前言

一个企业，总会面临两个绕不过去的“什么”问题，企业一路发展的过程其实就是在不断地解答这两个问题。第一个是“做什么”的问题，做什么产品，满足什么样的客户，诸如此类，这是产品开发的范畴；第二个是“卖什么”的问题，卖硬件、卖服务还是卖软件，这是市场销售的范畴。而定价管理则是连接这两者之间的一座很重要的桥梁。

过往很多企业认为定价只是经营的一个辅助功能，企业的大部分精力应该用来进行市场份额的厮杀，目标应该是如何把竞争对手掀翻在地。这种缺少价格盈利模式的管理导致企业几年后甚至上市之后仍然深陷亏损的泥潭中，企业发展备受质疑。评判定价管理是否成功的标准是企业能否盈利，因此，企业要建立“短期有竞争力，长期持续盈利”的定价策略，使企业随时间的推移获取更多的价值。

大浪淘沙，面对越来越严峻的经济环境，当今企业比以往任何时候都更渴求盈利能力的提升，但是对于如何通过定价实现有效增长却是一筹莫展。的确，对于企业管理来说，定价是最关键，也是最困难的一环。除了欠缺必要的工具和方法，定价管理最大的挑战是缺乏一套成体系的管理思维。定价从产品立项就已经开始，贯穿财务报表的收入、利润等，跨越的流程不可谓不长，如果是割裂的管理，最终会降低整体绩效。因此，本书首先要表达的是一种思维，只有思维运动才会让企业能够审视自己的管理和问题。

华为总裁任正非说过，没有任何一个人可以走完全世界，我们需要向优秀的人学习，要站在巨人的肩膀上前行。华为的成功不是放之四海而皆准的真理，纵观华为发展，任正非作为第一届的定价中心主任，也是在定价管理上不断地探索，提升定价能力，坚持追求持续有效的增长，才铸就华为从2万元起家到近万亿元营收，从通信市场三分天下有其一到今日通信霸主的格局。

市面上关于定价的图书大致有两类，一类是译著，将西方的定价管理理念直接译成中文，读者读起来和理解起来非常吃力；另一类则侧重于方法论的灌输，偏理论性质，实际应用起来很困难。本书没有讲晦涩难懂的概念，尽可能地将内容化繁为简，在事件的叙述中穿插定价演变的过程，让读者理解不同管理诉求的原因和应对方法。在讲述方法时，尽量用较少的文字和大量图表的示意来完成经验的传递，给予读者直观的感受，以及充分的想象与理解。

本书的第1章可以看作华为定价管理的思想纲要，第2章是华为各个发展时期定价策略的实践展现，有助于读者加深对定价在企业发展过程中的重要性的理解。第3章是定价模型，运用场景化的案例讲述定价最重要的三个杠杆。第4章到第6章详细介绍了价格的驱动力如何在产品开发、销售和经营中发挥作用。任何有效的管理都需要一个组织来承接，因此在第7章中描绘了相对完整的定价组织的构成。第8章则介绍了华为从B2B到B2C的跨界融合过程中，产品定价面临的新机遇和新挑战。

“有效增长”是每个企业的发展目标，希望本书能抛砖引玉，为大家提供一个沟通交流的平台。在本书的写作过程中，我查阅了大量与华为有关的期刊、书籍、网络资料等，并与多位已经退休的华为老专家进行交流，在此对他们表示感谢。华为的案例非常多，每一个华为人都有属于自己的精彩，本书中的案例难免不够全面，如有疏漏之处还请读者批评指正。

搜集资料的过程也是我更进一步深入了解华为的过程，“伟大的背后都是苦难”是华为的真实写照，对华为所经历的苦难了解得越多，越由衷地敬佩任正非总裁的魄力，也越理解华为取得今日成绩的不易。在此祝福华为，也由衷地希望中国企业越来越强大！

陶华锋