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我们没有我们想象得那么聪明。决策者也不例外。二百多年来，经济学最基本的假设是人之“理性”（Rationality）。也就是说，面对问题和决策，每个人时时刻刻都在追求自身利益的最大化，有比较地选择那些可能使自己获益最大、受损最小的应对措施和解决方案。同样，现代心理学也考察人的认知与行为的模式与常态，以期增进人们在认知和决策方面的效率和有效性。在认知心理学中，人们自然展现的诸多认知习惯，通常会被冠以“偏差”“误区”和“陷阱”等标签。事实是，绝大多数人（甚至所有人）都不会像经济学家或者心理学家想象和期待得那样聪明，达不到他们“应该”达到的水准，常犯一些“本来可以避免”的错误。
在组织和管理决策领域，尤其是在公共决策空间，大家经常会抱怨决策者的无知无能与任意随性以及对最终结果的毫不在乎和不负责任，进而大肆抨击所谓“拍脑袋”决策的恶习及其带来的各种弊端甚至灾难。难道我们不能把更聪明和负责的人放在关键的决策岗位上吗？决策者不能更加理性一些吗？决策不能更科学一些吗？不幸的是，对此类问题的答案，通常是趋于否定的，至少是非常不确定的。聪明是罕见另类，愚蠢是一般常情。我们是愚蠢的。决策者是愚蠢的。我们试图做到理性，但我们必须承认自己理性的有限性。我们不甘平庸，而往往又不得不囿于平庸。有限理性，乃是决策者的常态。
我们身处的真实世界复杂多变，充满了偶然和不确定性。没有足够的信息以及强大的信息处理能力，我们的行为和决策必将是在相对黑暗或者灰暗的空间摸索。遗憾的是，通常情况下，我们不可能充分获取或者迅速处理与问题相关的所有信息。因此，我们不可能提前知晓问题的所有可能解决方案，甚至不可能明确地知晓问题究竟是什么以及问题的根源到底在哪里。也就是说，我们自身的利益和目标本身，也很难被清晰地预知和界定。这种困顿于信息处理能力有限的自然状态，被行为决策学鼻祖赫伯特·西蒙教授称为“有限理性”（Bounded Rationality）。
西蒙教授的相关研究工作为其赢得了1978年的诺贝尔经济学奖，并对心理学、社会学、政治学、管理学以及经济学等相关领域产生了深远而持久的影响。有限理性学说具有两个关键要素：一个是决策过程中的“局域搜索”（Local Search）而非全局性和系统性的搜索（Systematic Search）；另外一个是接受针对决策问题的所谓“满意解”而不是一味坚持寻求“最优解”。
受到信息处理能力的约束，我们在搜寻与决策相关的信息时，往往是在力所能及的范围内进行的。首先，我们不可能思考或者探究那些我们根本想象不到的领域，也就不可能穷尽与问题之界定与解决相关的所有可能性。其次，即使是在我们可以想象到的领域，由于时间和成本的限制，我们也无法有效地收集和处理我们希望获得的信息。因此，出于实际的考虑，决策者在为所面临的决策制订解决方案时，通常是在相对本地化和局域化的具体空间中进行搜索，在可以企及的备选方案中做出选择。
也许这辈子最爱你的人你根本没机会认识。这，既是悲剧，也是喜剧，更是正剧。千万不要把它当成恶作剧。
本书作者
由西蒙提出的满意解（Satisfice）的说法，其实是由两个相关的英文单词Satisfy（满足）和Suffice（足够）拼合而成，意指足够令人满意的状态。即使我们企图用科学的计算和分析来理性地对待决策问题，由于人们难以清晰地勾勒出自己的多重效用曲线，难以获取和分析所有相关信息，因此难以计算出或者精准地确定问题的最优解到底在哪里。也就是说，优化往往是不可能的。
如此，决策者面临两个选择。一个是在被“相对简化过”的世界里寻求最优解，这样可以使得信息获取以及计算分析更容易进行；另一个是在更加复杂真实的世界里寻求相对满意的解答，这种选择更加契合决策者的实际情境。西蒙在其诺奖演讲致辞中预测，这两种方法可能会长期共存。事实也确实如此。迄今为止，经济学和管理科学（比如运筹学）等领域的学者，仍然企图通过对人与世界的理想假设来简化决策问题的呈现和表述，并力求在现有的计算和分析手段下寻求决策的最优解。而管理学者，以及一些社会学家和政治学家，则主要倾向于理解和预测在高度复杂和不确定的真实世界中人的行为。因此，对决策之满意解的搜寻和坦诚的满足，不仅是出于尊重现实的无奈，而且是实事求是的必需。
本书的主旨是管理决策。毫无悬念，我们这里采用的是有限理性的假设。我们将在这个基本假设的前提下，考察决策者的认知偏差，决策过程中的政治与权力应用，真实世界中决策者面临的危机、压力和不确定性，以及决策者所必须遵循的伦理道德约束。如果你想在这本书中看到决策树、决策支持系统、马尔可夫过程、贝叶斯模型或者线性规划之类的决策科学利器，我们可以在此告别了。如果你还愿意继续往下走，希望弄明白到底是理性优化得体还是有限理性的满意解靠谱，我们不妨继续。让我们一起看一看，你到底是否认同有限理性的假设，究竟是不是一个所谓的“正常的傻瓜”。
常言道：“人无远虑，必有近忧。”类似的格言警句充斥于我们的文献典籍和智慧宝库，貌似有理，实则牵强。事实是，人无远虑，不一定就必有近忧。人多远虑，也不一定不被近忧困扰。杞人忧天倒是思虑甚远，使自己忧得每日里寝食难安。导致近忧出现或者消失的因素复杂众多而不确定，很难一一被提前预识并予以远虑。世事之间通常不是单一线性的因果关系。如此，是否未雨绸缪地考虑未来与当下是否遇到麻烦没有必然的确定关系。我们至多能说，假设其他条件相同，远虑也许可以在一定程度上帮助我们减免、化解和应对某些未来的麻烦。仅此而已。
反观一些著名科学家的论断，我们惊奇地发现，他们对于预知未来的必要性和可能性并没有表现出过多的令人振奋的热情。
我从不思考未来，它来得太快了。
阿尔伯特·爱因斯坦
预测是非常困难的，尤其是预测未来。
尼尔斯·波尔
没错，过去根本不需要被预测。话糙理不糙，预测未来的确是极为困难的。然而，就是有那么一众人等，他们坚信不疑地认为我们的各类决策者都应该比爱因斯坦和波尔们还要聪明，我们的决策一定要面向未来，全面系统，科学优化，理性神明！否则，便是尸位素餐，低下无能。恐怕我们并没有预知未来的奢华神功。
1932年，在松下公司成立15周年之际，松下幸之助向员工阐述了松下公司的使命：通过制造像自来水一样价格低廉而供给丰裕的产品去克服贫穷，提高人们的福祉。为了完成这一使命，松下幸之助推出了一个250年的战略规划。这250年被分为10段，由10代人来执行。每一段又分为3个阶段：10年准备，10年发力，5年收官。
上述使命与其说是松下公司的使命，不如说是一代日本企业的集体使命。作为一种激励员工的信条，这种使命感自有其功效。250年的长远眼光以及愚公移山的精神亦值得褒扬。然而，几代之后，松下公司的所作所为，岂是松下幸之助所思所想？你如何看待松下的250年战略规划？你认为战略规划的未来考量应该聚焦在多长的时间范围？
资料来源：本书作者根据公开资料整理。
无论250年战略规划的具体操作性如何，松下幸之助的长远眼光和宏大梦想本身也许都值得战略家们敬佩。然而，我们在仰慕钦敬那些高瞻远瞩、运筹帷幄的大英雄之际，往往甚是喜好贬损和诟病那些所谓蝇营狗苟、目光短浅的鼠辈。殊不知，理想，通常也只是理想而已。事实上，高瞻远瞩与运筹帷幄的光鲜形象，多是走运得势之后的包装打扮。众多热衷于纵论未来者，可能不过是自作多情地庸人自扰，抑或不着边际地夸夸其谈。而那些并没有许多未来幻想的人，在当下脚踏实地地做事，顺藤摸瓜地前进，水到渠成地建功，倒也可能在不经意间影响未来，造就未来。这倒不是说，他们对未来毫不思考，而是说，他们更多关注的是可以比较相对清晰感知的近期图景，而不是去费功夫琢磨那些难以企及的所谓未来。因此，问题的关键在于我们思虑未来的眼光到底要放多远。让我们把目光聚焦在企业经营管理领域的另外一位奇才身上。
再看中国企业家宗庆后。20世纪80年代末期，当宗老板亲自蹬着三轮车上街卖冰棍和汽水的时候，估计不会怀揣着25年的梦想以及哪怕只有2.5年的战略规划。如今，数次引领中国富豪榜的宗老板及其营业收入600多亿元的娃哈哈集团到底有没有长期战略呢？按照他自己的说法，恐怕还是没有。这么多年，一路走来，靠的是宗老板个人敏锐的直觉洞察和顺势的即兴发挥。
不管怎么样，这么大的企业，众多的业务线和经营区域，战略规划总是要有一点儿的吧？要在几年内进入世界500强！这也许算是比较长期的目标了。但具体的5年或者10年的战略规划，根本没有，有的顶多是下一年的业务计划。按照宗老板的说法，你没办法预知10年之后的事情，市场变化那么快，你定了也没有用。市场调研倒是要做，但做重大计划主要靠的是宗老板的个人判断。
资料来源：本书作者根据公开资料整理。
宗老板的直白，也许会让那些推崇战略规划和制度建设的人感到愤怒。太不把计划和制度当回事儿了！好在，愤怒也大抵无碍。娃哈哈也根本不用外人做咨询。井水河水两不犯。他做他的企业，你们推销你们的理论。也许有人会嘲讽说，这么做战略，迟早会出事儿。不过，这么做都快30年了。宗老板和娃哈哈的成就大概不是只用“运气”二字就能解释的吧！笔者倒是见识过诸多大公司宏大的战略规划部。他们或者沉溺于基本上跟战略毫无关系的事务性运作，或者乐此不疲地做着自娱自乐的战略规划。一个公司战略规划书的精美程度，主要取决于战略部当年新招大学毕业生做PPT的水平。
战略要接地气，首先要有勇气承认我们都是在黑暗中摸索。实际的战略是即时鲜活的，往往是基于经营者直觉的判断、果感的行动和迅速的调整。这是一个在日常行动中不断尝试纠偏的连续过程。如果我们可以预知未来，那么战略也许根本没有必要存在。面对未知的未来，而在每一阶段都争取即兴发挥得漂亮一些，最终也许能够总结出一段精彩的战略故事。所谓的高瞻远瞩，大抵来自对当下的细微洞察和积极应对。
我从不预测。我朝窗外望去，看看哪些可见的东西尚未被看见。
彼得·德鲁克
未来是做出来的，不是预测出来的。未来不一定是由那些一心想着未来的人制造的，倒可能是那些连想都不想未来的人做出来的。他们只专注于当下，但却在结结实实地制造未来。也许，宗老板现在看到的是未来大家都会看到的。也许，未来的宗老板们现在正在住地下室，在街上发小广告，在路上送快递。虽然宗庆后的所作所为没有松下幸之助那样漂亮传奇，但它真实。也许，这样对待有限理性，才是真正的实用理性。
在西蒙教授提出有限理性学说之后，认知心理学和行为决策学的研究进一步为我们揭示和界定了有限理性的具体表现和行为特点。不幸的是，基于对理性本身的推崇，这些领域的研究者们倾向于把有限理性或者不够理性的行为描述为“认知偏差”（Cognitive Bias）、“逻辑误区”（Logical Fallacy）和“行为陷阱”（Behavioral Trap）等一些相对贬义甚至与“病态”相关的、有待解决或者改善的“问题”或者“错误”。其实，仔细想想，如果大多数人都存在认知偏差，容易掉进陷阱、陷入误区，那么正说明了有限理性是常态、相对愚蠢是常态。
一个傻瓜会认为自己聪慧。一个智者会认为自己愚笨。
威廉·莎士比亚
芝加哥大学心理学家奚恺元教授曾经写了一本书叫做《正常的傻瓜》，列举了正常人中常见的窘态和傻相。其实，实事求是，平心而论，所谓傻瓜，确实是正常的，大多数人都是平庸的。超级精明是不正常的，脑筋急转弯转得快的人都不是正常人。而且，超常的人也只是在某些领域超常，在其他领域平庸。在某些领域超强的人，在其他领域可能超级薄弱，甚至愚蠢。
通过对表1.1中问题的回答，诸位不妨看一看，你到底是不是“正常的傻瓜”。
表1.1 决策练习：你的认知是否有偏差和误区？
资料来源：本书作者根据各类文献和其他公开信息以及个人观察编辑整理。个别例子来自如下文献，或者受其启发：Bazerman, M.（1991）. Judgment in Managerial Decision Making .2nd Edition；Kahneman, D.（2011）.Thinking, Fast and Slow.Macmil-lan。
你可以不假思索和警觉防范地将这些问题回答一遍，完全靠直觉和第一反应，并记录下你的答案。然后，在做第二次的时候，你试图更加专注严谨，仔细认真，尽量全面系统地去分析和回答这些问题，与你第一次记录下的答案相比，看看有没有错误和疏漏。
比如，来自诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡尼曼教授的第一道题：一副球拍和一只球的价格合起来是110元。球拍比球贵100元，球值多少钱？正确的答案是，球值5元，球拍值105元。如果你本能的反应是球值10元，那么球拍就应该是110元，加起来的总数就会是120元，而不是原题给出的110元。你自己验算一下，就知道自己的答案是对是错了。另外一些与数字相关的题，需要你去动手查一查，这样会加深你的印象。
至于开放式的题目，比如最后两道题，请你尽量尝试用两个或者两个以上的不同视角和思路去应对。你也可以随机询问和听取他人的观点和意见。看一看，不同的视角和思路得出的结论是否符合你惯常的思维方式，哪些可以接受，哪些需要反驳？哪些老生常谈、不痛不痒，哪些给你带来了全新的启示？哪些问题大家说的和做的不太一致？
这里，笔者只是想让大家亲自直接体验一下有限理性在我们自己身上的具体表现。笔者无意使大家沉溺于脑筋急转弯之类的刁钻难题。如果你的回答有偏差和疏漏，才恰恰说明你很正常。
当然，心理学家不一定这么想。他们认为我们的偏差和谬误是可以改进并且应该改进的。然而，放眼望去，文献中关于各类偏差和误区的归纳可能接近三位数。人人有偏差，时刻有误区，处处是陷阱。真可谓防不胜防。就算你花上一辈子的时间，专门防范这些偏差和误区，就真能防得了吗？如果你认为可以，那你的这种想法本身就是误区！表1.2总结了二十多个常见的偏差，并提供了描述性的解释和简单的举例说明。
表1.2 常见的认知偏差、误区与陷阱
资料来源：Schwenk, C.R.（1988）.The cognitive perspective on strategic decision making. Journal of Management Studies ，25（1），41—55；Bazerman, M.，&Moore, D.A.（2012）. Judgment in Managerial Decision Making .8 ed.Wiley；Kahneman, D.（2011）. Thinking, Fast and Slow .Macmillan；Hammond, J.S.，Keeney, R.L.，&Raiffa, H.（2015）. Smart Choices：A Practical Guide to Making Better Decisions .Harvard Business Re-view Press.作者根据上述文献和其他公开信息翻译整理。
需要指出的是，这里只是浮光掠影地罗列和简述了一些具有代表性的常见偏差。而全面系统地介绍各种偏差，探究其潜在危害以及可能的改善办法，并不是本书的主要目的。对这些内容有兴趣、希望进一步深入了解的读者，可以参阅巴泽曼（Bazerman）和卡尼曼等专家的相关经典论著。下面，我们将以若干案例为基础，着重评介一些与管理决策比较相关的认知偏差。
选择性感知是指当面临一个复杂的刺激时，人们倾向于感知那些他们“准备”去感知的内容，或曰有能力去感知的内容。对那些他们不熟悉的，或者没有兴趣或能力感知的东西，他们往往视而不见，倾向于忽视它们的存在。也就是说，我们总是去看我们想看到的东西。面临的刺激越复杂或者越模糊，人们的感知越容易受已有的主观先验的想法的影响，而越不易受“刺激”本身所代表的客观现实的影响。在管理决策情境下，选择性感知意味着这样一种状态：给定一种情形，每个管理者都将会感知该情形中那些与其所在部门的活动和目标明确相关的方面。这有点类似于我们常说的“屁股决定脑袋”。
一家大型制造企业的23位中层主管正在参加一个由该企业资助的主管培训项目。其中有6位销售主管，5位生产主管，4位财务主管，8位其他部门的主管。他们每人收到同样一个案例，描述了一个专业制造无缝钢管的企业的组织状况及经营活动。案例材料大约1万字，提供了丰富详尽的有关该企业和行业以及近期历史的描述性信息。案例材料刻意地保持客观，只提供具体的事实，而将对材料解读和评判的任务尽可能地留给阅读者。
“你认为这家钢铁企业目前面临的最重要的问题是什么？”每个人都要针对这一问题写出一篇简明的陈述。在23位中层主管回答此问题之前，实验主持者不断地提醒他们，在考虑问题时他们要假设自己处在该企业最高层管理者的位置上。他们的答案分布如下：
资料来源：Dearborn, D.C.and Simon, H.A.（1958）.Selective perception：A note on the departmental identifications of executives. Sociometry ，21（2），140—144.本书作者翻译整理。
如案例1.3所示，6位销售主管中，有5位认为销售问题是企业面临的最重要的问题，占83%；而17位非销售主管中，提到销售问题的只有5位，占29%。值得一提的是，在提到销售问题的5位非销售主管中，有3位是会计主管。可以想见，会计主管对销售感兴趣是因为他们对销售数字的敏感。如果剔除销售主管和会计主管，则其余的与销售没有直接关系的13位主管中，只有2位提到销售问题，只占该群体的15%。
5位生产部门主管中，有4位认为组织问题是企业面临的最重要的问题，占80%。而17位非生产部门的主管中，提到组织问题的只有4位，占22%。而提到人事问题的3位主管都是与人事工作相关的，其中1位是公共关系主管，1位是行业关系主管，1位是医疗主管。
从上述答案中，我们可以看出，这些中高层管理决策者对企业最为重要问题的鉴别与解读，受到其职能部门背景的显著影响。与销售相关的部门认为销售问题重要，与生产相关的主管认为组织问题重要，与人事相关的主管认为人事问题重要。这种选择性感知现象，也正是迪尔伯恩（Dearborn）和西蒙想要检验的核心命题，该命题在此例中得到了初步的验证。
案例1.3只涉及一个企业，而且研究的场合是培训课中的虚拟案例，不是实战的情景，并且只有较少的23个样本参与。笼统地将企业问题分为三种类型，也可能使所得结论的真实性与可靠性受到限制。总之，从科学方法论的角度看，该研究结论的内在妥当性和外在普适性会遭到必要的质疑。
20世纪90年代初，笔者曾亲耳聆听西蒙教授在得克萨斯大学的一次演讲，他在演讲中称：“一个样本总比没有样本要好！”（A sample of one is better than none！）毕竟，这项粗糙的研究提出了一个重要的话题，开启了一个全新的研究领域，引出了后来研究者在不同情境下的检验。虽然支持和不甚支持的证据都存在，但大家仍然倾向于相信这种现象的存在。
对于没有发现“选择性感知”证据的研究者，他们自己也推测了一些可能的常见原因。比如，由于MBA的通才教育得以普及，企业中岗位轮换和通才培养蔚然成风，或者由于管理决策者的业绩评价机制得到改善，大家过分困囿于自身职能背景影响的可能性就会相对减弱，而从全局考虑的倾向性可能就会增强，至少在回答问卷的时候会显得更有全局观。
然而，在真实世界中，即使决策者在认知上有所警悟，但出于永不消亡的利益驱使，他们仍然会倾向于以自己熟悉和喜好的方式去看问题，以符合自身利益的手段和说法去理解问题和定义问题。可以想象，另外一种选择性感知，可能是唯领导喜好而感知，而不是受上述职能背景的影响。领导认为最重要的问题，就是组织中最重要的问题，无论其对错。因此，选择性感知仍将是管理决策中不可轻易忽略的现象。
有些时候，大家可能对某些明显存在的事物，甚至是极为美好（抑或丑陋）的事物也会视而不见，置若罔闻。要么心不在焉，要么场合不对，抑或兼而有之。总之，人们的认知和感悟，会由于当下的实际场所和情景、心境和情绪以及下一步的去向和归宿而受到不同程度的影响。
2007年1月某个工作日的早高峰期，美国华盛顿特区的某地铁站内，一位30多岁的男子，身着牛仔裤和长袖T恤衫，头戴棒球帽，在靠近入口处的某个垃圾桶旁边立定，拉响小提琴，开始卖艺。43分钟下来，他拉了6首曲子，总共有1097人从他身边走过，只有7个人暂时驻足倾听，最后琴盒里总共敛到52美元赏钱。
也许令人难以置信，这位卖艺者乃是古典音乐界的一线翘楚约书亚·贝尔（Joshua Bell），他演奏的是“音乐老爹”巴赫备受尊崇的经典作品，手中的那把名琴是制作于1713年的Stradivari，价值350万美元。而就在他在地铁站卖艺的三天前，这位享誉世界的小提琴家在波士顿交响乐厅的音乐会，每张门票的价格在100美元上下。
此次试验由《华盛顿邮报》策划，旨在考察人们在不经意间是否能够发现艺术的美妙。该报称，只有一位几天前刚听过贝尔音乐会的女子认出了他，给了他20美元；还有一位少年时代学习小提琴的男子，听出了琴声的不俗，给了他5美元；也有人只是出于道义，根本也不听什么拉琴，就随便往琴盒里扔了几美分的硬币。
当然，据目击者称，一位流浪汉曾在该地铁站内倒地身亡，警察、担架……进进出出，忙个不停。然而，没有任何路人停下来围观，也没有人为此放慢脚步。这就是华盛顿的上班族，专注于赶地铁上班，目标明确，心无旁骛，各自奔波于自己的忙碌，无暇于跟自己无关的事情。他们是路人，是过客。
资料来源：马浩，2014，“关键看你想要啥？”，《中欧商业评论》第3期，第124—125页。
无论如何，在上述案例中，策划者事前担心的围观、拥堵、追星、拍照等场景根本没有出现，甚至几乎没几个人意识到拉琴者的存在。艺术遭遇冷落？是飞快的生活节奏将我们的心灵变成了审美荒漠，还是明珠暗投，艺术被不合时宜地错置于注定无人喝彩的深渊沟壑？古典音乐，本身就不是大众艺术。在地铁站，更是知音者寡。即使有知音欲听，也不一定有时间停下来，抑或有心境在这样一个嘈杂的环境中去仔细聆听、耐心品味、从容欣赏。
真正的顾客，就是那些按时定点按照你的要求到指定的地方给你送钱的人。那些提前一年就订好音乐季的套票，满怀热切的期待与不可抑制的好感前往音乐厅听贝尔演奏，并起立鼓掌、大声喝彩的观众，才是贝尔真正的顾客。在音乐厅，你如鱼得水，众星捧月。跑到一个鱼龙混杂的混沌场所，面对非目标客户群体，即使免费奉送你的手艺，也会被人忽视甚至歧视。你可以抱怨别人不识货，但主要的问题是此地并非此类手艺的适当交易场所。
“甲之蜜糖，乙之砒霜。”分清甲乙，明辨其喜好憎恶，乃是精准定位的必要前提。朋友来了有蜜糖，敌人来了上砒霜。当年，美国某大城市的橄榄球比赛后，总会有一帮球迷不愿散去，在球场外的停车场上聚众狂欢，摇滚震天。当局决定，通过高音喇叭播放瓦格纳的歌剧来驱赶球迷。对于这帮醉心摇滚、憎恨古典的球迷来说，瓦格纳的音乐简直是不堪入耳、难以忍受的噪音。于是，瓦格纳的音乐一旦响起，球迷们使急忙夺路而逃，迅速销声匿迹。好一个机智的清场方式。
小众产品蹿红大众市场，很可能是衰败的前兆，或者是“收获战略”的布局信号。毕竟，以小众的基因在大众间招摇是难以持久的。如果一个曾经斩获大奖的职业钢琴家只能经常性地向琴童们显摆或者跟青春“粉丝”们互动，他在职业音乐家阵营里的地位和铁杆乐迷心目中的形象就将会直线下降，由艺术家变成娱乐者。至少，在手艺本钱耗尽之前，可以集中吸进所有可能获取的现金流。
最初定位超级高端的5100矿泉水，在动车上免费赠送之际，品牌形象便与乐百氏、娃哈哈们无异。推崇“Think Different”（非同凡想）的苹果公司，曾经亦是小众产品的典范，iTunes本身也沿袭了苹果封闭生态系统的老套路。然而，从iPhone到iPad，苹果大步走向大众——人人啃苹果。岂不是要让大家全都“Think Same”？大红大紫之后又当如何？是继续跨界，全线布局，多价位推出产品，还是回归小众，更加精准地锁定和服务目标客户人群？
俗话说，一叶知秋。透过某个具体事件或现象中的细节与特点，我们大概可以体味、领悟或者推测到某种大的模式、规律与趋势。显然，细究起来，这种举一反三的做法和推断，并非一定屡试不爽。孤立事件所表现的特殊性与一般规律所代表的普适性之间错综复杂的关系往往远非我们想象得那样简单。管中窥豹，偶尔一斑全斑；盲人摸象，多是以偏概全。极端偏执地相信特例的通效，无论动机良莠，皆有自欺欺人之嫌。
一般而言，人们通常是喜好专门挑拣那些对自己有利的信息和事例来为自己的言行进行开脱与辩解，用那些自己愿意相信的信息与事例来上纲上线地贬抑世事或指摘他人。问题的关键是，我们最好能够搞清楚什么是常规，什么是特例。
榜样的力量是无穷的。一个生动具体的形象往往具有强烈的符号性作用和鲜活的象征性意义，通常比冰冷乏味的数据更有说服力。美国著名喜剧演员乔治·伯恩斯先生，享年一百多岁，终生酷爱雪茄烟。将近百岁时，伯恩斯先生仍然登台献艺，标准形象必定是一手雪茄，一手威士忌。每次登台的开场白必然是：“很多人经常问我，伯恩斯先生，你整天又抽烟又喝酒，你的医生怎么劝告你？我告诉他们，我的医生们已经死了好几波了！”有多少人不服，敢跟他叫板？有些人甚至还敢说抽烟有益于健康呢！“瞧，伯恩斯先生就是因为抽雪茄才能够保持精神矍铄、健康长寿。”
再看科学研究的结果。科学研究证明抽烟者在某些疾病上的患病率远远高于不抽烟者。当然，科学研究得出的结论也并非证据确凿、无懈可击。有些研究者对抽烟有害健康之说信誓旦旦，有些研究者却对该说法不以为然。很多医务工作者也是手不离烟、云雾不断。比如，某些癌症的发病率，抽烟者要高于不抽烟者好几倍。当然，如果是在百万分之几的数量级上的话，几倍的差别在实际生活中可以忽略不计。何况，抽烟给人带来的精神满足和愉悦以及对压力的减少与抵抗，远远高于它带来的直接负面影响，甚至可能降低某些疾病（比如心理疾病）的发病率。
其实，即使高发病率与抽烟具有极高的相关性，也并非就必然说明它们之间是因果关系。可能并非是抽烟导致疾病，而很可能是某种第三种未知因素，比如基因、生存环境、生活方式等，导致某些人既喜好抽烟又容易罹患某种疾病。即使有证据表明当烟民停止吸烟后某些病症消失或减轻，也不能准确地说明吸烟本身左右了该疾病，而可能是停烟后整体生活方式的转变改善了病情。只有将一个烟民和他的克隆者（不抽烟者）在完全相同的生存情况下进行比较试验，才可能得出比较准确的结论。而这种实验，显然迄今为止是不可能的。
任何数据都可能撒谎，因为它们在绝大多数情况下反映的不过是我们对事物的不全面的把握以及相对粗略的估计，甚至是臆测与狂想。然而，不管怎样争辩，大量的研究数据已经清楚地表明，抽烟对健康的负面影响大概已经是不争的事实和近乎普遍的规律。如此，用极端的事例或者夸大的数据说事儿，无论是狡黠地辩解抽烟于健康无甚大碍，还是不假思索地一味过分强调抽烟危害健康，都属于偏执，或者别有用心。抽烟与健康的关系，恰如运动与健康的关系、努力与成功的关系，也许并不像我们现在想象得这样直接、线性、简单，或者放之四海而皆准，适用于所有环境、所有人。
如果你把任何数据拷打的时间足够长，你让它招供什么，它就招供什么！
流行于统计学家中的说法
再比如，看到沙尘暴肆虐、火山爆发、飓风席卷、海啸狂飙、南方下雪等现象，一些正义感和责任感甚强的人士立马就会联想到温室效应，并振聋发聩地宣称这是大自然对人类的报复。其实，人类老老实实，大自然也不一定就会风调雨顺，就不报复。在没有搞清楚准确的因果关系之前，最好保持敬畏之心和谦逊之态。也不要太高看人类了。人类左右不了大自然。顶多是人类中的一部分人，以某种借口，正色铿锵、情真意切地忽悠另一部分人而已。有时以极端的事例，有时以科学的名义。
回到企业管理这一主题上来。看到某个企业在某些方面表现得特殊，就断定这种特殊性是其成功的原因，于是跟风效仿。这跟看到一个抽烟的人恰巧长寿自己也拼命抽烟没什么两样。也就是说，东施效颦，赶上的可能正好是西施不雅时的模样。同样，你不能看人家微软年终庆功会上光用于大虾的花费就得上百万美元，就要如法炮制。无论你消耗掉多少大虾，结果大概仍然还是和微软沾不上边儿。
说起企业家，人们立刻就会想到冒险，似乎敢于冒险和喜欢冒险是企业家的天职。其实，你如果真去问问那些企业家（某些研究者已经这样做了），他们很可能会告诉你，他们并不比普通人更喜欢冒险。毕竟，练的是自家的买卖，谁不心疼钱呢？但实际上，他们确实比别人更勇于冒险。这又怎么解释呢？有这样一种可能，那就是企业家其实是被自己蒙在鼓里（self-deluded）。也就是说，由于他们过于自信和乐观，别人认为有风险的事情，在他们看来不过稀松平常。于是，他们对待风险的敏感度较低；当别人认为他们已经在如履薄冰、铤而走险的时候，他们却会自觉如沐春风、洋洋得意。这个解释由美国俄亥俄大学费雪商学院的巴尼（Bar-ney）和他的同事布思尼茨（Busenitz）在1997年发表的一篇文章中提出，他们是通过问卷调查研究得出上述结论的。请看案例1.5中的描述。
随机挑选一组企业家（自己创建企业者）和一组掌管大企业的管理者（职业经理人），并对他们在两个方面进行问卷调查。两组的人数都在100人左右。
第一，问五个常识性的问题。每个问题有两问：第一问要求在两个备选答案中选一个（比如，哪种病引发的死亡人数更多，是癌症还是心脏病？）。第二问是问被调查者对自己的答案的自信程度，从50%（完全瞎猜）到100%（完全自信）。对于五个问题的第一问，企业家和经理人的平均得分相差无几。对于第二问，企业家对自己答案的自信程度大大高于经理人，尤其是在他们的答案是错误的时候。
第二，问一个管理决策方面的问题。一台进口的机器出了故障，必须选择一种方案来替换这台出故障的机器：（1）选美国生产的机器，你的“朋友”最近才买过一台这种机器，迄今为止还没出现过问题；（2）选外国生产的机器，这种外国机器出故障的可能性从统计概率的角度来讲比美国生产的机器要小。结果，一半左右的企业家们决定买美国生产的机器，90%的经理人决定买外国生产的机器。
资料来源：Busenitz, L.W.，&Barney, J.B.（1997）.Differences between entrepre-neurs and managers in large organizations：Biases and heuristics in strategic decision-making. Journal of Business Venturing ，12（1），9—30.本书作者翻译整理。
在上例中，从第一方面的调查结果看，企业家通常比经理人更自信和乐观应该说是一个基本的事实。企业家在自己判断错误的时候尤其自信的事实，也说明他们对风险的估计大概相对不足，或者说他们对潜在的风险表现得不够敏感。这一点也可以通过第二方面的调查结果得到佐证。很多企业家可能这样认为：概率只是概率，高点、低点区别不大，况且我的朋友买的美国生产的机器就没出问题，到我这儿也不可能出问题。乐观自信的人更关注的是成事儿的概率，保守谨慎的人更关注的是出事儿的可能性。并且，乐观自信的人比较容易以偏概全，不假思索地由特殊而推断一般。这时的错误在于盲人摸象，而不是窥豹见斑。
其实，完全用自信乐观与否来解释上述结果是不全面的。企业家和经理人扮演的角色不同，决策准则和结果当然也会有很大差异。企业家是给自己干，经理人是给别人做代理。企业家的理想是通过努力取得成就，经理人的愿望是有秩序地执行任务。企业家更容易诉诸激情，经理人更容易归于理性。企业家对自己的行为负责，无须过多考虑如何向他人解释；经理人必须考虑决策的负面效应，以及如何向所有者交差。按照风险概率高低做决策，既显得有理有据、尊重科学，又能避免责任、自圆其说。难怪90%的经理人都做出相对比较理性的选择。寻求成功和避免错误是两种截然不同的行为理念和规范。
过于乐观自信，对风险不够敏感，导致很多企业家惨遭失败。同样，过于理性和保守，对风险一味规避，导致很多管理者庸碌无为、难成大事。当然，当你没什么可守的时候，你不可能成为保守主义者。而当你的任务是给已经长大的企业当管家时，相对理性和规矩便是在情理之中的，这是角色使然。经理人的这种角色是企业家代替不了的。但是，创业仍然需要企业家来担纲。企业家的这种角色也是经理人代替不了的。创业要有成就，就必须像企业家那样乐观自信、敢冒风险，尽管总体而言，创业失败的概率远远高于成功的概率。当自信和乐观巧遇使得自信和乐观获得正当存在的理由时，企业家便有幸能够成功。
理性的人调整自己去适应世界；不理性的人总是试图调整世界来顺应自己。因此，所有的进步取决于不理性的人。
萧伯纳
是不是某些人天生就是企业家呢？这是一个应该由基因学进一步研究的课题。基于对同卵双胞胎和异卵双胞胎的比较研究，现在已经有初步的证据表明，基因确实影响人的创业倾向。至少我们发现企业家的决策往往与众不同。我们大家都困囿于有限理性，企业家则可能更不理性。认知偏差也许成了他们有别于常人的“优点”，使之义无反顾地跳入创业大潮。否则，如果只是简单地分析一下失败的概率，他们可能早就停止任何尝试了。