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无论是企业的高管团队还是工厂的班组车间，决策往往是在某个小组情境内具体做出的，或者由小组共同决策的，而不是某个人在真空中完全凭自己的喜好与想象单独进行的。因此，有必要考察作为群体决策主体的小组（Group）或者团队（Team）。本书中并不明确区分二者的细微差别，有时将其互换通用，特指一个组织内部更小的群体。
团队协作（Teamwork）在现代组织中日益占有突出和重要的地位。如何使得团队在保持凝聚力和抱团的同时尽量容忍和充分发挥成员的独立思考能力与个人特长，是决定团队决策质量和行为绩效的重要因素。一个团队，如果长期缺乏共识以及有助于达成共识的决策机制，可能会导致人心涣散、摩擦不断，无法有效地完成其共同的任务；而如果一个团队过分强调共识，则可能会出现另外一种同质化思维的极端，同样具有较大的潜在误区和风险。
下面，我们首先讨论群体思维的现象以及团队共识正反两方面的效应，然后进一步聚焦在群体决策中精英与他人的关系上，并讨论独裁决策的成效与弊端。最后，我们介绍社交网络在新时期群体决策中的应用。
在组织心理学中，有一个所谓群体思维（Groupthink）的说法，所指的正是一个小组中的人员所展现出的貌似同质性的思维方式以及近乎完全一致的观点与价值取向，亦即团队的高度共识（Consensus）。这种群体思维现象，既可以出现在负责企业战略制定与实施的高层管理团队中，也可以发生在负责执行具体项目与任务的基层工作小组中。因此，管理决策者有必要了解群体思维的成因和对小组绩效的正反面影响，以及在整个组织管理中的角色与作用。
通常情况下，这种群体思维现象在文献中是被作为一种偏差和误区来对待的。这是因为，群体思维的出现，很可能是小组中占主导地位的强势成员将自己的思维方式、价值偏好和个人见解对整个团队的强加。这种表面上的虚假共识，必然存在某种程度的谬误和扭曲，使那些与主流意见相左的小组成员感到来自集体的压力，于是主动地自我审查、自我调整，以避免言行过激和自我孤立。
在实际中，群体思维的出现和存在，可能会导致一个团队忽略某些重要的外部刺激与不利信息，压制某些成员的独特见解和不同声音，掩盖成员间实际存在的利益冲突与意见分歧，混淆团队中不同的价值趋向和偏好排序，盲目地低估或者高估团队的集体实力，牺牲成员们的多样性思考可能给小组带来的新意和契机。而共识一旦达成，原先被团队否定过的东西，即使被逐渐证明是正确的，也很难重新成为团队的讨论议题。
如果说群体思维通常是用来名状负面情形的，那么群体共识则相对比较中性。在极端情况下，群体思维可以促成或展现某种共识（或曰虚假共识）。在其他情况下，共识可以是小组自然形成的结果。一些基本的共识，尤其是做事方法与评价标准方面的共识，乃是有效团队决策的必要基础。
“物以类聚，人以群分。”如果机缘允许，人们通常倾向于选择与自己的喜好、脾性和思路相投的人群。一个小组也会倾向于选择符合自己特性与规范的人。这样，双方有意识的互相选择，自然而然地会导致小组成员间相似的背景和经历、共同的诉求和期许、一样的态度和兴趣，从而造就小组中共享的价值取向、统一的思维方式、公认的行为做派，以及和谐一致的组织氛围。
此时的共识，源于团队成员超强的同质化特征，浑然一致、有机天成，乃是共同思维模式和真诚共识的自然流露，而非建立于某种外部因素之上的强加、高压、操纵或者说服。这种共识，可以增进团队成员间的相互信任和理解，减少沟通障碍，降低协调成本，增加团队的凝聚力和行动的专注与集中，有利于提高其业绩。显然，这种自然的团队共识，虽然本身的成因不一定扭曲，但仍然可能会由于思维模式的过于单一和偏狭而导致一个团队错误地判断时局，决策失利。
完全的群体思维，通常不仅思考的内容与结果相同，而且思维的模式和过程也近似或者相同。而团队的共识与分歧，不仅表现在具体的思维内容上，也表现在思维的章法、模式与过程上。然而，除了在被群体思维完全笼罩的团队中，这两种层次上的共识并不一定同时发生。大家可以推崇和实践相同的思维模式，而最终的思考结果和观点形成可能会不尽相同。或者大家的思维过程与模式虽然各异，却都能殊途同归，共同就某种思想和意见达成共识。我们可以想象，一个团队可能在具体目标和任务的重要性、紧迫性以及可行性上产生分歧，但仍然可以在业绩评判过程等指标方面做到思想一致、理念相同。
比如，大学里某系的教授们，由于各自的能力禀赋和研究方向及方法不同，可能会互不买账，有时甚至会对同一个研究课题得出截然相反的结论、观点和建议，并且谁也说服不了对方。这种学术上的争论，可能会让那些在系里就读的博士生们感到为难。但是，这些教授又可能在如何判定学术研究成果的分量（无所谓对错）和如何培养博士生等学术程序上有着惊人一致的共识。这种团队共识，以程序和范式上的思路共识为表象，其背后的严肃与神圣，可能会使其在团队中的实际影响与作用远远大于具体课题研究方面内容与结论共识之缺失所带来的冲突与纷争。
诚然，科学研究和发现不可能是一个一花独放的过程。群体思维，尤其是内容方面的群体思维，会导致思想狭隘，影响多视角、全方位的详尽探究和考察。然而，不同的视角和方法，可以由不同的团队分别进行尝试。一个小组不可能一应俱全、不计合力，还是应当有所集中和整合。即使要在内容和题材上百花齐放，至少在评判科研成果的路数上，大家应该有一个共通的标尺和量度；否则，一个团队或者一个组织便失去了必要的凝聚力，要么山头主义、帮派林立，要么个体户搭伙、散兵游勇。
显然，在通常的组织中，尤其是在现代企业中，团队的任务要比上述通常相对独立的科研活动更需要协调与配合。至少大家在思维范式和决策程序方面应该有一定程度的共识。就像古时一群猎人决定去什么方向打猎，与其每天争论不休，不如大家都同意依照一种固定一致的程序来进行决策，比如拿一块兽骨来烧，骨头从哪个方向先被烧裂口，就向哪个方向去狩猎。如果连这个基本的共识都没有，那么一个小组肯定决策效率低下、业绩不佳，甚至行将解散，因为它缺乏作为一个团队存在下去的理由。
需要指出的是，群体思维与团队共识，无论其成因如何，都并不一定是病态。是否会出问题的关键，首先在于群体思维是否恰好适应团队或者组织的任务环境的要求。比如，美国西南航空公司长期以来坚持统一思想，甚至坚持“任人唯亲”的人力资源政策。在员工遴选与聘任方面，他们只招募那些认同和信奉其“为顾客热情尽心服务”之价值观与经营理念的人，亦即跟现有组织主导想法一致的人，而不是那些很有本事的个人英雄以及与该公司的思路不相同的人。
如此，在一个组织面临的任务环境（比如飞行服务）相对常规稳定的情况下，群体思维和团队共识可以减少旁枝末节的袭扰，迅速确立标准理念，统一行为规范，集中精力进行其核心业务活动。这时的团队，享有大家共同认可和追求的使命目标、共同打造和遵守的操作规程、解决问题的明确渠道和方法、和谐一致的工作态度与精神面貌，以及建立在理解与信任基础上的相互关照与灵活变通，比如对员工家庭生活的谅解与尊重。
一个组织中相对基层的小组，通常的使命就是依照命令执行相对常规的任务，而不是集体去面对复杂多变的不确定性和突发性决策与挑战。此时的群体思维与共识可能正面效应多于负面影响。过分的思维发散会导致犹豫不决，思想混乱，忙于争吵，耽搁行动。比如，一个执行特定任务的军事小组，必须思想统一，命令统一，协作如一。此时玩的显然不是头脑风暴游戏，献计献策，集思广益。服从与执行才是天经地义的。
如果士兵们都开始独立思考，他们早就跑光了！
萧伯纳
于我而言，共识似乎是一个放弃所有的信仰、原则、价值观和政策的过程。因此，它是谁也不相信但谁也不反对的东西。
玛格丽特·撒切尔
显然，此时团队对任务的执行，并不是缺乏思考的盲目行动，只不过主要的思考任务是由上一级的指挥或者本团队的领导或专家等精英来完成的。有时需要详细的疏导与沟通从而逐渐达成共识。有时需要命令和时限来快速统一思想，明确团队目标与方针。“三大纪律，八项注意”就是某种群体思维的结晶。“支部建在连队”就是要保证基层战斗单元的思想和行动的一致性。
无论是一个小组还是整个组织，群体思维的内容如果可以随时翻盘刷新，则精英领袖的远见和远景可能迅速得到有效的实施与执行。此时的群体思维，则主要是精英成员的思维，甚至完全是小组或者组织中精英领袖一个人的思维。比如，比尔·盖茨在1996年将微软的群体思维从原先的稳做PC（个人电脑）王国的“老大”在短期内紧急转为争当网络时代之技术与产业核心。同样，华为最近的“让听到炮声的人来决策”，也是其群体思维的又一次承诺升级和集中体现。在这种氛围下，员工要不断地听到炮声。没有炮声，也要自己制造一些炮声。而听不到炮声的人，在这种组织中是很难生存下去的。
很明显，具有超强群体思维特征的组织或者团队，其果敢与执行力往往比较出色。然而，其成功的前提，在于群体思维的内容与结果是否顺应环境变化的潮流。如果顺应，则可不断成功转型。否则，必然囿于惯性、故步自封，比如柯达的高管团队对于传统成像技术的集体痴迷导致其在数码时代的集体失语。因此，高管团队中精英领袖的判断水准和决策质量，最终决定了企业的命运。所谓“成也萧何，败也萧何”。没有群体思维和团队共识的存在，无论决策正确与否，都无法被迅速有效地施行。如果群体思维存在，则错误或者英明都会被放大。
只有在精英领袖决策极端错误的情况下，群体思维才真正危险，会给小组或者组织带来惨重打击甚至灭顶之灾。尤其是在环境动荡、危机四起、灾难潜伏、巨变突发的情境下，或者一个企业原来的核心竞争力已经日薄西山、风光不再之际，如果一个团队或组织依然集体沉溺于过去的辉煌，不愿意承认现实，不能发现新的应对方略和发展契机，或者如果团队精英压制鼓吹改革的声音，拒绝自我调整的建议，则会导致团队与组织的自绝自缢。同样危险的是，团队精英过分自信地采取操之过急或者意气用事的行动，策动群胆，操纵集体，甚至不惜编造谎言与威逼利诱来煽动大家集体疯狂，齐心戮力，鲁莽行事，酿成悲剧。这种对组织构成的潜在危害和打击，恐怕才是学者们提出和研究群体思维现象的真实诱因和初始动机。
很无奈，群体思维的特征往往就是从众，而众人所追从的肯定是那些占强势主导地位的精英。群体思维，除非完全自然形成，大多数情况下实际上都是一种盲从。而盲从则必然是无论决策正确与否都要服从。不可能正确就从，不正确就不从。如果真是那样，也就不是什么盲从了。从这个角度来看，一个组织不能完全有效地处理与决策相关的信息，而只能是片面地把握和应对问题，这也就是组织层面的有限理性。这种情形，在大多数组织中亦是常态。
更无奈的是，我们大概不可能一方面期待群体思维和团队共识带来的强大执行力，另一方面又能同时防范错误的盲从。从决策规范和组织设计的角度来看，团队精英应该有意识地从程序上设计一些防范机制，以避免群体思维和习惯性共识所带来的潜在危害。比如，对组织中的重大决策要邀请公正独立的第三方专家进行诊断咨询，提出建议与批评。这样做的目的并不在于让别人代替自己决策，也不在于借外人之口来粉饰自己的主意，而在于帮助避免硬伤或者犯比较初级的错误。这种防范机制的设计必须要在决策之前完成，其使用必须制度化，而且需要实实在在地发自内心，认真虔诚。
最后，对于组织高层管理而言，一个具体的基层团队如果业绩出了问题，并不一定就是该团队的过错，很可能是高层管理者的决策错误，比如在分配任务时的渎职与失察。群体思维是一种在相对长期的固定交往和实践中形成的思维定势与行为常态，不太可能在短期内有所改变和突破。一个团队不可能一会儿长于群体协作，一会儿善于单兵作战，今天士卒思想行为整齐划一，明天各个诸葛亮般神机妙算。当一个抱团的团队被用在适当的任务环境中时，群体思维可能是竞争力的源泉和保障。当这种团队被错误地指派到需要大家集思广益、开动脑筋、多视角思维、创造性突破的任务环境中时，打败仗应该怪高层管理者用兵不当，而不应该责难基层团队的群体思维。
总之，与其抱怨群体思维带来的决策偏差和误区以及相应的不良结果，不如事前考虑好一个团队到底在多大程度上需要保持共识，在多大程度上允许公开的质疑、反对、批评，是应该一人独断还是民主集中，是否可以容忍小组中思想和行为的多样性。