态战略观等理论视角有效综合起来，以分析中国本土新兴企业的战略行为及模式。
本文把研究对象界定为竞争性行业中的本土新兴企业，即在改革开放后成立、在竞争性行业中经过了数十年快速增长、目前已经在国内市场具有竞争优势并在国际市场具有一定地位的本土企业，其典型代表是联想、华为和海尔三家企业。这三家企业在相对竞争性环境下进行了长期的较快增长并有效地提升了竞争能力（成立20年以上，连续十多年保持年均30%以上的销售额增长率，并占有行业前三位的市场份额，是中国500强企业前50名中仅有的3家非国有控股企业），它们的经验代表了中国本土企业的战略发展，是中国本土新兴企业战略研究的首选对象。其基本情况见附录A2.1。
本研究的基本思路是这样的：较完备的市场经济下的企业战略集中在市场范围与竞争优势等少量核心维度就可以了，而中国是一个转型经济体，其复杂和动态的制度环境、新兴企业的能力局限和中国独特的文化背景使得本土新兴企业的战略必须考虑更多的挑战。它们需要应对一系列转型期特定的制度、产业和文化因素，如产权及治理的转变、发展型政府和制度/政策的不完备等，这使得本土企业的战略维度更为“复杂”。同时，中国经济转型发展中的巨大动态性及传统文化因素要求本土企业战略具有“简练性”特征，它有助于企业在一些简单的战略规则约束下进行快速适应和变革。因此，在综合组织经济学、制度基础理论、资源基础观和动态战略观等多种理论视角和实地调研的基础上，本文了提出本土新兴企业的战略复杂—简练双重性综合框架（“五角形”框架），用以反映本土新兴企业对制度转型期的复杂战略情境的应对及动态适应。我们相信：优秀的本土新兴企业不仅能发展独特的市场竞争能力以整合企业内部资源与能力，也能很好地将转型期制度环境的应对和利用能力整合进来，并且能很好地结合中国文化背景提升并强化组织能力建设；同时，它们又能形成一些简单有效的战略规则，从而使企业融入一组用以明确方向但又不限制其发展的“铁律”框架内。一些初步的证据表明，这样的复杂—简练双重性战略塑造了本土新兴企业的国内市场竞争力，并且为其取得一定的国际竞争地位奠定了基础。
本文的结构安排如下，第一部分是理论基础，探讨了转型期中国的产业、制度及文化特征对企业战略的影响；第二部分集中探讨了转型中本土新兴企业战略复杂性的五个基本维度和内涵；第三部分讨论战略简练性的两类基本法则及其作用；第四部分是模型的引申，并提出了一个战略复杂—简练双重性的整合式框架；第五部分探讨了模型的应用；最后是结论和展望。
国际学者主要从组织经济学、资源基础理论和制度基础理论三个理论视角对转型/新兴经济中的企业战略进行研究，其中针对本土企业战略研究的主要问题可概括如表2.1。
本研究综合了组织经济学理论、资源基础理论、制度基础理论的视角。其中，本文所说的制度基础理论是指建立在新制度经济学和国家文化视角上的方法，而不涉及社会学视角上的制度理论。在本研究中，我们遵照North（1990）、Peng（2006）的观点，把正式的政治体系、法规称为“制度”，而把社会心理、认知等因素归为“文化”，并分别讨论转型中正式制度转变和深层文化因素对本土企业管理者和企业战略行为的影响。
表2.1 转型经济中本土企业战略研究的基本问题和理论方法
（续表）
资料来源：根据Wright et al.（2005）、Meyer and Peng（2005）和Kim and Mahoney（2005）整理。
根据企业与环境关系的动态战略匹配观点（Zajac et al.，2000），中国目前经历的经济转型和发展，要求中国企业必须扫描、检测和设计战略来应对一系列主要的制度环境特征及其变化（Peng，2003）。这些特征包括：①向市场经济的持续转型
；②经济法律和规制的空缺或不完备；③各级政府部门在经济活动中仍旧发挥重要的作用（发展型政府）；④向世界开放和加入WTO；⑤地理多样性和地区经济发展不平衡等（武亚军等，2005）。
从制度观点看，中国的产品市场、资本市场、人力资源市场的不完备和市场法律法规的缺失，将显著地影响企业战略行为，因为企业必须应对这些市场的低效率和制度空缺（Khanna and Palepu，1997）。本土新兴企业在面对这些制度环境中的重要限制时，必须发展比市场竞争要求更多的能力，即不仅要发展新产品开发、营销和运营能力，还要发展非正式关系，特别是与政府官员的关系，采取所谓的“网络战略”（Peng and Health，1996；Peng，2003）或将一些外部市场功能内部化——如通过集团化创造内部资本市场、内部劳动力市场或内部产品市场（Li and Wong，2003）。
更重要的是，不同层级的政府部门继续在企业经营环境（如税收）和生产要素（如土地、资金/信贷等）获取等方面施加关键影响。政府官员会直接或间接地干预企业经营；政府的宏观控制进一步增加了外部环境的复杂性，而不同的政府部门具有不同的目标并且相互交织，这些部门包括中央政府、银行、地方政府、产业部门、不同的行政区（如开发区）等。在这种环境下进行经营需要辨别和平衡不同政府部门的资源、利益和影响。因此，企业必须辨别不同政府部门的权力和影响，并且开发有效的方法来应对相应机构或部门，这构成了本土企业战略制定的一个重要方面，即所谓的“政治”策略（田志龙等，2003）。与前面所辨识的制度环境局限及制度对策相结合，我们可以得到如下的转型期企业双重能力及动态优化命题：
命题1 在市场化转型环境下，中国的本土新兴企业一方面必须有效地建立市场竞争能力，另一方面也必须建立起应对外部制度环境不完备的制度管理能力——采取网络战略（包括与政府官员建立非正式关系）、建立内部市场或平衡不同政府部门的影响等，并且要使企业市场竞争能力和制度管理能力与制度的转型保持动态匹配。
从产业组织理论视角出发，一系列特定的产业与竞争环境特征也将对新兴企业战略产生重要影响，这些因素包括：①庞大人口和工业化、城市化带来的众多产品市场的快速发展；②新兴技术如IT技术带来的新产品市场的涌现；③开放性行业内的广泛竞争。事实上，除了金融、电信、电力、石油等产业国有（控股）公司仍具备十分强大的市场地位以外，很多分散性行业的快速增长给本土中小企业带来很多发展机会。IT新技术的产生对于中国的高技术企业来说，意味着很多新的创业机会或技术的跳跃式发展。一个典型产业就是信息技术和通信产品，很多中国企业抓住这个重要的产品市场发展新的消费产品，包括手机、USB设备、计算机硬件、软件和新信息设备等。然而，另一方面，加入WTO和向世界市场的进一步开放也使更多的外国企业进入中国，它们不仅带着资本、技术和获取市场份额的野心，而且带着新的竞争方式和管理体系。因此，本土企业面临着复杂的竞争者集合，它们有各种不同的动机和竞争机制。这引发越来越多的竞争，迫使中国本土新兴企业提高把握市场机会和提升竞争力的能力。在这样复杂和变化的环境中，本土新兴企业要取得可持续发展，就需要审慎把握成长机会，反映在经营领域的选择上，即企业既需要关注外部市场带来的机会，也需要关注自己的内部竞争能力（Barney，1991），并且，要随着环境竞争的加剧而更重视内部竞争能力对机会利用的影响。与发达经济有所区别，近20年的快速工业化和遭遇信息化浪潮使得中国新兴企业在面临的机遇、威胁和自身能力方面的变化速度都远快于西方发达经济体中的企业，因此对企业经营领域的动态调整能力产生了更高的要求。于是，我们有如下的 转型期企业经营领域选择双重视角及动态优化命题 :
命题2 中国转型发展环境下，本土新兴企业要保持持续增长必须合理选择经营领域，即既需要重视外部市场机会，也要重视企业资源和竞争能力及其潜力，并且要根据市场吸引力与竞争能力保持动态匹配的原则，在发展中不断优化经营领域的选择。
需要指出，转型中的制度环境和产业环境之间存在显著的相互影响。一方面，中国的制度环境及其变化对产业与竞争格局带来非常大的影响。例如，法规、知识产权保护等方面的制度不完善导致产业与竞争环境中的非秩序（如假冒伪劣产品出现）；政府在产业准入、土地等关键生产要素的配置权极大地影响产业竞争格局和盈利状况，进而影响企业对经营机会和盈利潜力的预期（宝贡敏，2002）。另一方面，产业与竞争格局的演进也要求政府进一步规范或改革经济政策法规。这种制度与产业之间的相互影响增加了经营环境的复杂性和不确定性。
通过上述中国转型发展时期产业与制度环境及其特征的讨论，我们已经辨别出一些本土成长型企业必须面对的挑战，如市场不完备和法规变化的挑战，与不同的政府部门目标和利益冲突的挑战，对国内市场和国际市场中的跨国竞争对手的挑战，辨别新市场/新产品发展机会并取得快速发展的挑战等。即使这些挑战是相互独立的，它带给企业的管理挑战和负担也是巨大的。事实上，这些挑战可能是相互联系和交织甚至是矛盾的。结合上面的命题1（企业双重能力及动态优化命题）、命题2（经营领域选择双重视角及动态优化命题），我们可以得出 转型期本土新兴企业战略的复杂性推论 :
推论1 在转型发展的复杂动态环境下，中国本土成长型企业必须开发创造性的战略，以同时应对经营领域选择、企业能力建设等多重关键因素及其内在悖论（或双重视角）动态平衡的挑战，这带来所谓的战略复杂性（strategic com-plexity）。
在产业竞争与制度环境之外，中国文化也是理解本土新兴企业战略形成和实施的一个重要因素。多年来，已经有众多学者就中国文化的特质进行过描述和研究，但距离成功和统一仍有距离。在本文中，为了研究中国文化对企业战略行为的影响，我们主要聚焦于下述四类关键性的中国文化特征：①长期导向；②重视权威及“关系”支配性；③“阴阳”系统辩证思维；④实用理性或适应性。
管理学者普遍认为国家文化对企业战略与管理有重要影响（Hofstede，1991）。除了普遍认可的Hofstede的国家文化四要素外，学者们提出了儒家主义（confucian dynamism）作为中国文化的一个补充要素。最初的儒家主义侧重于把多个中国文化要素联系在一起，而学术研究者更关注于长期导向方面（Hof-stede，1991）。这个维度主要强调坚定、坚持、牺牲短期利益获得长期繁荣。因此，长期导向被认为是中国文化的一个重要特征。
强调权威（或者高权力距离），被认为是中国文化——特别是儒家文化的另一个重要特征。一方面，它有助于形成强有力的领导，另一方面，这种文化教育下的员工倾向于尊重和服从领导，这有助于实施由这些领导所制定的战略。事实上，在我们的实地调查中，发现几乎在每一个成功的中国本土企业背后都有一位强有力的CEO。已有研究也表明强有力的领导是中国成功企业的一个重要特征（陈春花等，2004）。此外，一些学者也明确指出，中国儒家文化对人情、关系或差序格局的重视（费孝通，2009；梁建、王重鸣，2001），导致企业的成长倾向于依赖个人或家族关系——如血缘、亲缘、乡缘、学缘等，从而使得制度化或职业化等难以广泛实施，这在某种意义上会对组织的持续成长造成障碍（肖知兴，2006）。
中国文化表现出强烈的“阴阳”统一的系统辩证思维特征（Chen Ming-Jer，2002）。“阴阳”被看作一体双面，它们是相互对立的，但都是对方所缺乏的，“阴阳”互补和“和谐”统一构成了事物的整体。这种“阴阳”“和谐”的观念是如此强烈，以至于管理学者陈明哲认为中国式折中方法——悖论式整合（paradoxical integration）是超越悖论的一种独特方法（Chen Ming-Jer，2002）。这种整体思维也被社会心理学家认为是中国及东亚人思维的一个重要特点（Nisbett，2003）。此外，我们需要指出，中国文化具有很强的开放性和适应性，有不断接受和内化新的观念和方法的显著能力，这被一些学者称为“实用理性”（李泽厚，1994）。一方面，它将有用性悬为真理的标准，认定真理在于其功用、效果；另一方面，它强调一种伦理和审美观点，而不是思辨和科学。实用理性作为中国人文化心理活动的结构原则，重视的是变化、扩展、更新和发展。从这种意义上看，实用理性的观念有助于中国企业管理者接受并融合西方发达经济的多种管理方法。
上面关于中国制度环境和产业环境的讨论集中于环境的复杂和动态性，以及中国本土新兴企业有必要发展一种战略，以应对复杂的、双重的甚至是悖论式的要素（命题1、2），我们相信关于中国文化特征的讨论指向另一个方向——中国文化的深层要素可能是协助中国优秀本土企业制定和执行包含复杂和悖论式要素的综合战略的一种稳定和促进力量。在中国文化的背景下，长期导向和辩证系统思维有助于形成所谓的“悖论式整合”，而强调权威、高权力距离有助于产生强有力的战略领导，“实用理性”则会使企业决策者追求有实际效用的目标和采取“中西结合”的管理方法。
实际上，国际战略学者已经发现，在复杂动态的环境下，企业战略往往体现为一些“简单的规则”（Strategy as simple rules）（Eisenhardt and Sull，2001）；另一些学者还发现，战略决策的“命令式”（体现为一个统领目标和特别设计的战略）以及“象征式”（强有力的价值观指导经营）的结合会形成米勒所说的“战略的简单性”（Miller，1993；Hart，1992；Lumpkin and Dess，1995）。由此看来：①中国企业的产业和制度环境是动态和复杂的——主要是由于市场、技术和政策的快速变化及其不易预测——在这种情形下企业战略会体现为一些“简练规则”，它可以使企业在一些战略规则的约束下进行快速的适应和变化。②中国传统文化中的重视领导权威和强有力领导容易导致战略决策的“命令式”模式。③中国企业外部环境的动态变化和新兴企业的增长性要求企业确立强有力的价值观或愿景，以指导企业成长。在以上三种内外部因素的作用下，我们相信本土企业（或企业家）会形成一些简洁的规则（或法则）来指导其对复杂动态环境下战略要素的选择和协调。因此，我们可以得出如下的转型期本土新兴企业战略简练性命题：
命题3 在中国经济转型发展时期的复杂动态环境下，本土新兴企业的战略设计中会形成一些简练的指导规则或法则，以使企业融入一组用以明确方向但又不限制其发展的铁律框架内。此外，中国传统文化（重视“权威”“阴阳”思维）有助于本土企业发展一些这样的简练规则，用于指导复杂和动态环境下的多维战略要素及其内在悖论（或双重视角）的协调与整合。这带来了所谓的战略简练性（strategic simplicity）。
需要指出，本文所说的“战略简练性”与米勒所说的“战略的简单性”是有差异的。我们所说的简练性是以少量核心的原则、价值观或逻辑来统领企业战略多维度的发展，即“战略简练整合规则”，而非国外学者所谓的“战略越来越趋向集中于狭窄的目标、活动或竞争能力”（Miller，1993）。此外，本文所说的战略复杂—简练双重性与Eisenhardt 等人所谓的“战略作为结构性混沌”（Strategy as structured chaos）（Brown and Eisenhardt，1998）在本质上是类似的，不同的是西方情境下的“混沌”在这里转为中国转型发展情境下的“复杂多维性”。在本研究中，我们期望转型期的产业与制度环境是形成本土企业战略复杂性的主要因素，而环境动态性、中国传统文化及战略决策风格则在促进本土企业进行战略简练整合方面起到作用。换句话说，受中国文化浸染较深的本土企业（特别是其高管层）比外资企业或合资公司更易于发展出战略简练性。综合以上关于转型发展时期产业、制度和文化环境及其影响的讨论，我们可以得到如下的转型期本土企业 战略复杂—简练双重性推论：
推论2 转型期的中国本土新兴企业，相对外资企业更有可能发展出一种具有战略复杂—简练双重性的战略模式。
本土企业的战略复杂性，是指本土企业在中国转型发展环境下生存和发展需要同时应对多个战略性维度及其内在矛盾性冲突（或悖论） 。我们已经指出，这个概念在本质上是动态的，复杂性战略应对中所包括的战略维度主要依赖于企业的发展阶段和外部产业与制度环境——如市场竞争条件的演化。基于目前中国本土企业经营的制度、产业与文化环境——中国正处于转型发展中期或过渡阶段，而且这一状态还将持续相当长一段时期（比如数十年），本文从所选择的三个案例中，归纳出如下五个基本的战略维度及内含的悖论要素，用于描述转型期本土新兴企业应对复杂动态环境的基本向度（见图2.1）。
图2.1 本土新兴企业的战略复杂—简练双重性：一个五角形框架
中国的庞大人口和快速的工业化、城市化及新技术产业的发展，为本土企业特别是民营企业成长提供了巨大的机会。事实上，本土企业在成长机会把握上往往表现出两种特征：①以外部市场机会为导向；②以企业家或经营者个人远见/直觉为主要决策方式。一些学者或观察家认为，中国绝大部分企业目前的成功是机会性成功，而不是制度性成功；这些本土企业家往往是“机会经营者”或机会导向的“产品经营者”，其思路是“机会导向，整合资源，巧妙运作”，而新的竞争环境要求企业必须走“战略导向，能力培养，系统管理”的道路，才能真正成为世界一流企业（曾鸣，2004）。事实上，战略管理文献明确指出了成长机遇管理的另一视角：①以资源和能力为导向（Barney，1991；Grant，2002）；②以正式战略规划为主要决策方式（Hart，1992）。我们的理论思考和实地调查也表明，随着竞争加剧、全球化整合和企业生命周期变化，中国本土企业在度过生存期以后，在成长机会选择和决策模式上必须增强后一类管理，甚至使之成为主要模式。这是因为，在改革开放初期，市场存在很多的空白，“率先模仿”国际企业抢占市场可以快速取得明显的优势。但是，随着中国对外开放的加大（如2001年正式加入WTO）和各个产业市场竞争的加剧，资源基础和独特能力对竞争优势的影响迅速加大，采取内部资源和能力驱动的业务领域选择或成长机遇管理方法就是必需的，而且需要置于优先位置。
一个典型例子就是联想集团。它从20世纪90年代专注国内市场PC制造和销售，到2000—2003年间IT产业的多元化实践，再到2004年后集中于PC及国际化并购扩张，其战略逻辑就呈现出“能力主导——市场吸引力主导——独特竞争力主导”的转移和螺旋式上升，联想的战略形成方式也逐步由领导人决策走向领导人战略远见和理性战略规划相结合的综合型模式（武亚军，2007）。
从战略管理的角度看，将产权和内部治理的调整与优化作为转型期本土企业战略的一个重要组成部分或维度，在于它涉及企业长期竞争优势的产生问题，这对于处于非完备竞争性市场环境下的中国企业来说尤其重要。在西方相对稳定的市场经济制度环境下，产权是给定的或不言而喻的（主要是基于个人的私有产权），因而往往只是作为战略的一个必要前提或隐含条件。而对于从计划经济向市场经济转轨来说，其制度环境是动态调整的，企业利益相关者的认识和利益要求也是动态变化的，企业家人力资本市场的缺失、不完备以及政府政策的变化，都使得企业的产权与内部权威安排（或剩余索取权与剩余控制权）需要比西方发达市场经济有更多的变化和调整，才能达到一个较稳定的状态和更有利于企业生存或价值创造最大化的状态（张军、王祺，2004；李自杰、陈晨，2005）。相对于其他变量来说，产权及内部治理结构通常会通过管理者的选择和激励机制而对企业绩效产生一个基本或长期的影响（冯飞等，2006）。无论如何，对中国的所有制成分多样的企业来说，进行产权和内部治理结构的动态调整与优化是非常重要的——特别是在转型环境下企业变为公共所有（国有股、公众股、法人股、内部员工股）和私有（企业家或少数个人股东）相结合，是企业获得机构投资者/政府的战略资源（资金、政策等），同时兼顾企业经营者及核心员工的人力资本投入的一种重要途径，甚至是唯一途径。在转型环境下，公有产权可以使企业较易获得政府的政策支持（如土地、资金、税收优惠等或上市资格）或者使得大量技术员工的人力资本得以持续投入，私有产权则较易使企业家人力资本等得以积累和有效投入。公有和私有的合理配置（混合式产权结构）及其动态优化，是新兴企业成长的一个关键动力机制。
这方面的一个典型例子，是联想持续了8年之久的产权改革。在1984年创立之时，联想是由中国科学院出资的国有企业，但一直采用民营企业的经营机制。经过十多年的发展和积累，1993年在以柳传志为代表的核心高管层的运作下，在分配留存利润时，采用65∶35比例使之在中国科学院和集团公司之间分配，其中，归中国科学院的65%部分的70%则留在联想，集团分到的35%的部分则按35∶20∶45比例在公司创业员老、早期贡献者和后进入员工之间进行分享。2001年后，公司将1995年以来净资产增量的35%正式转为产权并量化到个人，同时引进了期权，分配给核心员工。通过这些产权安排及其动态优化，联想公司很好地解决了出资机构（中国科学院）、联想集团、创业元老、领导层与核心员工的利益协调，为企业的长期发展奠定了基础（凌志军，2005）。柳传志曾经这样叙述并评论联想的产权改革事件：
联想实现了股份制改造，这个对我们联想是非常重要的一个事情。股份制改造是当年科学院投了20万以后，这个企业百分之百属于国家所有，但是联想的员工希望在产权机制上进行改革，所以在1993年的时候，我们和中科院的院长周光召先生进行了讨论，怎么样让员工持股……科学院同意把每年利润中的35%奖励给员工，……（我们把分给员工的35%的奖励）一直存到了2001年，中央领导非常重视在高技术领域内一些企业的股份制改造问题……所以我们就用那个钱把净资产的35%买了回来，所以我们现在是名正言顺的股东。这个股东的意义极其重大，今天联想的顺利发展和现在在第一线的年轻领导人有极大的关系，他们无论在德才方面都表现得十分突出；如果是和我一起创业的老同志，依然在今天担负着这样的工作的话，肯定吃不消……如果是企业的股东，我就对他们说，我们现在让年轻同志到了第一线，摘了苹果之后，第一筐就送给大家。大家各得其所，都非常高兴。（柳传志，2007）。
倡导制度观点的战略管理学者一直关注制度转型与战略选择的关系（Peng，2003），并认为在转型中本土企业需要以网络关系/市场竞争能力的合理配置和动态平衡来实现其能力转型（Peng，2003；曾鸣，2004）。不少国内研究者则从企业“政治”策略或非市场策略的角度进行了研究，指出能否处理好企业与政治、政府的关系是对中国企业家的一个考验，也是中国企业的一种重要策略选择（田志龙等，2003；张建君、张志学，2005）。事实上，由于中国转型期政策法规的不完备和政府掌握大量资源并且直接参与经济发展中（即发展型政府），中国的制度环境和企业战略选择处于一种相互作用的共同演化过程（Krug and Hen-drischke，2008）。基于制度环境和企业策略共同演化的视角，我们认为，在中国转型发展制度环境下，企业对外部制度环境的应对可以概括为两大类行为：一是制度替代，即利用替代方式应对政策法律不完善及执行不力和市场不完善的影响；二是制度创新，即通过影响政府进而建立新的制度与法规。
具体来说，本文所说的制度替代包括：①以个人网络关系替代正式法规缺失；②通过集团化建立内部市场来对付外部市场不完善。针对中国市场制度不完备（所谓的“制度空缺”）的情形，很多中国企业家采取了以个人（非正式）关系替代正式制度的方法，其典型做法包括：雇用和政府有密切联系的前政府官员甚至现职官员；与政府官员保持紧密联系；通过担任“人大代表”“政协委员”等方式参政议政。
一些实证分析表明，在转型初期中国本土企业管理者与政府官员的关系与企业的绩效正相关，并且这样一种关系比管理者与其他企业的关系对绩效的影响更大（Peng and Luo，2000）。一批学者指出了制度替代的另一种方式，即企业通过无关多元化或集团化来克服正式制度不完善，从而提高经营效率，这里的制度不完备是指资金市场及管理人才市场等不完备（Khanna and Palepu，1997；Li and Wong，2003）。有国际学者曾特别指出，在中国新兴转型环境下，企业的多元化战略逻辑至少有两个维度：一是企业必须寻求关键资源的辨别、培养和杠杆式利用；二是需要集团化对付制度性缺陷或失效（Li and Wong，2003）。国内学者的实证研究也证实了这一假设（肖星、王琨，2006）。
本文所说的制度创新主要包括两种形式：①经营者成为“制度企业家”；②企业协助政府建立行业标准。企业家通常在现有政治、经济与法律规则等制度环境的约束下经营企业。但是，当外部环境发生变化时，敏锐的企业家可能会发现，出现了新的利润增长点，而现有制度（如有关企业的法律法规、政策、行业监管）正妨碍着新利润的获取。在权衡改变制度的成本与收益后，如果有利可图，企业家就有动力打破现有的游戏规则，成为第一个吃螃蟹的人，从新制度中掘得第一桶金。这种行为被称为“制度企业家”（田志龙、高勇强，2005）。事实上，随着改革开放和中国经济的发展，这种“制度企业家”创新行为一直在中国发生。一个典型例子是民营的吉利集团进入轿车生产行列并获得国家批准。从1989年到2001年，其创始人李书福一直以坚忍不拔的毅力行进在制度破冰之旅上，最终使得吉利获得生产轿车的许可，开民营企业进入这一领域的先河（田志龙、高勇强，2005）。
本土企业特别是领先企业还展现出另外一种制度企业家创新行为，即游说政府以自己已经采用的技术模式作为行业标准，这一方面填补了国家的制度空白，另一方面也强化了自己在该领域的领先地位。这方面的一个典型例子是海尔的电热水器防电墙技术设计，海尔通过推动其防触电设计成为国家标准而形成在国内电热水器市场的局部竞争优势（胡坎，2006）。
长期以来，利用（exploitation）与开发（exploration）之间的悖论被认为是组织学习和技术创新理论中的一个重要问题（March，1991），然而，在战略管理领域对这一矛盾进行协调的研究并不多见（Lewin et al.，1999），针对中国转型环境和市场条件的研究就更少了。按照组织学习理论，在环境较稳定的情况下，企业会更有耐心和长远眼光，从而更容易进行开发式的学习，反之则更容易进行利用式的学习（Hitt，Li and Worthington，2005）。基于这个逻辑，在经济快速发展和变化迅速的中国市场，大部分本土企业倾向于重视利用式研发。这里存在的矛盾是：过多的利用式研发，即利用成熟技术为主的研发，会使公司难以建立适应未来激烈市场竞争的核心技术。利用式研发在市场增长期和企业初创阶段无疑是重要的，甚至是生存所必需的；但是，对于那些已经发展的市场和度过初创期的企业来说，平衡两类研发的关系就显得十分重要。
国际学者Kwaku（2005）指出，中国市场上那些将复杂多变的市场和顾客信息更多地看作机遇而不是威胁的跨国经营者，会采取进取型的研发而不仅仅是适应性研发，他认为这里最主要的是“勇气”。我们发现，对本土公司而言，这种“勇气”来自其本土化创新洞察基础上的宏大愿景和长期战略观。例如，华为从20世纪90年代中期就树立了成为世界级高技术通信公司的愿景，这在某种程度上是任正非看到了中国通信市场的巨大潜力和作为本土公司的天然优势，以及使企业成为人们事业平台的抱负及“梦想”。在1997年年末访问了美国休斯公司、IBM 公司、贝尔实验室与惠普公司后，任正非在公司内部发表了如下的讲话：
寻找机会，抓住机会，是后进者的名言。创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭。十年之内通信产业将面临一场革命。这场革命到来时华为在哪里？……也许在2005年，真正会产生一次网络革命，这是人类一次巨大的机会。计算技术的日新月异，使人类普及信息技术成为可能……现在实验室的单芯可传送2 000G，将来会变成现实，那时候，通信费用会呈数百倍地降低，那么用户的迅猛增长、业务的迅猛增长，难以预计。……抓住机会与创造机会是两种不同的价值观，它确定了企业与国家的发展道路。（任正非，1998a）
正是基于这种宏大的创业报国理想，1998年，任正非明确地指出了必须从“抓住机会到创造机会”，并且强调要在了解顾客需求基础上进行“思想创造”（任正非，1998a），这引导华为朝着更注重独特技术和自主技术的方向迈进。与此同时，华为在组织结构（在相当长时期内，采取了“哑铃式”结构，其中，研发人员、销售与技术支持人员分别占40%和35%，行政管理人员和生产制造人员分别占12%、13%）、研发强度（每年销售额的10%用于研发）、人员配置、流程设计等方面采取了一系列措施，使其进取性的研发得以实现（程东升、刘丽丽，2005）。
在2006年任正非在回顾华为技术研发策略时曾这样说：
我们有一款全球领先而且份额占据第一的产品，在功能、性能上超越竞争对手的一个关键技术，这是我们通过购买某外国公司的技术而获得的。我们寻找并选择了一家超长光传送技术和在产品解决方案研究上非常领先的厂家，该公司累计投入已经超过7 000万美元，其技术主要应用在骨干长途光传送系统中，网络地位非常重要。经分析我们认为其产品和技术具有很高的市场价值，最后决定购买该技术。经过技术转移和二次开发，以及必要的法律手续，在短短的9个月时间内完成了集成开发，成功推出应用了新关键技术的产品，实现了大容量、长距离（4 600千米）无电中继的光传输。2003年推出该解决方案以来，在相关市场上得到快速发展，从最初的全球名不见经传的长途传输厂家，到2005年就已经快速成长为全球在长途传输市场第一的厂家，并保持稳固的地位。特别值得一提的是：依靠优异的性价比，我们在拉美最大的固定运营商Telemar的653光纤系统上，依靠比其他厂家更强的带宽传送能力实现了市场突破性应用。（任正非，2006）
上述的典型事件说明华为在自主技术上的发展，是通过有效结合利用式研发（主要通过购买专有技术）和开发式研发（集成开发/二次开发）实现的，并且进一步通过与市场的良性互动而使其自主技术研发能力得到更大程度的提升。我们的实地调查也发现，中国本土新兴企业的发展与其在共性技术/独特技术之间的平衡之道有非常大的关系。一方面，作为世界范围内的后发企业，中国本土企业需要根据市场机遇大量地、低成本地吸收已有的共性技术（更多地体现为利用）；另一方面，必须把独特个性技术（更多地体现为开发）与共性技术加以有效结合形成自主技术（虽然大部分企业还未获得原创性核心技术），以服务于目标市场的顾客需求，并且在此基础上形成有竞争力的核心技术，才能真正在世界市场上持续发展。
中国与西方的不同文化背景，也使得中国本土企业在组织能力构建上与西方发达国家的企业有所不同。此处的组织能力是指企业通过管理获得和整合员工技能的能力。多年以来，中国本土心理学和社会学研究者试图探讨中国人的文化特征以及它对领导风格和组织模式的影响，并提出一系列有中国特色的组织管理概念，如“家长式领导”（Farh and Cheng，2000）、“面子”（黄光国，1987）、“关系取向”（何友晖、彭泗清，1998）等。然而，一些学者认为，中国文化传统中的“人情”或“圈子”文化，倾向于利用特殊关系（如血缘、亲缘、哥们、朋友等）建立起人们之间的信任和合作，会阻碍正式规则的建立，从而使中国企业出现组织能力的瓶颈，导致“难以长大”（肖知兴，2006）。从文化对价值观念的深层影响来看，中国文化中“关系取向”或“特殊主义”对组织行为的影响是难以避免的，也是本土新兴企业发展不能回避的。从地方企业发展为全国性组织以至成为全球化公司，要求本土新兴企业必须随着企业的发展阶段在“关系取向”和“制度化”（或“专业主义”）之间达成平衡，即一方面企业要正视“人情”或“关系”的存在甚至利用其好处，另一方面要着力避免其负面影响，并且逐步在企业内部建立完善的制度和公平的程序，才能真正建立超越地域的大规模企业的组织能力。
一个典型的例子是联想的制度和文化建设。2007年柳传志在谈论联想的领导力时这样说：
刚才我讲到了（联想）发动机文化……就是要做同步的发动机，如果不同步的话，那比齿轮糟糕多了，大家的积极性都很高，各做各的事情，那就要出事。怎么样能做到同步呢？从文化和制度方面都要有特殊的强调。联想突出强调的所谓“德才”的“德”的标准在我们这儿就是把企业利益放在第一位，这就是联想的一个唯一的标准。然后像制度上，我们坚决对出现的宗派苗头进行打击……另外一个，还有一个不成文的制度，就是像我们这样的企业，肯定会有一些大客户还有领导部门介绍来的人，对这些同事，我们也有考试等。但是进来以后，我们会特别注意两件事，第一个，我们绝对要保密，不说这个人是哪儿介绍的，有什么背景。为的是什么呢？为的是管理上一视同仁……另外还有一条，在这个人进来的时候，会和他的家里说得比较清楚，就是背景说清楚，进来以后他的升迁工作，再说任何话都没用了，完全要看他自己。这样做使得公司管理就能够都比较顺利地进行。（柳传志，2007）
上述例子生动地说明联想在管理中能比较巧妙地达成特殊主义和制度化的协调，克服了本土企业中“关系”或“特殊主义”的负面影响，从而有效地提升了组织能力。
应对多重战略维度及其内在悖论是本土成长型企业必须面对的挑战，同时，要有效地处理这些挑战，企业必须具备战略整合能力，这种战略整合能力体现为 本文中的“战略简练性”，即企业能够在塑造竞争优势和协调利益相关者两方面确立少量重要的、内部自恰而一致的理念或规则，用以指导战略复杂反应所涉及的维度及其内在悖论的整合和协调，具体来说，它包括两类相互作用的基本（元）规则：一是基于企业愿景和独特能力的价值创造规则；二是基于企业核心价值观的利益分配规则。
从有限理性出发，高阶层理论认为企业战略选择是其高管价值观和认知的反映（Hambrick and Mason，1984）。同样基于有限理性，现代战略学者提出在动态环境下企业战略的“简单规则观”，即在动态（荡）环境下企业战略演变成一些简单规则，它能够使企业发展在遵循明确的方向或规则的同时又能适应动态环境的变化（Brown and Eisenhardt，1998；Eisenhardt and Sull，2001）。基于有限理性假设和中国新兴企业经营环境的动态复杂特征，本文推论，中国本土新兴企业在这样复杂动态的环境下生存和发展，企业高管需要确立或者逐步形成一套经济上合理的价值创造规则或理念，这些规则/理念能够阐述企业的存在目的、提供的顾客价值及其独特能力，以指导企业实现市场竞争下的生产力职能。这些价值创造规则类似于德鲁克所谓的“经营理论”
，或者所谓的“主导逻辑”，即企业高管头脑中的经营理念及配置关键资源的方式（Bettis and Prahalad，1995）。从本质上看，这些价值创造规则从生产力方面规定了企业存在的理由及经济租金产生方式。
通过案例研究，我们发现中国成长型企业的价值创造规则通常包括两方面：①一个长期性的明确的使命。例如，联想在20世纪90年代初就确定做一个“高科技、国际化的有规模的大公司”，要成为中国IT产业的旗帜；华为在20世纪90年代初就确定“成为世界级通信企业”的战略愿景（后来成为《华为公司基本法》第21条）；海尔在20世纪90年代初则提出“成为世界名牌家电企业”的愿景。②简练的“战略路线”或“经营重心法则”。例如，华为在创业初期，强调“农村包围城市”“贴近顾客”和“低成本地提供同样性能的产品”，以“一流的市场，二流的服务，三流的产品”以及“最优性价比”站稳市场（张贯京，2007）；1998年，作为“公司宪法”的《华为公司基本法》第21—25条则明确规定了包括经营方向、经营模式和资源配置原则等在内的“经营重心法则”。其中，第22条规定：“ 我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取‘机会窗’的超额利润” ；第23条则规定了资源集中配置的“ 压强原则 ”，即集中大量资源于关键技术的研发以求得突破。可以看出，在业务方面贯穿华为公司竞争战略的是“ 高研发投入——最优性价比优势——席卷式市场营销——正反馈循环 ”这样一条简明的逻辑主线。它和“成为世界级通信企业”的愿景、“压强原则”一起成为华为企业价值创造方面的基本指导规则，使得华为在快速变化的复杂环境中具有了战略方向和资源配置焦点。
1997年1月，任正非在内部刊物《华为人报》曾这样评论华为基本法对公司战略和管理者行为的指导作用：
我们正在贯彻公司的基本法，它将牵引我们从企业家管理走向职业阶层管理……公司的基本法归纳了过去八年的经验，也是规划公司未来十年发展的纲领性的文件……基本法是我们企业文化的精髓，是公司上下形成最佳合力的基础。不领会基本法的深刻内涵，不会潜移默化地引导自己工作的干部，不允许进入高中层，我们决不允许管理层出现“夹心饼干”。同时，我们坚决反对机械地照搬条文、形左实右的作风，这是不尽心尽责的表现。（任正非，1997）
企业的“愿景”“战略路线”和“经营重心法则”，均来自企业战略决策过程，其具体方式可以是领导者直觉、正式的战略规划、员工的参与，或者是它们的结合（Hart，1992）。在华为案例中，《华为公司基本法》是由企业高层推动、各级管理者和几千员工广泛参与、在外部管理顾问协助下经过两年多时间“八易其稿”而形成的，并且成为“华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，是华为公司全体员工的心理契约”（任正非，1998b）。从华为公司案例中我们可以看到，本土企业确立的“愿景”“战略路线”和“经营重心法则”的确成为指导企业资源配置方向和重点、竞争力塑造的基本法则，是企业统领多个战略维度选择及其内在矛盾协调的基本原则。
企业契约理论认为，企业是生产要素所有者之间的契约的集合，是利益相关者激励关系网络的体现（Hart and Moore，1990）。根据动态的战略观，在复杂和动态环境下战略变成了一些“简练规则”（Eisenhardt and Sull，2001）；这些规则中的一类就是简练的利益分配规则，它们决定了企业内部激励体系的基调和与外部利益相关者之间的利益协调的基础。可以推论，企业核心价值观和简练的利益分配规则成为动态环境下企业内部生产关系整合或协调的重要机制。其中，企业核心价值观是形成企业各种要素所有者关系整合的基础，简练的利益分配规则通过企业激励体系直接影响各利益相关者的利益协调。这里的“激励体系”指企业作为生产关系集合的载体，它包括物质（外在）、精神（内在）等多种激励要素，对象涉及企业的重要利益相关者，如管理者、员工、股东、供应商、渠道商甚至当地政府等。
我们的初步研究发现，中国优秀的成长型企业往往形成了良好的利益分享、合作共赢型核心价值观及建于其上的较合理的利益分配法则。一个典型的例子是华为，其1998年的《华为公司基本法》第1—7条用来阐述“核心价值观”，包括企业追求、员工、技术、精神、利益、文化、社会责任；第16—20条来阐述企业的“价值分配法则”，包括价值创造来源、知识资本化、价值分配形式、分配原则、合理性等。例如，第16条规定：“ 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。 ”第17条规定：“ 我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。”
华为的任正非曾这样论述华为处理各种利益关系的基本法则：
将矛盾的对立关系，转化为合作协调关系。使各种矛盾关系结成利益共同体，变矛盾为动力……华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。公司努力探索企业按生产要素分配的内部动力机制，使创造财富与分配财富合理化，以产生共同的、更大的动力。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。这种矛盾是对立的，我们不能把矛盾的对立绝对化。改革开放前总是搞矛盾绝对化，不是革命者就是反革命，不是社会主义就是资本主义。而我们是把矛盾的对立转化为合作协调，变矛盾为动力……公司的竞争力成长与当期效益的矛盾，员工与管理者之间的矛盾……在诸种矛盾中，寻找一种合二为一的利益平衡点，驱动共同为之努力……我们实行了员工股份制。员工从当期效益中得到工资、奖金、退休金、医疗保障，从长远投资中得到股份分红，避免了员工的短视。（任正非，1998c）。
华为公司不仅是这样说的，也是这样做的。事实上，“华为授予员工股权、几乎100%全员持股”“它一方面凝聚和激励团队，另一方面就是积累资本”（张贯京，2007）。
可以看出，在华为公司，“知识资本化”和“变矛盾为动力”是其处理利益分配的两条简明的基本法则，它们深刻影响了华为公司二十多年的战略发展（参见附录A2.2）。
企业的价值创造和利益分配规则共同构成了动态复杂环境下企业战略“简单规则”的核心要素，并且反映了企业作为生产力（企业能力理论）和生产关系（企业契约理论）的双重性。从长期看，企业利益分配规则与价值创造规则是相互影响、相辅相成的关系，即企业在动态环境下要保持长期的增长，必须要有合理的价值创造规则——它能很好把握企业长远方向、利用环境中的机会并坚持以特定资源配置方式来塑造竞争优势；另一方面，这些价值创造规则是由关键利益相关者（特别是企业中的管理团队和技术骨干）来实现的，必须使之满足相应的“激励相容”约束，才能使这些核心生产要素在企业内有效凝聚，否则，价值创造规则（或逻辑）再好也难以使企业持续成长。例如，华为通过“员工股份制”很好地协调了公司竞争力成长和当期效益、员工和管理者之间的矛盾，虽然全员持股方法仍然存在不少问题，但由于它来自激励性配股（公司奖励或员工低价购买）以及公司严守信誉兑现分红等配套措施，使得华为公司能在较长时期内凝聚一批高素质人才，进而能有效实施其高强度的技术研发投入和最优性价比竞争策略，从而实现了较快速的成长（张贯京，2007）。这表明了华为利益分配法则对价值创造法则的良性支持。与之相反，一些企业通过一些激励不相容的做法可能为企业创造了短期利益，但却损害了核心员工、合作者的利益或合作型组织文化，使得企业长期发展受到损害甚至难以为继（张志学等，2006）。
综合前面对于本土企业战略复杂性（第二部分）和战略简练性（第三部分）的讨论，我们尝试提出一个转型发展环境下本土新兴企业战略复杂—简练双重性的整体框架。在这个框架中，战略复杂性涉及的五个一般性战略维度分别对应中国经济转型期外部环境的性质和重要特征：①产业与竞争环境之机会和竞争并存及其快速变化——经营领域选择维度；②制度环境之向市场化转型——产权和内部治理优化维度；③制度环境转型期的发展型政府及正式法规及市场之不完善——制度环境应对维度；④竞争环境之本土新兴企业的后发和技术能力局限——自主技术研发维度；⑤文化环境之“关系导向”——组织能力建设维度。战略简练性涉及的两类基本规则（或元规则），则体现了高度动态环境下企业战略的两类“简单规则”：价值创造规则（“愿景”“战略路线”和“经营重心”）与利益分配规则（核心价值观、利益协调）。战略简练的两类基本规则形成对五个一般战略维度及内在张力的统合和协调。
需要强调，战略复杂性涉及的五个一般性战略维度并非相互独立的，它们之间呈现出多种复杂的相互联系。例如，企业的产权和内部治理状况会影响企业经营领域选择、政府关系处理和技术能力的发展；同时，企业与政府关系的协调、自主技术等的发展则要求企业进一步优化产权和内部治理结构——如同我们在联想公司所看到的曲折和漫长的改制过程；更重要的是，第三部分所述的两类战略简练法则规定了企业的愿景、价值创造模式和利益分配规则，它们处于这些联系的中心位置，对企业成长与经营领域选择、产权与内部治理优化、外部制度环境应对、自主技术发展以及组织能力建设等因素起到联结和协调作用。例如，在华为公司，“ 成为世界级通信企业 ”的愿景、“ 高研发投入——最优性价比优势——席卷式市场营销——正反馈循环 ”的竞争战略逻辑，以及 “知识资本化” 和“变矛盾为动力”两条基本利益分配法则，就很好地统领了华为公司二十多年的战略发展（见附录A2.2）。这里以两类元法则为核心的多种相互联系，使战略复杂性的五个要素和战略简练的两类规则之间呈现复杂的五角形网络联系形态，因此，我们可以把本文提出的模型即图2.1形象地称为一个“五角形框架”。
中国本土新兴企业所展现的战略复杂—简练双重性，需要从企业高管的认知或战略思维方面溯源。事实上，高管认知是战略管理研究中的一个重要内容（Barr et al.，1992），对于成功企业的管理者的思维特性研究更有意义（Martin，2007）。然而，战略学界对其内在机制的认识一直很有限。近来，Smith and Tush-man（2005）提出的“悖论式认知模型”（paradoxical cognition model）指出，企业高管的“悖论式认知”可以将两种相反的力量并列并予以包容和协调，并通过辨别两者之间可能的联系而在一个更高的层次加以整合，从而对战略矛盾进行平衡，进而实现高水平的企业绩效。
他们指出，悖论式认知可以通过以领导为中心的团队和成员本位的团队两种方式实现——这两种团队各有不同的结构和成员角色（Smith and Tushman，2005）。由于中国文化中存在丰富的“系统辩证”思维特征，我们设想在中国优秀成长型企业中可以发现CEO或高管团队中体现出典型的“悖论式认知”思维模式或决策过程。
事实上，在中国本土成长型企业的战略发展中，我们确实发现一批强有力的领导人及其有特色的战略认知特征，比如“认知复杂性”“悖论式整合”和“系统性整合”等。这里所谓的“认知复杂性”是指能辨认一个事物的不同范畴的多种影响因素，并对有关的信息加以挖掘和利用（张文慧等，2005）；“悖论式整合”是指能把两种不同的或矛盾的战略要素加以吸收，从而发展出一种包含了两种相反因素、在更高组织层次实现了协调的战略规则（Smith and Tushman，2005）；“系统性整合”是指企业领导人把企业的一系列战略要素，组合成一个有意义的协调的整体或明确的战略逻辑/路线图。
这方面的一个典型例子是华为公司的领导人任正非，他在1994—2004年期间众多的内部讲话体现出显著的“认知复杂性”“悖论整合”“系统性思维”“前瞻与权变”等卓越的战略思维特征（高红敏，2008）。
正如我们在前面所引证的，任正非在利益分配方面强调“知识资本化”“变矛盾为动力”；在价值创造方面坚持“压强原则”“高研发投入——最优性价比优势——席卷式市场营销——正反馈循环”等，就很好地体现了任正非在战略思维上的卓越特质。
一些学者把竞争优势与超群的财务业绩相联系，一些把它等同于超过竞争者的特征，另外一些则把它解释为长期的活力。本研究把竞争优势界定为长期（5年以上）来看企业超过竞争者而快速成长的能力。与跨国公司不同，中国新兴的成长型企业主要是在一个市场制度不完善的环境下发展起来的，它们在国际化经营中则需要进一步开发相关的竞争能力，以适应发达或其他新兴国家不同的要求。因此，需要区分本土新兴企业竞争优势在空间上的三种不同情况：国内市场、其他新兴经济，以及发达经济。在国内市场，战略复杂—简练双重性使得本土优秀企业可以获得竞争优势；同时，由于这种竞争优势是建立在企业多维度战略应对及其协调之上的，战略发展的多要素及系统复杂性使之具有一定的难模仿性；另外，考虑中国转型过程的长期性，可以预期这些企业的竞争优势在国内市场将有中期（如3—5年）的可持续性。在其他发展中国家，考虑到制度环境不完备带来的相似性，可以预期这种战略能力也能获得竞争优势和中期可持续性，例如本土企业在北非、中亚、东南亚等国的发展。但是，当中国成长型企业进入发达经济国家，如欧洲、北美、日本时，其战略复杂—简练双重性模式将面临不少挑战，这些挑战包括：发展更高超的市场竞争的技能、吸纳高水平的跨国经营管理人才和跨文化管理等，其成功与否一方面与其在国内市场积累的核心技术与管理能力有关，另一方面还取决于其学习能力和吸收国际化人才的能力，甚至是重塑其深层文化观念的能力。因此，可以预期新兴企业在国际市场的竞争中成功和失败/挫折将是混杂的，并且依具体情境而定。
组织高阶层理论认为，企业战略选择是企业高管团队对内外部客观环境的认知和价值判断性选择的结果，企业绩效是由企业战略选择、企业高管特征和内外部环境共同决定的（Hambrick and Mason，1984：198）。以此为基础，综合本文第一部分对中国经济转型发展时期战略环境及其性质的描述，第二部分对本土新兴企业战略复杂性五个维度及其内容的归纳，第三部分对本土新兴企业战略简练性两类规则与作用的分析，以及第四部分对高管认知基础及战略绩效在不同空间上的表现的分析，我们可以从高阶层视角将本土优秀成长型企业的战略行为模式概括为一个总体框架，它包括“转型期环境特征——高阶层特征——战略选择——绩效”四个部分和其中若干基本概念与特征，其基本逻辑框架如图2.2所示。
图2.2 中国本土新兴企业的环境-战略-绩效基本框架：高阶层视角的整合观点
在图2.2所示的整合框架中，高阶层的认知和价值观特征居于中枢位置，它对转型期内外部客观环境因素起到感知和判断性选择等作用（包括信息过滤、解读、判断和综合）
，并通过影响战略复杂—简练双重性等战略选择，以及直接影响和监督员工行为等，进而影响企业绩效。
根据本文提出的战略复杂—简练双重性框架各要素的状态，可以构造出本土新兴企业的不同战略类型或战略形态。其中，比较典型的两种形态是：
（1）创业期形态，即企业是机会导向、制度替代为主导、侧重利用式技术研发、家族化的组织、私有或家族产权，企业愿景是短期性的，经营重心是形成低成本优势，利益分配是内向的且偏重于少数创业者。很多本土中小企业或企业发展初期属于这一类形态，可称其为“一次创业”型企业战略形态。
（2）成长期形态，即企业在战略的多个维度上具备了协调或创新的形态，如采用行业吸引力和能力动态平衡的业务选择，结合多个关键利益相关者的混合式产权，制度替代和创新并用，强有力的利用式研发及适度的开拓性研发，成体系的制度化建设，具有较长期的共享愿景，形成了完整的战略路线/商业模式，经营重心是以性价比或差异化为重点的，利益分配是开放的并覆盖多个利益相关者，等等。这一类企业包括联想、华为等本土新兴成长型企业。
中国创业型企业（第一类）正面临着战略转型的挑战或所谓的“二次创业”，它们需要由创业期形态向成长期形态转变，即从市场机会导向、制度替代、产权单一、利用式研发和特殊主义（家族化）走向资源能力导向、制度创新、产权优化、拓展性研发、更强的制度化（规则导向），同时也需要确立更加普适的核心价值观和更精准的战略路线或竞争定位。需要强调的是，那些已经具有成长期形态的优秀新兴企业虽然比其他国内企业产生更大的优势，但与国际对手相比，目前仍然处在战略发展或转型之中，成为世界一流企业需要它们在一系列战略要素上改进或优化——本文称之为“世界级企业挑战”或“三次创业”，这些挑战包括产权与内部治理的改革及优化、市场机遇与资源能力的协调、制度化组织能力建设、自主技术能力发展，以及业务模式的完善和核心价值观的调整甚至重塑等。事实上，本研究中的几个核心案例企业正处于这一新的战略发展阶段。例如，2005年以后，联想在成长机遇把握和技术改进方面进一步合理化和集中资源，并且协调全球范围内的业务模式和资源配置（柳传志，2009）；2005年以后，海尔在制度化建设（组织流程再造）和核心技术发展方面加大探索发展，并进一步改进其全球化竞争简练规则——例如提出“人单合一”战略（张瑞敏，2005）；2005年以后的华为，则在核心价值观与企业文化、产权与内部治理、核心技术研发、决策与授权等方面加大优化力度（任正非，2006；2009）。
本土新兴企业需要进一步完善其战略简练性基本法则，即在“二次”或“三次”创业中不断精准和系统化其战略规则，包括长期方向、经营模式及资源配置原则等“经营重心法则”或“战略路线”，以及核心价值观和合理的价值分配法则。需要指出，目前大部分的中国企业开始注重确立愿景和独特能力的价值创造法则，但是对确立核心价值观和合理的价值分配法则的重要性认识不够，这将损害企业长期成长所需要的核心资源获取能力和凝聚力。正如我们在联想和华为案例中所看到的： “建立顾客、员工、管理者、企业的利益共同体”“把矛盾的对立转化为合作协调，变矛盾为动力”这样一些基本利益分配法则及其因势导入的员工股份制（或准股份制）对两个企业的持续发展产生了极其重要的作用。 事实上，真正建立这类整合能力需要企业在核心价值观方面确立“尊重个人”“分享”“共赢”等共享价值观，并使之在具体的产业环境和企业资源条件下体现为特定的利益相关者整合法则，同时真正加以实施。这样才能真正做到“从优秀到卓越”与“基业长青”。事实上，中国一些流传甚广的经营秘诀，如“大企业做人，小企业做事”“小胜靠智，大胜靠德”等就说明了这样一些利益整合法则及核心价值观的重要性。惠普、麦肯锡等西方优秀企业的长期发展经历也说明了这一因素的重要性。
需要强调，转型发展环境下的本土企业战略发展对企业高阶领导人的思维和战略决策提出了挑战：既要发展“复杂性认知”，又要形成“悖论整合”和“系统与前瞻”思维。这需要企业领导人在两个方面进行改进：一是对领导人和高管团队认知模式的审视甚至是重构；二是利用高管团队建设或正式战略规划来克服个人认知局限和对复杂环境的认知盲点，进而达到创造性的“悖论整合”“系统与前瞻”思维的高度。从可持续发展观点看，对于那些CEO已经具备较高战略思维能力的企业来说（例如华为），发展高管团队基础上的“悖论整合”和“系统与前瞻”思维能力将是非常重要的——这对于习惯于权威或个人决策的中国本土企业而言，无疑是个巨大的挑战。
中国经济转型发展时期的制度、产业和文化环境特征，要求本土成长型企业面对多重战略维度及悖论式挑战，也需要企业进行基于价值创造和价值分配两类战略规则的简练整合，这对中国本土企业领导人/高管团队的认知和战略思维能力提出了巨大挑战。在综合制度理论、资源基础理论和组织的高阶层理论等视角的基础上，本文提出的中国转型发展情境下本土新兴企业的战略复杂—简练双重性的框架，迈向了揭开本土新兴成长型企业的战略发展机制的重要一步。
从辩证系统思维出发，本文把转型环境下不确定性引起的企业战略反应视为一种动态的系统现象（Li，1998），即战略复杂—简练双重性不是简单的静态选择，并从华为、联想和海尔案例中归纳阐述了战略复杂性的五个基本维度和战略简练性的两类基本规则，提出了一个高阶层视角的整合框架。应该指出，本文仅是一个初步的探索成果，关于本土新兴企业战略维度及相互影响、战略复杂—简练双重性的具体模式、本土优秀企业领导人或高管团队的战略思维特性、战略双重性概念的操作性测量及对企业绩效的影响等，都需要进一步的理论和实证研究。
近年来，由一些欧洲学者推动的“战略作为实践”观点和研究进路引起了越来越多学者的关注和倡导（Wilson and Jarzabkowski，2004）。它强调回到战略管理者的具体实践中去研究战略的含义和行动，而不是把注意力集中在若干简化的抽象变量及其绩效含义上。本文的研究也可以看作对这一思想的回应和尝试，虽然本文强调理论推理和分析，但从实践出发来发展本土理论是作者所认同和坚持的理念（黄宗智，2005；徐淑英、张志学，2011）。当然，本文仅是对中国环境下企业战略模式的探索性研究，在理论和研究方法上仍然很不完善，我们期待出现更多高质量的本土化研究，推进中国情境的战略理论构建并对世界管理知识的丰富做出贡献。
附录A2.1 本文主要研究对象及其基本情况
资料来源：中国企业联合会等，2008年中国企业500强排行。
附录A2.2 中国本土新兴企业战略双重性及高管思维的若干典型行为与表现 a
（续表）
注：a.仅扼要举例，而不求完备；b.来自凌志军（2005）；c.来自胡泳、秦劭斐（2008）。
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